Et avant?

Depuis les premiers colons, on fêtait le solstice d'été, pour célébrer un renouveau. Dès 1606 on organisait des banquets, on faisait des feux, on se rassemblait. Dès 1834 les anglos et les francos entonnaient un Ô Canada écrit pour s'unir. Pas étonnant que le Québec soit la nation mondiale de l'air du temps, de la musique, des festivals ou encore de la chaleur humaine. Le Québec, c'est le pays de la présence.

Aujourd'hui les feux sont interdits, les rassemblements sont contingentés et les banquets soumis à toutes sortes de contraintes alimentaires. Mais qu'est devenue la présence?

Et là?

Au Québec, on utilise le même mot pour dire "ici" et "maintenant". Un mot minuscule pour réconcilier l'espace et le temps. Un mot sonore comme une note de musique : là. Quand on est pressé, là devient là là. Presque une chanson. Être là et là, c'est le début de la présence.

Car la présence cache une autre dimension, dans une autre particularité de la langue française. Si le présent c'est maintenant, un présent c’est un cadeau. Donc être présent, c’est être ici et maintenant, et c'est être un cadeau pour les autres.

Et après?

Le 24 juin a été une fête païenne, religieuse et politique, mais à chaque fois une célébration d’un solstice, d’un renouveau. Quel renouveau?

Et si vous faisions de la Saint-Jean une fête philosophique? Et si nous décidions quelle présence nous voulons offrir aux autres en étant là, là?

Faites de ce jour-là fête de la présence. Mieux, faites de chaque jour une fête.

On dit que la politique municipale est « la plus concrète », « la plus proche ». C’est vrai, dans un sens très littéral. On croise son maire ou sa mairesse à l’épicerie. On passe devant l’hôtel de ville. Mais cette proximité crée une illusion. Car ce n’est pas parce qu’on est proche… que l’on comprend mieux ce qui s’y passe.

Chez Perrier Jablonski, on travaille depuis de nombreuses années avec des municipalités de différentes tailles et niveaux – de Montréal à Terrebonne en passant par la région Chaleur (Nouveau-Brunswick) ou encore l’arrondissement CDG-NDG – et notre collègue Alex y joue un rôle clé. Il est ethnographe. Il s’intéresse aux comportements, aux perceptions, aux dynamiques cachées entre les citoyens et les élus.

Et dans sa vie perso ? Il écoute les conseils municipaux des villes proches de lui… pour le fun. Oui, pour le plaisir et la curiosité d’observer et de comprendre les comportements entre les citoyens. Je l’ai donc interrogé pour répondre aux question suivantes : comment mieux outiller les villes pour comprendre vraiment leurs citoyens ? Et comment l’ethnographie peut-elle devenir un levier d’action concret, là où les sondages, les consultations publiques et les séances des conseils municipaux atteignent leurs limites ?

Tu dis que le monde municipal est paradoxal. Pourquoi ?

Parce qu’il est à la fois invisible et omniprésent. C’est le palier de gouvernement le plus accessible : tu peux interpeller ton maire en pleine rue, ou même t’inscrire à la période de questions du conseil. Et pourtant, dans les faits, très peu de citoyens s’y intéressent. Et ceux qui s’y intéressent, souvent, ne comprennent pas bien comment ça fonctionne. On voit une proximité spatiale… mais une distance cognitive. Et ça crée des décalages assez puissants. Les citoyens pensent connaître leur municipalité, mais quand on gratte un peu, on découvre une connaissance très partielle, souvent biaisée ou émotive. Ce n’est pas un jugement : c’est un fait.

Et du côté des élus, ce biais existe aussi ?

Complètement. Les élus vivent un phénomène que j’appelle le « biais du centre d’appel ». Ils reçoivent le plus souvent, de la part des citoyens, des critiques, des plaintes et des doléances. Rarement des félicitations. Très peu de gens se déplace au conseil municipal pour dire : « Bravo, la rue a été bien déneigée cette semaine ». Résultat, les élus développent une vision partielle — et souvent pessimiste — de leur population.

Et comme les élus sont des gens issus du citoyen ordinaire, ils apportent avec eux leurs propres perceptions, leurs propres “blessures” civiques. Beaucoup d’élus municipaux que j’ai rencontrés sont entrés en politique parce qu’un enjeu les a touchés personnellement — un terrain mal géré, une école déplacée, un développement contesté. C’est souvent un point de friction qui déclenche l’engagement, pas une vocation « générale ».

Tu parles souvent d’illusion de connaissance citoyenne. C’est-à-dire ?

Je donne toujours cet exemple issu d’un de nos mandats avec la ville de Montréal : on demande à des citoyens s’ils connaissent la politique municipale. Ils disent oui. Mais en entrevue, quand je leur demande le nom de leur maire d’arrondissement, ils répondent un député provincial. Donc ils croient savoir. Mais ils ne savent pas. Et c’est là que l’ethnographie devient précieuse.

Justement, c’est quoi le rôle de l’ethnographie ?

C’est une méthode. On écoute. On regarde. On entre dans le quotidien des gens pour comprendre ce qu’ils perçoivent, ce qu’ils vivent. Une entrevue semi-dirigée d’une heure m’en dit plus qu’un sondage à 10 000 répondants. Parce qu’on peut gratter. Aller au-delà de la première réponse. Chercher les contradictions. Et ça, c’est de l’or pour construire des stratégies solides. En se basant sur ce que les gens pensent réellement — et non pas ce qu’ils pensent savoir — on élabore et on met en oeuvre des stratégies plus justes.

Et vous ne parlez pas à tout le monde ?

Non, on travaille avec ce qu’on appelle des usagers extrêmes. Ce sont des gens qui interagissent de manière atypique avec le système — très fort, très peu, très mal, ou très bien. Ce n’est pas représentatif au sens statistique, mais c’est super éclairant. On cherche les écarts, les angles morts.

Par exemple, on a rencontré un citoyen qui assiste à toutes les séances du conseil depuis dix ans, mais qui n’a jamais utilisé le site Web de la ville. À l’inverse, une jeune mère très bien informée suit tout sur un groupe Facebook de quartier, sans jamais passer par les canaux officiels. Ces deux profils différents nous aident à comprendre ce qui bloque, ce qui marche… et où on doit creuser.

Et les méthodes classiques, comme les sondages ou consultations citoyennes, ça fonctionne encore ?

Oui… avec des limites. Le sondage te dit ce que les gens pensent qu’ils pensent. L’entrevue te montre ce qu’ils font réellement. Et surtout, beaucoup de sondages reposent sur des questions d’intention — Voteriez-vous ? Participeriez-vous ? — qui n’ont pas beaucoup de valeur prédictive. Ces réponses sont souvent trop fragiles pour fonder une stratégie.

Quant aux consultations publiques, si elles ne sont pas préparées en amont, elles deviennent du bruit. On entend tout, mais on ne comprend rien. Ce qu’on recommande : faire des entrevues d’abord, puis consulter, avec un cadre clair et une lecture comportementale solide. L’anthropologie permet cette analyse fine des comportements — chose que les élus n’ont pas toujours le temps de faire, ni les ressources pour se faire bien accompagner.

Et je ne suis pas le seul à le penser. Dans le documentaire récent Qui veut encore faire de la politique ? (Radio-Canada), plusieurs élus municipaux — dont Régis Labeaume, ex-maire de Québec — partagent ce constat : les consultations classiques ne suffisent plus. Ce documentaire mérite d’être vu par tous ceux qui veulent comprendre la politique locale… de l’intérieur.

Tu observes aussi les conseils municipaux pour le plaisir. Sérieux ?

(Rires) Oui, vraiment. J’ai commencé parce qu’un enjeu environnemental touchait le lac où je vis. Je me suis mis à écouter les séances pour comprendre comment les décisions se prenaient. Et puis je me suis découvert une fascination pour la période de questions. Ce n’est pas juste une formalité : c’est un moment brut, authentique, où les citoyens s’expriment. Tu y vois des dynamiques incroyables. De la tension, du malaise, de la lucidité parfois. J’appelle ça un focus group non sollicité. C’est une mine d’or pour comprendre les profils citoyens, qu’on a créés chez Perrier Jablonski pour nos mandats municipaux.

Justement, parle-nous de ces profils citoyens.

Chez Perrier Jablonski, nous avons collaboré avec une dizaine de municipalités québécoises, comme Saint-Jean-Sur-Richelieu, Beaconsfield et Laval — et réalisés plus d’une centaine d’entrevues avec des élus, équipes municipales et citoyens. Cela nous a permis de développer ce qu’on appelle la matrice de la responsabilisation citoyenne. Elle repose sur deux variables : le niveau de connaissance du fonctionnement municipal, et le niveau de réactivité face aux enjeux. Ça donne quatre grands profils :

• Les non-connaissants actifs,
• les non-connaissants passifs,
• les connaissants actifs,
• les connaissants passifs.

Par exemple, le non-connaissant actif est une personne engagée, souvent bruyante, qui agit avec une compréhension floue des règles et du fonctionnement municipal. À l’inverse, le connaissant passif connaît très bien le fonctionnement municipal, mais ne participe quasiment jamais. Pas par désintérêt, mais par prudence ou scepticisme. Il faut bien comprendre que ce ne sont pas des personas. Ce sont des profils comportementaux. Et ça nous permet de bâtir des stratégies ciblées.

C’est quoi la différence avec les personas ?

Les personas sont utiles pour raconter une histoire. Ils sont basés sur la socio-démographie : Ginette, 64 ans, retraitée, donc “engagée”. Mais non, pas forcément. L’engagement ne dépend ni de l’âge ni du revenu. Il dépend du vécu, de la perception, de la réactivité face aux enjeux locaux. C’est ce que nos profils permettent de révéler. Ils ne racontent pas une fiction : ils servent à comprendre, puis à agir sur les comportements citoyens.

Tu peux nous donner un exemple de découverte faite lors d’un mandat municipal ?

Pour une grande ville québécoise, on a réalisé un mandat pour mieux rejoindre les citoyens issus de l’immigration. À première vue, tout le monde pensait que la langue était le principal obstacle. Mais après nos recherches et entrevues, on a constaté que plus de 90 % des citoyens de cette ville étaient capables de soutenir une conversation en français. Ce n’était pas un enjeu de compréhension, c’était plutôt un enjeu d’accès et d’intérêt.

Ces citoyens n’étaient pas contre la ville, ni fermés à l’information : ils étaient tout simplement non-connaissants passifs. Notre objectif, c’était donc de les faire évoluer le plus possible vers un profil connaissant actif. Et les leviers sont les mêmes, peu importe l’origine culturelle : il faut créer un sentiment d’appartenance à la municipalité, et diffuser les messages municipaux au bon endroit, au bon moment — en s’appuyant sur une compréhension des citoyens aussi fine et objective que possible.

Je cite souvent un célèbre anthropologue américain :‍

Les découvertes ethnographiques ne sont pas exceptionnelles, elles sont seulement particulières.

Clifford Geertz

En discutant avec Alex, j’ai réalisé à quel point on confond souvent proximité et connaissance. Moi-même, je croyais avoir une bonne idée de la politique municipale — jusqu’à ce qu’on parle de biais, de profils citoyens, d’usagers extrêmes. Ce que j’en retiens, c’est que comprendre les citoyens, ce n’est pas leur poser une question une fois : c’est aller voir ce qui se répète, ce qui coince, ce qui active ou éteint leur engagement. Et pour ça, l’anthropologie ouvre une porte que les méthodes classiques n’ouvrent pas toujours.

Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!

Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible

On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?

G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.

Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?

G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.

Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?

G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.

Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?

G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.

Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?

G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.

Sapio, Ethno, Techno?

Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?

G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.

C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?

G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.

Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?

G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.

Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?

G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.

Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?

G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.

Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?

G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.

En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?

G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.

Notre passion pour la langue française n'a pas de limite... Notre curiosité non plus... Et notre culot non plus. Alors avant de partager notre invention avec vous, plongeons rapidement dans le monde merveilleux des mots "bigenrés", que nous avons décidé de qualifier et de catégoriser. Décidément, on ose tout...

Genre?

Les épicènes de genre sont des mots qui ont un sens différent selon qu'ils soient féminin ou masculin. Ils sont aussi rares qu'ils sont obsolètes, mais ils existent... ils sont aussi appelés les mots de double genre :

• une aide, c'est l'action d'aider ; un aide c'est un métier, une fonction (un aide-médecin),
• une escarpe est une sorte de talus qui renforce un fossé ; un escarpe est un bandit,
• un aigle, c'est un oiseau ; une aigle, c'est une armoirie, un étendard,
• la réglisse est la plante ; le réglisse est l'extrait aromatique de la racine que l'on utilise dans la fabrication de bonbons,
• un hymne est un poème lyrique ; une hymne est un chant louant Dieu,
• il y en a d'autres... un/une mémoire,  un/une espace, le/la poste, le/la moule, etc.

Féminin pluriel.

Les épicènes de nombre sont ces mots qui changent de genre quand ils changent de nombre. Il n'en existe que trois :

• un amour est masculin ; des amours, c'est féminin (ces amours éperdues),
• un délice est masculin ; des délices, c'est féminin (des délices interdites),
• un orgue est masculin ; des orgues, c'est féminin (les grandes orgues).

Les métiers bi.

Les épicènes de fonction ou de métier se disent de la même façon pour un homme et pour une femme: un et une juge, une et un élève, un et une architecte, etc. Cela fonctionne aussi avec certains adjectifs: sympathique, malade, responsable, etc.

Les ennemis.

Passons par-dessus les faux épicènes... "un autoroute", "une aéroport" ou "une avion" sont des erreurs.

Les oublié.e.s.

Restent alors ces épicènes orphelins que rien ne distingue du masculin ou du féminin. Parfois, leur sort a été tranché par les linguistes tout récemment, mais l'usage continue de semer le doute. Parfois, ils opposent encore les linguistes dans des fils de blogues enflammés. Parfois, l'Académie française elle-même n'a pas osé décider de leur sort. Nous... nous avons osé. Nous nous sommes penchés sur leurs berceaux et leur avons choisi un nouveau destin. Nous avons décidé de les baptiser les épicènes de circonstance — mais ils regroupent les épicènes de toute nature.

Météorite? Trampoline? Après-midi? Comment trancher? Voici la décision que nous avons prise, qui précise — selon le genre — le sens ou l'intention de la phrase.

Donc. Nous avons décidé qu'au féminin, le mot aurait une connotation positive. Au masculin, ce sera une connotation négative. Voilà. C'est tout. Mais c'est riche! Pourquoi la prévalence du féminin? Parce que le masculin l'a déjà beaucoup emporté dans l'histoire de la grammaire française... alors il est temps de céder la place.

• Je vais passer un après-midi à l'hôpital. Mais je vais passer une après-midi avec mon amoureuse.
• Je fais partie d'une belle gang d'amis. Je fais partie d'un gang de bandits.
• Les enfants ont joué sur une trampoline, et ils se sont beaucoup amusés. Les enfants ont joué sur un trampoline et l'un d'eux est tombé.
• La bromélaïne est une enzyme mangeuse de graisse ; la subtilisine est un enzyme dangereux.
• J'ai trouvé le morceau d'une météorite... mais un météorite se dirige vers ma maison.
• Etc.

Et puisque nous inventons une règle, nous avons décidé de respecter une certaine tradition grammaticale en introduisant une exception : le perce-neige. En effet, malgré nos efforts nous n'avons pas trouvé d'usage négatif possible pour cette invention de la nature si délicate. Alors le perce-neige vaudra pour la perce-neige.

Maintenant, il nous semble important de signifier au lecteur que nous faisons tout cela pour nous amuser. 🙃 Inutile de nous écrire votre révolte ou votre indignation — dans l'équipe de rédaction, cet article a été DE LOIN le plus débattu, contesté, écrit et réécrit... 🤓 Bref, laissez aller votre créativité! 😉

Voilà. C'est réglé.

En vous souhaitant une belle après-midi, donc.

Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

Évidemment, notre méthode est cartésienne… or le succès de cette méthode repose sur une certaine capacité de bisociation (chère à Arthur Koeslter) : pouvoir créer des liens entre des choses qui n’en ont pas au premier abord. Alors, comment expliquer Perrier Jablonski? Justement... par bisociation! Sans le savoir, notre recette était cachée dans le plus grand monument de l’histoire de la musique : Dark Side of the Moon de Pink Floyd.

Au printemps 2020, Dark Side of the Moon battait son propre record en demeurant 950 semaines dans le Billboard 200, dont 591 consécutives — soit plus de dix-huit ans. C'est le seul album de l'histoire à avoir atteint ce record.

Mieux encore, nous avons découvert que nos étapes y sont décrites... dans l’ordre! Voici donc le mode d’emploi détaillé de Perrier Jablonski, étape par étape, signé Pink Floyd.

Speak to me

Tous nos mandats débutent par une étape d’ethnographie. Nous menons des entrevues phénoménologiques — une enquête menée par nos anthropologues pour comprendre un contexte, une situation, une équipe, un problème. C’est une étape où l’on écoute. Alors… Speak to Me!

Breathe

Une fois ce travail d’écoute terminé, il est partagé avec les stratèges de Perrier Jablonski, qui n’ont pas été impliqués dans l’écoute. Ils bénéficient alors d’un recul bien nécessaire pour découvrir ce qui se cache dans ce que nous avons entendu. Ce travail demande de s’arrêter pour penser, plutôt que de plonger dans l’action. Au lieu de courir… on respire.

On the run

Une fois cette réflexion complétée, nous sommes prêts à l’accouchement nécessaire de nos clients. Nos ateliers sont un mélange de partage de connaissances, de moments d’introspection, d’exercices déductifs ou inductifs, d’organisation de l’avenir… tout cela est à préparer, tant sur le plan stratégique, tactique que logistique. Et cette préparation est une course contre la montre.

Time

Ce moment suspendu dans le quotidien de nos clients a une grande valeur pour eux. « Prendre le temps », « Créer un moment ». Ce temps, que les gestionnaires n’ont plus, nous le prenons, nous le créons et nous en faisons un objet utile pour penser l’avenir avec un recul inédit — et devenu rare.

The Great Gig in the Sky

Notre travail est celui d’un aiguilleur du ciel. Nous faisons décoller et atterrir des avions. C’est une expression que nous utilisons souvent pour signifier à nos clients le moment du décollage, où la confiance dans notre expertise est de mise… et le moment de l’atterrissage, critique pour que tout ce travail soit utile sur le terrain. Entre les deux, c’est un moment d’apesanteur, où le quotidien est moins lourd et où tout devient possible. Tout se passe à 30 000 pieds.

Money

Chez Perrier Jablonski, l’argent n’est jamais « dans le chemin », il n’est jamais un frein aux idées, aux livrables. Nous avons une expertise absolue des attentes de nos clients et des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre. Une fois le budget défini, il n’est plus un sujet dans le processus. L’argent est donc très important avant de commencer à travailler… et inexistant pendant le mandat. Et c’est capital pour nous.

Us and them

Jamais nous ne pourrions travailler sans nos clients. Nous avons déjà refusé des mandats pour cette raison. La collaboration, le collectif, la co-création sont les fondations de Perrier Jablonski. Notre travail n’est jamais un combat pour avoir raison, jamais une bataille pour remporter l'adhésion à une idée, jamais un travail de persuasion. Notre travail est une union. Eux et nous.

Any color you like

Notre travail consiste toujours à livrer les plans qui auront un impact dans le réel. Ce travail se fait avec les équipes « terrain » du client pour s’assurer que ce que nous avons fait ensemble se peut. C’est là que notre travail devient concret. C’est le temps des livrables. De la mise en forme. Des couleurs.

Brain Damage

C’est l’effet que nous attendons. Perrier Jablonski est souvent une commotion cérébrale pour les clients courageux. Nous ne voudrions pas passer inaperçus dans la vie d’un client. Nous sommes appelés le plus souvent pour remettre les choses en question, pour bousculer le statu quo, pour faire mentir l’attendu. Ce travail nécessite de notre part autant de bienveillance que de brutalité… Et il nécessite de la part de notre client une dose de lâcher-prise importante. C’est à ces conditions que nous pouvons faire reset, ou pour le moins une mise à jour. Penser une nouvelle ambition avec beaucoup de profondeur, mettre en place de nouveaux plans d’action… bref repartir à zéro.

Éclipse

Nous n’avons pas vocation à devenir « indispensables » pour nos clients, puisque nous avons travaillé à les rendre autonomes. Le plus souvent, ils reviennent nous voir pour une nouvelle mission ou nous recommandent à d’autres clients (c’est le cas de 91% de nos clients). Mais bref, quand le travail est fait… On disparaît.

Voilà. Si vous voulez vivre vous aussi cette expérience, parlons-nous :)