




La "marque personnelle" commence inévitablement par... la marque. Une marque c'est trois réponses à une question que votre interlocuteur se pose : "mais qui êtes-vous" Il veut être séduit, charmé, persuadé. Cette démarche n'est pas uniquement rationnelle. Si c'était le cas, personne n'achèterait une Tesla à 100 000$ ou un iPhone à 2 000$. Nous devons faire un choix éclairé... et émotif.
Pour que les gens vous connaissent, c’est assez simple : ils vont vous "stalker" — fouiller internet pour mieux vous connaître. Votre produit c’est le côté utilitaire de votre marque: c'est votre CV, vos expériences, votre expertise. Qu’est-ce que cette personne va faire pour moi Le fameux « What’s in it for me? ». Fournissez à votre auditoire assez de détails pour combler son appétit de connaissance. Si certaines personnes vous choisissent par hasard ou avec distraction, certains autres auront accumulé des heures et des heures de recherches avant de vous choisir. Faites ce travail comme il faut.
Votre attitude, c’est ce qui vous rend attachant. Prenons l’exemple de Ricardo. Qu’a-t-il fait Il a rendu la bouffe accessible. Avant lui, Josée Distasio avait pavé le chemin d’un Québec gastronomique, mais peut-être un peu intimidant. Ricardo a tout simplifié, tout expliqué. Et surtout, il a su se mettre sur le chemin de celui ou celle qui voulait apprendre. Il est devenu utile. Les livres de recettes, boutiques et autres ustensiles de cuisine n’ont été que des accessoires. Ce qui a fait le succès de Ricardo, c’est sa simplicité, son attitude. Alors… qui veut incarner le Ricardo de sa spécialité Qui veut faire des vidéos YouTube Qui veut devenir mon confident, la personne vers qui me tourner quand je ne sais pas Bonne nouvelle, il y a une place à prendre. Bonne nouvelle encore, il y a plusieurs places à prendre. Ne sous-estimez pas la puissance commerciale de votre attitude.

Pour l’idéal, c’est un peu plus compliqué. Alors, voyons-le comme ceci : si les gens se reconnaissent dans vos valeurs, dans ce qui vous anime, dans ce qui vous réveille le matin... alors c’est gagné. Il faut bâtir sur ce lien émotif avec vos interlocuteurs. Vous partagez certainement des valeurs, une vision d’un monde qui peut être embelli, un appétit pour l’innovation ou l’écologie… peu importe : les gens ont besoin de l’entendre. Ainsi, vous transformez vos clients en fans. Et avec Facebook, pas d’excuse : si vous avez quelque chose à dire, vous aurez quelqu’un pour l’entendre.

Une fois que vous avez établi votre Produit, votre Attitude et votre Idéal, une vérification s'impose : est-ce que c'est bel et bien ce que les gens voient de vous Il faut alors le vérifier sur vos réseaux sociaux. Admettons que vous vous définissiez comme "créatif" ou "aventurier"... Est-ce bel et bien l'image que vous projetez sur les réseaux sociaux? À travers vos publications, vos commentaires, vos apparitions, etc. vous bâtissez une véritable ligne éditoriale qui sera votre marque auprès d'un public qui ne vous connait pas.
Sans que vous ne le sachiez, vous êtes une marque. Les gens veulent savoir de vous ce que vous faites, comment vous le faites, et pourquoi vous le faites. Assurez-vous que ce que vous avez en tête est bel et bien compatible avec ce que les gens pourraient voir de vous sur Internet. Pour ce faire, misez sur la constance et la cohérence.
Un pitch, c'est bien plus qu'une suite d'idées bien formulées. C'est une véritable orchestration d'arguments, choisis avec soin, organisés dans le bon ordre, exprimés avec le bon ton. Car convaincre un investisseur, séduire un client ou rallier un partenaire ne repose jamais uniquement sur la logique. Cela passe aussi par l'émotion, la preuve sociale, la valeur partagée, ou encore la simplicité d'une solution qui fait mouche.
Maîtriser les différents types d'arguments, c'est s'offrir la liberté de construire un discours qui frappe juste, qui emporte l'adhésion et qui transforme une simple écoute en véritable engagement. Certains arguments rassurent, d'autres inspirent. Certains déclenchent une décision immédiate, d'autres construisent une confiance durable. Le secret Choisir le bon levier au bon moment, selon son auditoire et selon l'objectif du pitch.
Voici donc les principaux types d'arguments à connaître, illustrés par un même exemple concret : on va changer la machine à café du bureau! Voyons voir...
Lorsque l'on cherche à convaincre un public rationnel, l'argument logique est incontournable. Il s'appuie sur des faits concrets, des chiffres et des statistiques vérifiables. Ce type d'argument montre que l'idée proposée repose sur des bases solides et qu'elle répond de manière mesurable à un besoin ou un problème. En apportant des preuves tangibles, on réduit l'incertitude et on rassure les décideurs.
L'argument d'analogie permet de rendre une idée complexe plus accessible en la comparant à une situation familière. Cette approche aide l'auditoire à mieux comprendre et à visualiser le concept en s'appuyant sur des repères connus. L'analogie crée des ponts cognitifs qui simplifient le raisonnement et rendent le message plus marquant.
Au-delà des chiffres, ce sont les émotions qui déclenchent l'action. L'argument émotionnel joue sur des sentiments universels – comme l'espoir, la peur, l'appartenance ou la nostalgie – pour créer une connexion profonde et immédiate. Une bonne histoire ou une image forte peut marquer les esprits bien plus qu'un raisonnement logique. Cet argument est essentiel quand on veut engager le public à un niveau personnel.
Face à des auditoires sceptiques, l'appui d'une figure reconnue ou d'une institution crédible peut faire toute la différence. L'argument d'autorité consiste à s'appuyer sur des experts, des certifications ou des références solides pour légitimer le propos. Cela rassure, crédibilise et renforce la confiance envers l'idée présentée.
Quand le pitch est aligné avec les principes et les croyances du public, il devient plus puissant. L'argument de valeur met en lumière les convictions partagées, créant un sentiment d'appartenance et de cohérence. Cela permet d'ancrer l'idée dans des principes forts, qu'ils soient environnementaux, sociaux ou culturels.
Parfois, la meilleure façon de convaincre, c'est de montrer l'efficacité directe et les bénéfices immédiats. L'argument utilitaire met en avant ce que l'auditoire a concrètement à gagner en termes de temps, d'argent ou d'effort. Il répond à la question classique : « Qu'est-ce que j'y gagne »
Ce qui est rare est souvent perçu comme précieux. L'argument de rareté crée un sentiment d'urgence en soulignant le caractère limité ou exclusif d'une opportunité. Il incite à l'action immédiate et réduit les hésitations.
Les histoires sont puissantes, car elles rendent les idées concrètes et mémorables. L'argument narratif consiste à raconter un cas réel ou une anecdote marquante qui illustre le problème et la solution. Cela humanise le propos et capte l'attention.
Comparer pour mieux convaincre. L'argument de contraste présente deux situations opposées : une sans la solution et l'autre avec. Cela permet de mettre en lumière la valeur ajoutée et les bénéfices tangibles.
Le comportement des autres influence fortement nos décisions. L'argument social s'appuie sur le principe de la preuve sociale en montrant que d'autres personnes ou entreprises ont déjà fait ce choix.
Face à la complexité, la simplicité séduit. Cet argument met l'accent sur la facilité d'utilisation, d'implémentation ou de compréhension d'une solution.
Quand l'aspect financier est central, cet argument permet de montrer le retour sur investissement ou les économies réalisables. Il répond directement à la préoccupation du « combien ça coûte ».
Certaines décisions reposent sur des principes éthiques ou responsables. Cet argument appelle à l'engagement moral ou à l'action solidaire.
Quand le marché est saturé, se démarquer devient crucial. Cet argument met en valeur les spécificités uniques qui distinguent la solution de la concurrence.
S'inscrire dans les tendances futures peut rassurer sur la pérennité d'une idée. Cet argument montre que la solution est en phase avec les évolutions à venir.
En fin de compte, un pitch convaincant ne repose pas sur un seul type d'argument, mais sur l'art de les combiner avec justesse. L'enjeu est de savoir quand rassurer, quand émouvoir, quand prouver et quand inspirer...
Ce sont les penseurs grecs qui, les premiers, ont jeté les bases d'un discours efficace. Les voici :
Une pensée bien organisée : D'abord, les penseurs de la Grèce antique pesaient le pour et le contre avant de prendre une décision. Un bon discours commence donc par « l’idée générale, les pour/les contre, notre décision ».
Un langage commun : Ensuite, les penseurs grecs insistaient sur l’importance d’un langage commun et d’une culture générale partagée avec tous. D’abord pour être compris de tous, ensuite, pour créer un lien social entre les gens. Pareil pour votre discours : un langage clair, dénué de vocabulaire technique, des arguments universels que tout le monde peut comprendre.
Le rythme : Un discours, c'est oral. Même s'il est écrit, il est fait pour être lu à haute voix. Vous allez vous rendre compte que les pauses, les répétitions, les montées en puissance sont fondamentales pour véhiculer votre message. La parole est « habitée par le rythme ».
La rationalité : Un bon discours repose sur une pensée rationnelle. Pour nous, cela revient à l’importance d’un raisonnement bien mené, basé sur l’observation du réel. Un bon discours, c’est un raisonnement évident, un déploiement logique et un argumentaire solide.
Toucher l’âme : ... Mais la rationalité ne suffit pas. Un bon discours doit créer un climat affectif « propre à entrainer l’adhésion ». Il faut marquer les esprits, donner des exemples, utiliser des métaphores. Il faut raconter une histoire forte.

C'est à René Descartes et sa méthode que nous devons les secrets d'un raisonnement scientifique bien mené. Or le discours répond aux mêmes quatre règles. Les voici :
Règle de l’évidence : Il faut éliminer le probable pour déterminer le vrai, le clair et le distinct. C'est l'idée principale de votre discours, c'est ce qui est évident, sans équivoque, c'est l'idée générale.
Règle de l’analyse : Il faut décomposer les difficultés en éléments plus simples. C'est le principe de tout processus de recherche. On sépare pour analyser. Ce sont vos trois ou quatre points phares. Ceux qui soutiennent l'idée générale.
Règle de l’ordre : Il faut penser du plus simple au plus complexe, dans une chaîne démonstrative. Admettons que vous ayez trois arguments phares. L'erreur classique est de se lancer immédiatement dans un point et de dérouler tous les sous-points jusqu'à épuisement. L'auditeur est déjà perdu... et déjà vous passez au point 2. Votre discours devient difficile à suivre. Voici comment procéder :
"Voici mon idée générale. Je vais la développer en trois points : point 1 (facile), point 2 (facile), point 3 (facile). Pour être plus précis, point 1 (plus de détails), point 2 (plus de détails), point 3 (plus de détails). Mais si vous voulez vraiment tout savoir, point 1 (complexe), point 2 (complexe), point 3 (complexe). Avant de quitter, j'aimerais vous rappeler que : point 1 (facile), point 2 (facile), point 3 (facile)... et c'est pour ça que idée générale."
Règle du dénombrement : il faut pouvoir revenir en arrière dans le raisonnement. Il faut que chacun de vos arguments, simple ou complexe, puisse être "raccordé" à l'idée générale. On doit pouvoir identifier facilement sa place dans votre rhétorique.

C'est en visionnant des centaines de présentations et de pitchs que nous sommes arrivés à la conclusion qu'un discours fort contient toujours quatre ingrédients indispensables : l'ambition, la conviction, la crédibilité et le crédo.
L'ambition : Que voulez-vous changer dans ce monde? Que voulez-vous régler Ce n'est pas simplement votre mission, cela va au-delà : quelle est la raison d'être de votre marque. Pas l'argent. Pas le succès. Pas vous. Cet idéal doit être plus grand que votre propre réussite, que vos résultats financiers, que votre valeur en bourse. L'ambition doit vous dépasser. C'est une cause plus grande que vous qui mérite que vous y investissiez de l'énergie. C'est ce que vous allez dire à vos employés, à vos clients, à vos actionnaires, vos concurrents - et qui rassemble tout le monde. C'est une phrase qui pourrait commencer par "nous voulons". L'ambition est la raison pour laquelle vos clients vont vous choisir. Encore mieux, c'est ce qui mobilise vos employés ou séduit les futurs candidats à l'embauche.
La conviction : C'est ici que s'exprime votre motivation, votre croyance, votre combat ou votre obsession. C'est ce qui justifie que vous ayez une nouvelle option à proposer au marché. C'est une phrase qui commence par "nous pensons que".
La crédibilité : En quoi êtes-vous légitimes dans la quête que vous menez? Une promesse qui repose sur une expertise, sur un engagement qui dure, sur votre capacité de livrer la marchandise est capitale. Vous ne pouvez pas vous lancer dans une promesse incohérente avec votre histoire, personne ne le comprendrait. Ni vos employés, ni le marché, ni les consommateurs. En revanche, cette expertise peut être "perpendiculaire" et pas nécessairement "parallèle" à votre expérience. Par exemple, il était légitime qu'Elon Musk révolutionne le marché de l'automobile. Pas parce qu'il connaissait l'automobile... mais parce qu'il avait déjà révolutionné le marché de la banque, qui n'était pas très ouvert à l'innovation au début des années 2000. C'est une phrase qui peut commencer par "d'ailleurs"...
Le crédo : Le crédo est une phrase infiniment simple - parfois simpliste qui résume parfaitement votre ambition. "Apple reinvents the phone", "Dove real beauty", "L'Oréal, parce que je le vaux bien", etc. C'est ce que vous allez répéter partout, tout le temps et à tout le monde. C'est ce qu'il faut retenir de votre marque, c'est ce que la marque va faire vivre aux gens... C'est la constance qui compte : répétez toujours la même chose. Répétez toujours. La même. Chose.

Dans le brouhaha médiatique permanent, les marques ont comme défi de se faire entendre, reconnaître et enfin d'être comprises. Facile à dire, mais comment faire? Quel est le secret de ces marques qui réussissent à être aussi claires dans leurs prises de parole Nous avons décrypté des centaines de vidéos de "pitch" et découvert une mécanique infaillible pour être sûrs d'avoir un message porteur : ambition, conviction, crédibilité, crédo.
Que voulez-vous changer dans ce monde? Que voulez-vous régler Ce n'est pas simplement votre mission, cela va au-delà : quelle est la raison d'être de votre marque Pas l'argent. Pas le succès. Pas vous. Cet idéal doit être plus grand que votre propre réussite, que vos résultats financiers, que votre valeur en bourse. L'ambition doit vous dépasser. C'est une cause plus grande que vous qui mérite que vous y investissiez de l'énergie. C'est ce que vous allez dire à vos employés, à vos clients, à vos actionnaires, à vos concurrents - et qui rassemble tout le monde. C'est une phrase qui pourrait commencer par "nous voulons". Prenons l'exemple de Martin Lundstedt, CEO de Volvo. En 2016, il annonce : "Notre objectif : zéro mort à bord (ou à cause) d'une Volvo (neuve) d'ici quatre ans". Rien de moins!
Au-delà du cri de ralliement de la marque, cette ambition est devenue un véritable guide pour le développement des innovations de la marque, comme ce dispositif qui empêche un conducteur de prendre le volant s'il est ivre ou distrait. Volvo n'a pas hésité à identifier un problème propre à toute l'industrie, et à se l'approprier comme un combat à mener : « chez Volvo Cars, nous n’acceptons pas que 1,3 million de personnes meurent chaque année dans le monde des suites d’un accident de la route ».
L'ambition est la raison pour laquelle vos clients vont vous choisir. Encore mieux, c'est ce qui mobilise vos employés ou séduit les futurs candidats à l'embauche.

C'est ici que s'exprime votre motivation, votre croyance, votre combat ou votre obsession. C'est ce qui justifie que vous ayez une nouvelle option à proposer au marché. Pour continuer avec Volvo, la marque est persuadée que pour atteindre son ambition, il faut plus de technologies intelligentes à bord des véhicules. C'est une phrase qui commence par "nous pensons que". Nous voulons une route plus sûre et nous pensons que la technologie peut contribuer à cet objectif.

En quoi êtes-vous légitimes dans la quête que vous menez? Une promesse qui repose sur une expertise, sur un engagement qui dure, sur votre capacité de livrer la marchandise est capitale. Vous ne pouvez pas vous lancer dans une promesse incohérente avec votre histoire, personne ne le comprendrait. Ni vos employés, ni le marché, ni les consommateurs. En revanche, cette expertise peut être "perpendiculaire" et pas nécessairement "parallèle" à votre expérience. Par exemple, il était légitime qu'Elon Musk révolutionne le marché de l'automobile. Pas parce qu'il connaissait l'automobile... mais parce qu'il avait déjà révolutionné le marché de la banque, qui n'était pas très ouvert à l'innovation au début des années 2000.
Pour poursuivre sur la route de Volvo, sa légitimité en matière de sécurité est historique, et n'hésite pas à rappeler la vision des fondateurs : « Les voitures sont conduites par des femmes et des hommes. Le principe directeur de tout ce que nous faisons chez Volvo est – et doit rester – la sécurité ». C'est une phrase qui peut commencer par "d'ailleurs". Nous voulons une route plus sûre et nous pensons que la technologie peut contribuer à cet objectif... D'ailleurs, la sécurité est au centre de nos préoccupations depuis toujours.

Le crédo est une phrase infiniment simple - parfois simpliste qui résume parfaitement votre ambition. "Volvo = Sécurité", "Apple reinvents the phone", "Dove real beauty", "L'Oréal, parce que je le vaux bien", etc. C'est ce que vous allez répéter partout, tout le temps et à tout le monde. C'est ce qu'il faut retenir de votre marque, c'est ce que la marque va faire vivre aux gens... Et Volvo martèle le même message depuis sa création. La sécurité avant tout. La sécurité et rien d'autre. La performance, le design, le confort sont des arguments toujours secondaires dans les campagnes publicitaires du constructeur. C'est la constance qui compte : répétez toujours la même chose. Répétez toujours. La même. Chose.

Le pathologiste va prendre une décision totalement folle : conserver le cerveau d’Einstein pour tenter de percer le secret de son intelligence. Einstein n’avait laissé aucune instruction précise autorisant son étude. Son fils donnera son accord à des recherches scientifiques, à condition qu’elles restent discrètes.
Harvey photographie le cerveau sous tous les angles, le mesure, puis l’emporte à Philadelphie. Sa préparation prendra plusieurs mois : quelque 240 morceaux et des centaines de fines lamelles pour le microscope. Il contacte des spécialistes et préfère souvent leur livrer lui-même les échantillons.
Les morceaux se retrouvent ainsi dispersés dans différents laboratoires américains. Mais rien de spectaculaire n’apparaît. Un chercheur qui étudie le thalamus n’y voit rien qui distingue Einstein d’un homme ordinaire de cet âge. Les années passent, sans publication scientifique. Le grand projet tombe peu à peu dans l’oubli.
Avance rapide. 1978, vingt-trois ans plus tard. Steven Levy, jeune journaliste du New Jersey Monthly, retrouve Harvey à Wichita, au Kansas. Et ce qui reste du cerveau? Tout simplement dans son bureau : deux bocaux, rangés dans un carton à cidre rempli de journaux froissés.
Le reportage relance l’intérêt pour cette histoire. Les études viendront ensuite, à partir des fragments et des photographies conservés. L’anthropologue Dean Falk et d’autres chercheurs y repéreront plusieurs particularités. De quoi nourrir notre réflexion sur l’innovation… sans prétendre avoir découvert la recette du génie.

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas particulièrement gros : il pesait 1 230 grammes, un poids qui n’avait rien d’exceptionnel pour un homme de son âge. Ce qui a surtout intrigué les chercheurs, ce sont certaines particularités de son organisation. Les études ne permettent pas d’affirmer qu’il avait 17 % de neurones en plus ni davantage de matière blanche dans l’ensemble du cerveau.

Dans le cerveau d’Einstein, plusieurs régions du corps calleux étaient plus épaisses que chez les groupes auxquels les chercheurs l’ont comparé. Ce faisceau de matière blanche est un réseau de quelque 200 millions de fibres nerveuses qui relient les deux hémisphères. Une étude publiée en ligne en 2013 y voit l’indice possible de connexions plus développées. Elle ne mesure toutefois pas la vitesse de circulation de l’information et ne démontre pas que cette anatomie explique son génie. Pour notre entreprise imaginaire, retenons l’importance de faire circuler l’information. Voyons maintenant quelles fonctions nous pourrions relier…

Le lobe pariétal participe à l’intégration des informations sensorielles, à la représentation de l’espace et à certains raisonnements mathématiques. Une étude de Sandra Witelson et de ses collègues, publiée en 1999, décrit le cerveau d’Einstein comme environ 15 % plus large au niveau de certaines régions pariétales que les cerveaux comparés. Il s’agit d’une différence de largeur, qui ne permet pas de chiffrer une capacité intellectuelle supérieure.

Dans le cerveau d’Einstein, certaines régions pariétales présentaient une anatomie inhabituelle. Ces observations ont nourri des hypothèses sur ses capacités de raisonnement spatial et mathématique, sans démontrer un développement de la pensée abstraite au détriment du langage. Interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard, Einstein décrivait une pensée d’abord visuelle, parfois musculaire, dans laquelle les mots intervenaient ensuite. Cette réponse a été publiée en 1945.

Le cortex préfrontal joue un rôle important dans les fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait : planifier, décider, prioriser et agir. Celui d’Einstein présentait plusieurs particularités anatomiques. Leur observation ne suffit pas à expliquer ses capacités; le rapprochement avec une direction exécutive en entreprise reste une métaphore.
L’histoire de Goya a, elle aussi, de quoi surprendre. En 1888, on exhume à Bordeaux le corps du peintre en vue de son rapatriement en Espagne. Stupeur… sa tête a disparu. Les circonstances de cette disparition restent mystérieuses; l’attribuer avec certitude à un anatomiste serait aller trop vite. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait au XIXe siècle : on pensait alors pouvoir lire la personnalité et les facultés intellectuelles dans les formes du crâne. Cette théorie est aujourd’hui discréditée.
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Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir
Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.
Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:
La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.
La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.
C’est la plus grande fierté d’un artisan. Le savoir-faire est la récompense d’une vie de travail acharné, à vouloir faire toujours mieux, toujours autrement. Le savoir-faire c’est le temps qui récompense la valeur, c’est un actif précieux pour une entreprise. Preuve de sa valeur, plus de 180 entreprises utilisent le mot « savoir-faire » dans une marque déposée au registraire de la propriété intellectuelle, sans compter les milliers d’autres qui affichent cette promesse partout sur leurs édifices, leurs camions, ou en signature de leurs courriels. Le savoir-faire, c’est ce que vos clients viennent chercher chez vous. Oui, c’est vrai.. Mais cela ne suffit plus.
C’est devenu le nouveau mantra des entreprises qui misent sur l’expérience client. Le savoir-être est précieux pour développer une clientèle, écouter ou comprendre. C’est une vertu capitale dans un monde qui s’est numérisé. Le savoir-être est une poignée de main franche, un regard bienveillant, une attitude ouverte qui donne confiance à vos clients. Mais pas seulement!
Autrefois, on choisissait des recrues pour leurs qualifications (quelles qualités nécessaires au poste?), ensuite pour leurs compétences (quelles connaissances nécessaires?). Maintenant, on demande de comprendre un monde qui nous échappe (nouvelles habitudes de consommation, nouvelles attentes des clients, réseaux sociaux…) et c’est là que le savoir-être fait toute la différence : écoute, curiosité, empathie, jugement et prise de décision sont autant de qualités qui permettent de naviguer dans un monde en constant changement.
Et parfois, ça peut prendre aussi le courage de dire qu’on ne sait pas…
C’est la qualité des entreprises qui évoluent dans un monde qui change vite. Le savoir-savoir est une capacité de ne pas savoir et d’apprendre. Une sorte de candeur, de regard de débutant. L’image du sachant, du puissant et du contrôlant a laissé place à une image de guide, de découvreur, de meneur d’expédition en terre inconnue. Courageux, il n’a pas peur de se tromper, de faire demi-tour parfois, d’apprendre avec son équipage. La récompense Des trésors de découvertes, des mines d’informations, des pépites de nouvelles idées.
Le savoir-savoir est une qualité humaine, un appétit d’apprendre de nouvelles choses, un goût pour l’aventure, une soif de curiosité. Le savoir-savoir n’a pas d’âge, il n’est pas certifié, ou sanctionné par un diplôme. Le savoir-savoir, c’est être disponible à ce monde nouveau qui a tant à nous apprendre.