Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

La nature est bien faite. Pour que notre accouchement soit possible, elle nous a dotés d’un petit cerveau déconnecté à la naissance. 100 milliards de neurones débranchés, seuls, inutiles. Ainsi, notre petite tête peut se faufiler dans le bassin de notre maman... Et nous voyons le jour. Le prix à payer? Un petit corps fragile et incompétent. Impossible de manger, de se déplacer, de comprendre quoi que ce soit. Aucune autre femelle de la création ne voudrait d’un bébé aussi incapable. Bref. Nous naissons seuls et nuls.

Et puis… quinze ans plus tard, chacun de nos 100 milliards de neurones gère 10 000 connexions. Un million de milliards de connexions en tout! Un ado de 15 ans a plus de connexions dans le cerveau qu’il y a d’étoiles dans la Voie lactée. De zéro à quinze ans, notre cerveau évolue à la vitesse vertigineuse de 2.5 millions de connexions par seconde. L'évolution continue, mais ralentit à l'âge adulte. On a même observé de nouvelles connexions se créer chez les personnes âgées et actives. Là, en lisant ce texte. Plus tôt, en regardant dehors. Plus tard, en jasant avec votre conjoint… Ces connexions se construisent sans que vous n’ayez rien à faire.

Le bébé impotent est devenu un adulte capable de tout. Comment donc se crée ce réseau infini de connexions? C’est Albert Jacquard qui nous en apporte la réponse : nous devenons par la rencontre.

D'abord, nous naissons d’une rencontre. « Il faut être cinq pour faire un enfant », explique habilement l'immense biologiste, généticien et humaniste français décédé en 2013 . Une femme, un homme, un ovule, un spermatozoïde… et le hasard. Nous sommes le fruit du hasard et d’une rencontre. Et le hasard des rencontres va faire le reste.

Dès notre naissance, nous ne cessons de rencontrer. Nous rencontrons l’odeur rassurante de notre maman. Nous rencontrons la lumière du jour. Nous rencontrons des ombres, des voix sourdes. Puis son frère ou sa soeur, le chat de la famille, sa chambre, quelques peluches dans son lit. Puis nous rencontrons des couleurs, des chansons, des jeux. Nous rencontrons par tous nos sens. Nous rencontrons des textures, des sons, des formes, des odeurs, des goûts. Nous rencontrons des livres, nous rencontrons des amis, nous rencontrons des inconnus. Nous rencontrons des joies, des peines, nous rencontrons des douleurs, des mots rassurants. Mais que faisons-nous de ces rencontres? Que bâtissent-elles en nous?

Au fil de ces expériences se dépose au fond de nous un sédiment : la conscience. La psychologue Jeanne Siaud Facchin explique qu’on avance dans la vie en se construisant par petites couches successives. Nos expériences s’accumulent et constituent ce qui va devenir notre conscience. Une sorte d’équilibre entre ce que nous sommes déjà et ce que le monde attend de nous. Nous faisons le tri de ce qui va devenir un morceau de code de notre programme interne. Au coeur du réacteur : le sensoriel. Notre « oignon » de conscience n’est là que pour protéger un noyau plus précieux, plus émotif. Ces couches protègent ce qui nous importe le plus : être aimé. Le Dr. Siaud Facchin ajoute « on se raconte une histoire pour vivre avec sa propre histoire sans savoir que c’est une histoire ». Et Nancy Huston de résumer brillamment « nous fabulons en toute innocence. »

Nous sommes nés pour rencontrer. On rencontre tout, sans arrêt. De ces rencontres, et par un processus mystérieux, notre cerveau se compose sa propre histoire, sa conscience. Le récit est irrépressible. On se rencontre, on se raconte.

Mais nous rencontrons aussi Van Gogh, Dany Laferrière ou Pythagore. Au fil de notre histoire, de notre culture ou de nos goûts, nous rencontrons Lance Armstrong, Antonine Maillet, Kurt Cobain, Maria Callas ou Jésus… Des bribes d’eux viennent se déposer en nous. Nous portons d’autres consciences, et nous héritons des rencontres qu’eux-mêmes ont faites. Tels des neurones, nous sommes nous-mêmes un réseau de rencontres interconnectées, impossible à démêler, infini.

Les philosophes grecs du Vᵉ avant J.C. avaient inventé le concept du noûs, la forme la plus évoluée de l'intelligence. Les définitions ont pu varier de Platon à Anaxagore,  mais le noûs était une sorte de pensée universelle en chacun nous, une connaissance absolue, transcendantale, divine… ce que nous pourrions nommer l’âme. Pythagore avant eux avait évoqué que son noûs — son âme — lui était parvenu par réincarnations successives, nommant ainsi une multitude de figures intellectuelles ou divines par lesquelles son âme serait passée pendant 216 ans. Un noûs comme une âme collective, nourrie de tout un chacun.

C’est ainsi que nous naissons. Seul. Incompétent. Puis nous devenons des devenants. Nous devenons en rencontrant le monde par nos sens, en rencontrant nos contemporains, en rencontrant des morts illustres, aussi. En devenant, nous nourrissons une âme en nous, le noûs. La forme la plus évoluée, la plus collective, la plus universelle de notre intelligence. En lisant ceci, en écoutant cela, en jouant avec nos enfants, en faisant la cuisine, en savourant ce filet d'air frais qui rentre par la porte patio, en grattant une guitare ou en caressant un piano, en lisant, en peignant, et jardinant, nous rencontrons à nouveau le monde. Nous savions que cette vie n'avait pas de sens, que nous méritions un nouveau départ. Le voici. Un départ arrêté, suspendu.

En vous étonnant d'un rien, en vous émerveillant de tout, vous devenez. En devenant, vous fabriquez cette âme qui ira nourrir d’autres âmes, ici, ailleurs, maintenant ou dans un siècle. Alors où que vous soyez, devenez.

Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!

Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible

On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?

G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.

Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?

G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.

Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?

G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.

Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?

G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.

Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?

G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.

Sapio, Ethno, Techno?

Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?

G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.

C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?

G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.

Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?

G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.

Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?

G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.

Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?

G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.

Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?

G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.

En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?

G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.

Sous des airs de résilience collective, nous avons l’impression d'apprivoiser ce moment suspendu. En cet instant, un milliard de terriens sont chez eux. Assignés à résidence. Forcés à rester. Nous, les êtres du mouvement perpétuel! Mais qu’allons-nous devenir?

Le changement a toujours obsédé les philosophes. Panta Rhei — tout s’écoule, résumait Héraclite, un des premiers d’entre eux. On ne peut pas arrêter un ruisseau qui court. Entre un pas et le suivant, tout a changé : l’eau n’est plus la même, le lit de la rivière a changé... tout. Le temps est impossible à arrêter, et tout change tout le temps.

Le mouvement a toujours obsédé les scientifiques. En 1610, Galilée va tourner sa lunette vers les étoiles et prouver le mouvement de la Terre, s'imposant comme l'arbitre documenté des philosophes : oui, le changement est permanent. Nous bougeons sans cesse. Nous changeons sans cesse.

Depuis le changement est devenu une vertu, le mouvement une qualité. Le langage a entériné cette vision dans des champs lexicaux sans équivoque. Le mouvement, c’est le bien : être mobile, être agile, être en croissance... alors que l’immobilité est une tare : stagner, plafonner, figer...

En philosophe courageux, François Xavier Bellamy s’est permis une intervention subtile dans cette réflexion: certes, nous bougeons, mais nous bougeons grâce aux points fixes. La rivière s'écoule... du point de vue de la rive. Il convient alors de définir des points fixes afin de comprendre notre mouvement. Bellamy a baptisé son essai « Demeure ». Demeure comme « la maison », « le foyer », le point fixe par excellence choisi par les humains, l’endroit où les êtres mouvants que nous sommes atterrissent pour se reposer. La demeure, c’est l'endroit où l'on reste, où l’on se pose, où l'on se dépose. La demeure, c’est le lieu du mouvement à l'arrêt.

Nous sommes donc forcés à demeurer. Nous ne vivons pas cette sentence également. On ne vit pas cette retraite de la même manière à cinq ou seul, en couple ou avec un chien, à la campagne ou en ville. Mais tous, nous restons. Or, le mouvement continue, et alors même que le mouvement vers l'extérieur est devenu impossible, il continue de se faire vers l'intérieur. Nous errons. Nous vaquons à nos occupations. Vaquer partage son étymologie avec les vacances. Occupé ou pas, votre cerveau est en vacances. Et vaquer — vacare — veut dire à la fois être inoccupé, oisif... et être libre.

Une demeure à occuper, un cerveau à occuper. Que va-t-il se passer ? Notre cerveau va meubler.

Les recherches scientifiques ont démontré que notre cerveau a plusieurs manières de fonctionner. Il utilise deux types de circuits.

Un circuit opérationnel, utilisé quotidiennement au travail : notre cortex préfrontal oriente notre attention vers ce qui compte, il planifie l’étape suivante, il utilise notre mémoire de travail pour résoudre des problèmes, pour détecter des erreurs potentielles qui nous empêcheraient d’atteindre nos objectifs. Or, ce circuit puise dans une réserve de dopamine qui finit par s’épuiser. Nous avons alors besoin d'une pause pour « recharger les batteries ». Et nous voilà au repos. Mais... Quand notre cerveau se repose, il est paradoxalement plus actif que quand nous le faisons travailler. Il active un second circuit.

Le circuit par défaut est un circuit activé quand nous ne faisons rien. Certains d’entre nous détestent ce “mode” et font tout pour l’éviter, en se remplissant de tâches opérationnelles. Or il se cache une richesse incroyable dans cet état précis. Trois zones de notre cerveau sont alors activées : la première est la visualisation de ce qui nous concerne nous, comme une réflexion sur soi-même. La deuxième est la mémoire autobiographique, on se rappelle de ce que nous avons été. La troisième active la capacité de se projeter, ainsi qu'une capacité d’empathie. Ce mélange est explosif de créativité. Soudain, vous vous souvenez de cet autre vous qui dort dans votre âme, qui voulait être musicien ou jardinier. Vous vous projetez en un vous-même amélioré, celui que vous désirez réellement être. Vous vous voyez “à la troisième personne” et vous êtes en empathie avec ce personnage que l’opérationnel a maltraité tout ce temps.

Cela explique pourquoi les grandes décisions de notre vie sont prises quand on est en vacances, quand on est ailleurs, partis. Or, ce n'est pas le lieu qui compte : c'est le repos. Demeurés que nous sommes. Nous sommes privés de routine. Notre circuit opérationnel est déboussolé. Passée la fatigue provoquée par la recherche d’un nouveau fonctionnement acceptable pour notre cerveau routinier, nous entrons dans une phase d’ataraxie, de repos de l’âme.

Nous sommes demeurés, enfermés chez nous, privés de mouvement. Les petits robots bien programmés que nous étions passent en mode “veille”. Un mode infiniment plus créatif, plus bienveillant, plus en phase avec un soi qui dormait, occupé à faire bien d’autres choses. Même s’il est inconfortable pour certains, le circuit par défaut va vous faire sortir de vous-mêmes. Vous y verrez le robot en panne et vidé de dopamine. Vous y verrez surtout l’enfant rêveur que vous avez été, et qui n’attend qu’une paire de bras rassurants : les vôtres.

Le demeuré que vous êtes va libérer une meilleure version de lui-même, une version nouvelle.

Nous vivons un grand moment. Privés de sortie, empêchés de collectif, nous participons à une révolution majeure, comme un printemps intérieur.

Et vous savez quoi? Ça va bien aller.

Découvrez la suite de cette réflexion avec Les devenants.

On pourrait le traduire par "bibliomanie". Le Tsundoku est un phénomène japonais qui consiste à accumuler des livres sans jamais les lire, laissant ainsi des piles de matériel de lecture inexploré dans nos maisons. De prime abord, cette accumulation passive pourrait sembler une habitude de paresseux. Pire encore, si une bibliothèque peut révéler quels centres d'intérêt vous allument, une bibliothèque non lue pourrait être perçue comme une sorte de fausse représentation de vous-même, un signe de prétention, ou carrément d'arrogance. Cependant, un examen plus approfondi révèle que cette pratique peut offrir des avantages insoupçonnés.

Un peu d'histoire

Le terme Tsundoku est apparu à l'ère Meiji (1868-1912), une période de prospérité qui a vu naître les premières générations de parents éduqués^❶. Il combine les éléments des termes tsunde-oku (積んでおく, empiler des choses pour plus tard) et dokusho (読書, lire des livres). Pendant la restauration, le gouvernement japonais a adopté des méthodes d'enseignement occidentales dans le but de renforcer la nation, ce qui signifie que l'éducation est devenue accessible à tous^❶. Contrairement à ce que les futurologues avaient prévu pour notre époque, les liseuses électroniques n'ont pas tué le livre. Nous sommes entourés d'ouvrages de toutes sortes et de toutes formes. Livres de bibliothèque, dictionnaires, de recette, de table, pour les toilettes, amoureux de toutes sortes et beaux ouvrages... Nous sommes cernés par des livres à lire, bientôt, un jour, peut-être.

Procrastination

Pour se défendre de la paresse, l'accumulateur compulsif pourra brandir l'argument de la procrastination. On achète "pour plus tard". Pour tout vous dire, je suis moi-même atteint de Tsundoku. À la lecture d'un article, à l'écoute d'un podcast ou après une conversation avec un collègue, je commande un livre. J'envoie ma commande à mon libraire (Le Fureteur, à Saint-Lambert). Les commandes prennent souvent du temps, car ce sont des ouvrages plus ou moins confidentiels ou qui doivent être importés d'Europe. J'en commande deux ou trois par mois. Puis un beau jour, la librairie m'appelle. J'ai reçu tel ouvrage... que j'avais complètement oublié. Comme si je recevais des cadeaux de moi-même, un autre moi dans un autre espace-temps. Ce livre vient s'empiler sur les autres, m'accablant davantage. Accablement? Hmmm. Pensons-y

Lisez-moi.txt

Le statisticien Nassim Nicholas Taleb pense que de nous entourer de livres non lus enrichit nos vies, car ils nous rappellent tout ce que nous ne savons pas. J'avoue que j'ai le même rapport avec mes bibliothèques. J'en ai trois. Une au bureau, une à la maison, et une... mobile, qui ne me quitte pas. Ce sont parfois des ouvrages "à lire tout bientôt" — 2 ou 3 maximum, ce sont aussi des ouvrages fétiches, avec lesquels j'ai développé un attachement démesuré — quasiment psychiatriques. Je peux citer La trilogie de l'acte créatif, par Arthur Koestler et Pensées pour moi-même de Marc Aurèle, qui m'ont suivi quotidiennement pendant des moments plus difficiles de ma vie personnelle. Je les avais même équipés de traceurs pour être sûr de ne jamais les perdre.

Un nouvel achat va trouver sa place au bureau ou à la maison. À ce moment précis, j'ignore si je vais le commencer dans les prochaines semaines, ou non. Mais je sais que je l'ai. Si j'ai besoin de m'y référer, je vais m'en souvenir. Il se peut que je le commence, et que je l'abandonne — oui, je sais que le monde est partagé entre celles et ceux qui abandonnent les livres, et celles et ceux qui les terminent coûte que coûte. Je vais "faire connaissance" avec lui, en comprendre rapidement les intentions, le ton, l'amplitude pédagogique, le niveau académique, etc. Dans mon esprit, chaque ouvrage de ma bibliothèque va tout naturellement être catégorisé en fonction de mon attachement émotif et intellectuel, et rangé physiquement ici... ou là, ou là-bas.

À suivre...

Ma bibliothèque devient alors un lieu où je sais que je vais trouver quelque chose à lire qui m'intéresse. Mon Tsundoku a lentement transformé ma bibliothèque en librairie personnelle, où je sais que quoi que j'y pioche, j'y trouverai un sujet que j'aime. Aussi, je ne suis pas intimidé par tout ce savoir en attente. Je suis en paix avec mon ignorance, et ma curiosité est toujours récompensée par une trouvaille gratifiante.

Si vous êtes atteint de Tsundoku personnellement — ou professionnellement — voici plusieurs conseils :

1. Diversifiez votre bibliothèque: ne vous limitez pas aux livres liés à votre boulot, votre carrière ou vos aptitudes. Lisez des choses qui vont vous sortir de vos bonnes vieilles habitudes! Einstein recommandait d'avoir des passions parallèles (il était passionné de musique, de voiles et de marche). Philosophie, histoire, sciences humaines, de science-fiction ou même de poésie. Ils peuvent tous offrir des perspectives nouvelles et inattendues.
2. N'ayez pas peur de ne pas finir un livre: le but du Tsundoku n'est pas de terminer tous les livres, mais de puiser dans une vaste réserve de connaissances lorsque l'inspiration ou la nécessité se présentent. Votre temps est précieux, alors ne perdez pas votre temps avec un ouvrage qui vous tombe des mains.
3. Organisez vos livres: qu'ils soient classés par sujet, par auteur ou par date d'achat, une bonne organisation peut vous aider à retrouver rapidement un livre lorsque vous en avez besoin.
4. Démarrez un club de lecture avec vos collègues, et partagez vos trouvailles... pour remplir davantage leur bibliothèque.

Évidemment, notre méthode est cartésienne… or le succès de cette méthode repose sur une certaine capacité de bisociation (chère à Arthur Koeslter) : pouvoir créer des liens entre des choses qui n’en ont pas au premier abord. Alors, comment expliquer Perrier Jablonski? Justement... par bisociation! Sans le savoir, notre recette était cachée dans le plus grand monument de l’histoire de la musique : Dark Side of the Moon de Pink Floyd.

Au printemps 2020, Dark Side of the Moon battait son propre record en demeurant 950 semaines dans le Billboard 200, dont 591 consécutives — soit plus de dix-huit ans. C'est le seul album de l'histoire à avoir atteint ce record.

Mieux encore, nous avons découvert que nos étapes y sont décrites... dans l’ordre! Voici donc le mode d’emploi détaillé de Perrier Jablonski, étape par étape, signé Pink Floyd.

Speak to me

Tous nos mandats débutent par une étape d’ethnographie. Nous menons des entrevues phénoménologiques — une enquête menée par nos anthropologues pour comprendre un contexte, une situation, une équipe, un problème. C’est une étape où l’on écoute. Alors… Speak to Me!

Breathe

Une fois ce travail d’écoute terminé, il est partagé avec les stratèges de Perrier Jablonski, qui n’ont pas été impliqués dans l’écoute. Ils bénéficient alors d’un recul bien nécessaire pour découvrir ce qui se cache dans ce que nous avons entendu. Ce travail demande de s’arrêter pour penser, plutôt que de plonger dans l’action. Au lieu de courir… on respire.

On the run

Une fois cette réflexion complétée, nous sommes prêts à l’accouchement nécessaire de nos clients. Nos ateliers sont un mélange de partage de connaissances, de moments d’introspection, d’exercices déductifs ou inductifs, d’organisation de l’avenir… tout cela est à préparer, tant sur le plan stratégique, tactique que logistique. Et cette préparation est une course contre la montre.

Time

Ce moment suspendu dans le quotidien de nos clients a une grande valeur pour eux. « Prendre le temps », « Créer un moment ». Ce temps, que les gestionnaires n’ont plus, nous le prenons, nous le créons et nous en faisons un objet utile pour penser l’avenir avec un recul inédit — et devenu rare.

The Great Gig in the Sky

Notre travail est celui d’un aiguilleur du ciel. Nous faisons décoller et atterrir des avions. C’est une expression que nous utilisons souvent pour signifier à nos clients le moment du décollage, où la confiance dans notre expertise est de mise… et le moment de l’atterrissage, critique pour que tout ce travail soit utile sur le terrain. Entre les deux, c’est un moment d’apesanteur, où le quotidien est moins lourd et où tout devient possible. Tout se passe à 30 000 pieds.

Money

Chez Perrier Jablonski, l’argent n’est jamais « dans le chemin », il n’est jamais un frein aux idées, aux livrables. Nous avons une expertise absolue des attentes de nos clients et des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre. Une fois le budget défini, il n’est plus un sujet dans le processus. L’argent est donc très important avant de commencer à travailler… et inexistant pendant le mandat. Et c’est capital pour nous.

Us and them

Jamais nous ne pourrions travailler sans nos clients. Nous avons déjà refusé des mandats pour cette raison. La collaboration, le collectif, la co-création sont les fondations de Perrier Jablonski. Notre travail n’est jamais un combat pour avoir raison, jamais une bataille pour remporter l'adhésion à une idée, jamais un travail de persuasion. Notre travail est une union. Eux et nous.

Any color you like

Notre travail consiste toujours à livrer les plans qui auront un impact dans le réel. Ce travail se fait avec les équipes « terrain » du client pour s’assurer que ce que nous avons fait ensemble se peut. C’est là que notre travail devient concret. C’est le temps des livrables. De la mise en forme. Des couleurs.

Brain Damage

C’est l’effet que nous attendons. Perrier Jablonski est souvent une commotion cérébrale pour les clients courageux. Nous ne voudrions pas passer inaperçus dans la vie d’un client. Nous sommes appelés le plus souvent pour remettre les choses en question, pour bousculer le statu quo, pour faire mentir l’attendu. Ce travail nécessite de notre part autant de bienveillance que de brutalité… Et il nécessite de la part de notre client une dose de lâcher-prise importante. C’est à ces conditions que nous pouvons faire reset, ou pour le moins une mise à jour. Penser une nouvelle ambition avec beaucoup de profondeur, mettre en place de nouveaux plans d’action… bref repartir à zéro.

Éclipse

Nous n’avons pas vocation à devenir « indispensables » pour nos clients, puisque nous avons travaillé à les rendre autonomes. Le plus souvent, ils reviennent nous voir pour une nouvelle mission ou nous recommandent à d’autres clients (c’est le cas de 91% de nos clients). Mais bref, quand le travail est fait… On disparaît.

Voilà. Si vous voulez vivre vous aussi cette expérience, parlons-nous :)