Le vocabulaire des idées est devenu flou, et il est parfois difficile de s'entendre sur un lexique commun. Pour aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel et compréhensible par tous, nous avons établi une chaîne logique très simple, basé sur des travaux de plusieurs penseurs de l'innovation. La voici : l’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit. La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème. L'invention, c'est la créativité appliquée au réel. Enfin l'innovation, c'est l'invention appliquée au marché.
Un focus group, ce n’est pas un groupe de personnes à qui l’on va poser des questions tour à tour. Un focus group, c’est un groupe de gens qu’on rassemble et qu’on observe. On a un sujet à partager avec eux. Ils vont parler, se taire, se couper la parole, s’imposer, se mettre en retrait, parler plus fort ou s’engueuler. Ils vont peut-être s’entendre, articuler une pensée de groupe ou se quitter fâchés. Un focus group, ce n’est que l’observation de ces échanges, de ces comportements, de ces silences. Si votre focus group ce n’est pas ça… alors votre focus group n’est pas un focus group. Au mieux, ce sont des entrevues au rabais, par paquet de dix. Si vous n’avez pas l’intention d’observer les interactions des participants, alors vous n’avez pas besoin d’un focus group. Vous allez préférer des entrevues ethnographiques individuelles dans un contexte favorable aux échanges.
Nous avons deux leviers pour changer un comportement. Nous pouvons augmenter la motivation ou simplifier l'action. Évidemment, plus la motivation est forte et plus l’action est facile, plus le changement s’opérera avec succès. Cependant, si vous voulez agir sur ce changement de comportement, il sera plus efficace de simplifier le changement que de rendre l’individu plus motivé.
Sans que vous ne le sachiez, vous êtes une marque. Les gens veulent savoir de vous ce que vous faites, comment vous le faites, et pourquoi vous le faites. Assurez-vous que ce que vous avez en tête est bel et bien compatible avec ce que les gens pourraient voir de vous sur Internet. Pour ce faire, misez sur la constance et la cohérence.
Le Black Friday, autrefois célébré, est désormais critiqué pour ses impacts écologiques et sociaux : forte empreinte carbone et conditions de travail précaires. Le mouvement anti-Black Friday, avec des initiatives comme « Repair Friday » de Veja ou « Don’t Buy This Jacket » de Patagonia, propose une alternative durable. Consommer moins, réparer davantage et privilégier l’essentiel devient un acte de résistance face à la surconsommation. Ce mouvement redéfinit nos habitudes d’achat, incitant à un rapport plus réfléchi et responsable à la consommation.
La stratégie joue un rôle crucial en servant de boussole aux organisations, les guidant à travers les défis compétitifs et les opportunités du marché pour atteindre leurs objectifs à long terme. Elle englobe dix stratégies essentielles : la stratégie d’affaires, pour établir la direction future ; la stratégie de marque, pour se différencier sur le marché ; la stratégie marketing, pour augmenter l’attractivité et la fidélité de vos différents publics ; la stratégie de communication, pour uniformiser et faire vivre la marque ; la stratégie comportementale, pour influencer positivement les actions ; la stratégie de segmentation, pour adapter un produit ou un service à son — ou ses — publics ; la stratégie de pitch, pour engager et convaincre ; la stratégie éditoriale, pour assurer une présence de contenu alignée ; la stratégie d’intelligence artificielle, pour exploiter les technologies avancées ; et enfin la stratégie de corpus, pour soutenir l’innovation grâce à la gestion des connaissances. Ensemble, ces stratégies offrent un cadre dynamique pour naviguer avec succès dans l’environnement d’affaires actuel.
Le Tsundoku, loin d'être une mauvaise habitude, peut se révéler être un atout précieux pour les gestionnaires d'entreprise. Il encourage l'ouverture d'esprit, la gestion efficace du temps et offre une source inépuisable d'inspiration et de connaissances. En adoptant une approche réfléchie et organisée du Tsundoku, tout gestionnaire peut transformer cette pile de livres non lus en une précieuse ressource intellectuelle.
Il existe une relation symbiotique entre les médias et les différents segments sociaux : chaque niveau de la segmentation sociale interagit avec et à travers les médias, et ces groupes agissent eux-mêmes en tant que médias dans l'ère numérique. Les médias traditionnels ciblent la masse, tandis que les médias spécialisés servent des niches spécifiques. Les plateformes de médias sociaux permettent aux crews de créer et partager leur propre contenu. Les clans utilisent les médias pour des communications personnelles et intimes. Les segments sociaux jouent eux-mêmes un rôle de médias, influençant et partageant des informations au sein de leurs réseaux.
Pour un gestionnaire réaliste et pragmatique, comprendre et maîtriser le logos signifie avant tout assurer la cohérence, la clarté et la force de son discours stratégique. Une identité visuelle forte est essentielle mais jamais suffisante. Ce qui donne une véritable profondeur à une marque, c’est la capacité de structurer clairement sa raison d’être et ses actions autour d’un discours rationnel et cohérent. Une marque sans logos risque de se fragmenter, de perdre en pertinence et de disparaître progressivement de l’esprit des consommateurs. Ainsi, chaque décision stratégique doit être évaluée à l’aune de ce logos : correspond-elle véritablement à la logique profonde et à la raison d’être de l’entreprise ? En somme, passer du logo au logos n’est pas une simple subtilité linguistique : c’est un choix stratégique essentiel pour assurer la pérennité, la crédibilité et la résilience d’une marque dans un environnement complexe et changeant.
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La complexité croissante dans les entreprises contemporaines peut parfois sembler inévitable. Cependant, comme le montrent Spear et Kim, il existe des moyens concrets de la gérer. En simplifiant les processus, en ralentissant le rythme pour mieux contrôler les variables, et en amplifiant les succès, les leaders peuvent transformer leurs organisations, les sortir de la zone de danger, et les amener vers une performance durable et maîtrisée.
En 1975, Steven Sasson, employé chez Kodak, invente la caméra numérique. Kodak, trop préoccupée par le succès de ses pellicules photographiques, contrairement à ses concurrents — Fuji, Canon et Nikon —, n’apporte pas plus d’importance au développement de cette nouvelle technologie. Cette situation, considérée comme de la myopie optimiste, amène à la faillite de l’entreprise en 2012. Finalement, le succès vient à l’entreprise qui décide de s’adapter aux changements et le déclin suit celle qui l’ignore.
