Bend, Oregon

Nous sommes à Bend, une petite ville perdue dans un coin paumé de l'Oregon. On la décrit comme une ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps. Cette description pittoresque illustre comment la communauté locale a joué un rôle crucial dans la survie de la dernière boutique Blockbuster. Une survie bien fragile puisqu'il ne reste plus qu'une boutique Blockbuster ; comme un hommage à une époque révolue et à une certaine innocence perdue​​.

Retour en arrière. À son apogée en 2004, Blockbuster régnait en maître sur le monde de la location de vidéos avec 9 000 magasins. Puis soudain, comme Kodak, Sam the Record ou Steinberg, Blockbuster a disparu. C'est souvent à Netflix qu'on attribue ce naufrage. C'est toujours la même histoire que l'on raconte : celle de David contre Goliath. La startup de la Silicon Valley contre le géant de Dallas, Texas. Le streaming contre les boutiques physiques. Des histoires aussi spectaculaires que... fausses.

C'est l'histoire d'une réaction en chaîne malheureuse, un domino de décisions financières catastrophiques qui ont laissé peu de chance de survie à la chaîne de location. Cette histoire est racontée dans un documentaire fascinant, The Last Blockbuster, diffusé en 2020 sur… Netflix (depuis disponible sur Youtube). Netflix a même produit en 2022 une série sur cette saga intitulée… Blockbuster.

Nous allons plonger dans cette saga et découvrir un récit riche d'enseignements, une histoire beaucoup plus intéressante que la légende urbaine, un documentaire en 5 épisodes.

Épisode 1 — La naissance (1985)

Nous sommes en 1985. David Cook est un gars de bases de données dans l'industrie du pétrole et du gaz. Il a alors une idée de génie : appliquer cette expertise dans l'univers très artisanal de la location de cassettes vidéo. Avec une bonne gestion de données, il pourrait suivre plus efficacement les films loués. C'est cette petite révolution qui va accoucher du premier Blockbuster à Dallas, au Texas.

Épisode 2 — Le rachat (1994)

Blockbuster a 3 400 boutiques à travers le monde et génère 2,4 milliards de dollars annuellement. Le mastodonte pèse lourd dans le monde du divertissement, et a tout l'avenir devant lui. Mais c'est aussi le chaînon manquant pour Viacom — un autre géant des médias — bien décidé à régner sur la totalité de la chaîne de création/production/distribution du cinéma américain. Viacom décide alors de mettre la main sur ce trésor. Et le mot est bien choisi.

1. Synergies commerciales : Viacom voit dans l'acquisition de Blockbuster une opportunité de créer des synergies. Il existe un potentiel de croisement entre la production et la distribution de contenu de Viacom et le réseau de distribution au détail de Blockbuster.
2. Expansion et diversification : L'acquisition de Blockbuster permet à Viacom de diversifier ses activités et de s'étendre dans le secteur de la location de vidéos, un marché en pleine croissance.
3. Position dominante sur le marché : Blockbuster est le leader incontesté de la location de vidéos. En l'acquérant, Viacom renforce sa position sur le marché du divertissement.
4. Perspectives : La vidéo à domicile est un secteur en expansion. L'acquisition de Blockbuster semble être un investissement prometteur dans une industrie en pleine croissance. Mais surtout...
5. Flux de trésorerie stable et important : Blockbuster génère à cette époque un flux de trésorerie substantiel et stable grâce à son réseau étendu de magasins de location de vidéos. Ce flux de trésorerie attire Viacom, qui cherche des moyens de financer ses expansions et acquisitions.

L'entente est conclue pour 8,4 milliards de dollars. C'est LA plus grande nouvelle de la décennie dans le monde du divertissement. Cela aurait pu être un nouveau départ pour Blockbuster, vers de nouvelles contrées florissantes. Mais... les promesses de Viacom étaient trop belles. La véritable intention du géant était... de mettre la main sur la trésorerie de Blockbuster. Rien d'autre.

C'est alors que Viacom commence à siphonner les revenus de Blockbuster pour financer ses activités, notamment son offre pour acheter Paramount Communications. Ce faisant, Viacom accroît la dette de Blockbuster, en utilisant l'entreprise comme garantie pour ses prêts.

Cette stratégie place Blockbuster dans une situation financière précaire, voire impossible. Alors que l'entreprise générait d'importants revenus, une grande partie de ces fonds était dirigée vers Viacom, limitant la capacité de Blockbuster à investir en innovation et dans sa propre croissance, notamment face à l'émergence de nouveaux concurrents — certes bien peu menaçants — comme les kiosques de location Redbox ou encore un certain... Netflix.

Épisode 3 — Les petits comiques de Netflix (2000)

Au début des années 2000, Netflix, alors une jeune entreprise née d'une idée simple : utiliser internet — alors naissant — pour permettre aux gens de louer des DVD, qui seraient envoyés (et retournés) par la poste. Pas de succursales, juste une enveloppe! Plus innovant encore, une offre inédite : les frais de retard seraient… gratuits! L'entreprise grandit, mais peine à réussir tout à fait. Les affaires vont mal et les difficultés financières s'accumulent. Il faut trouver une solution.

Reed Hastings, le co-fondateur de Netflix, approche Blockbuster avec une proposition audacieuse : Netflix pourrait gérer la location en ligne de Blockbuster. Ainsi, on pourrait combiner les forces des deux entreprises : la présence physique de Blockbuster et l'expertise en ligne et le modèle d'affaires innovant de Netflix. Réponse de Blockbuster : LOL. C'est un non catégorique, et moqueur — que l'on a longtemps reproché à Blockbuster. Pourtant, Netflix ne demandait pas grand-chose! Elle voulait être rachetée pour 50 M$ (US) — rappelons que Netflix affichait alors un déficit de 56 M$ (US). Ce n'était RIEN face aux 4,5 millards de dollars (US) de chiffre d'affaires du géant.

Or comme on vient de le voir, le géant était en fait pieds et poings liés avec Viacom. Tous leurs bénéfices étaient mobilisés ailleurs. Blockbuster était une machine à imprimer de l'argent, mais elle était privée de cet argent pour investir, inventer, innover.

Épisode 4 — Le sommet (2004)

En 2004, Viacom règne en maître sur l'industrie du divertissement. Blockbuster compte plus de 9000 boutiques dans le monde. À eux seuls, les frais de retard représentent 800 millions de $ (US). Huit. Cent. Millions. De. Dollars. Mais ça ne va pas durer.

Épisode 5 — La fin des frais (2005)

Les petits poucets de Netflix lancent une offre illimitée... sans frais de retard. Cette offre crée une pression marketing intense à Blockbuster, qui doit s'aligner pour ne pas perdre la face. En 2005, la mort dans l'âme, Blockbuster supprime les frais de retard. Mais la mort va continuer de rôder...

Épisode 6 — La crise (2008)

En 2008, la crise financière n'épargne personne. La réduction des dépenses de loisirs des consommateurs entraîne une baisse des revenus pour les magasins physiques de Blockbuster. Cette situation ne fait qu'exacerber les problèmes financiers de Blockbuster. Son vrai problème, c'est que les options de financement pour le géant se raréfient... aggravant davantage sa situation financière.

Épisode final — La faillite (2010)

En 2010, Blockbuster dépose une demande de protection contre la faillite en septembre 2010. À ce moment-là, la société recherche encore de nouvelles options de financement, mais le climat économique rend cette quête impossible. C'est la fin.

Prochaine saison? Annulée.

Un an après la faillite de Blockbuster, l'entreprise est mise aux enchères. C'est Dish Network qui l'emporte et rachète le dinosaure pour 320 millions de dollars, une somme bien inférieure à sa valeur d'achat par Viacom. Pourquoi racheter cette vieille carcasse? Trois raisons :

1. Accéder au contenu et aux licences de Blockbuster : Dish espérait utiliser le vaste catalogue de films et les accords de licence de Blockbuster pour renforcer son propre service de streaming et son offre de vidéo à la demande.
2. Utiliser la marque Blockbuster : Malgré ses difficultés, la marque Blockbuster était toujours reconnue. Dish a envisagé d'utiliser cette notoriété pour se lancer dans de nouveaux segments de marché.
3. Exploiter le réseau de magasins : Bien que de nombreux magasins Blockbuster aient été fermés, Dish voulait utiliser les magasins restants pour vendre ses services et produits de télécommunication.

*Spoiler alert* rien de tout cela n'a fonctionné. Ce qu'il reste de Blockbuster, c'est la boutique de Bend, la petite ville perdue dans le coin paumé de l'Oregon, la ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps.

La morale de cette histoire immorale

À postériori, on raconte souvent l'épisode du refus du rachat de Netflix par Blockbuster comme un tournant historique raté. Mais quand on connait mieux le début de l'histoire, on comprend que l'avenir de Blockbuster était hypothéqué de toute manière par Viacom. Viacom avait trouvé sa vache a lait. Une bonne grosse laitière généreuse qui allait arroser les ambitions de Viacom dans le divertissement. Une vache qu'il fallait milker, milker et milker encore, et que Viacom a milké jusqu'à la mort. Blockbuster était privée de fonds de R&D de toute façons, elle était privée d'innovation, et même de rénovation. Elle ne servait qu'à imprimer de l'argent, comme s'il n'y avait pas de rendement. Donc, Blockbuster n'aurait pas eu les moyens de racheter Netflix. Et de toute manière, Viacom n'avait pas l'intention de faire évoluer Blockbuster. C'est Viacom qui a tué Blockbuster, pas Netflix.

Pour finir sur une note positive, Viacom va très bien aujourd'hui. Elle s'appelle désormais ViacomCBS. Ses derniers chiffres affichent un bénéfice net de 2,42 milliards de dollars et des marges nettes de 12,00 %. Son chiffre d'affaires annuel s'élevait à 27,46 milliards de dollars, avec un flux de trésorerie de 11,81 dollars par action.

Les histoires qu'on raconte… et celles qu'on oublie

Le récit standard d'une aventure entrepreneuriale tient en deux temps. Un départ romantique, plein de promesses. Une sortie médiatique, au sommet, faite d'introduction en bourse, de prix, de reconnaissance ou de rachat retentissant. Entre les deux, une traversée du désert, qu'on franchit en silence, dans la sueur, la boue, et parfois le sang. Belsky a passé sept ans dans cette traversée. Il en sort avec une conviction qu'il martèle d'un bout à l'autre du livre : les fondateurs et les dirigeants manquent de vocabulaire pour décrire ce qu'ils vivent dans ce passage mystérieux et impopulaire. Et c'est ce qui les use.

The Messy Middle, publié chez Portfolio, est sa tentative de donner des mots à ce silence. Plus précisément : une grammaire en trois temps qui sert d'ossature au livre. Endure, Optimize, The Final Mile. Tenir, Capitaliser, Finir. Le livre est composé d'une centaine de sous-chapitres aphoristiques, conçus pour être consultés au moment où chaque conviction devient utile. Un buffet, en somme — Belsky le précise lui-même dans l'introduction : on y pioche à la carte.

Voici ces trois temps.

Tenir : la traversée, malgré vents et marées

Les premières années de Behance, Belsky prenait un antinauséeux le matin pour garder l'appétit. Personne ne connaissait l'entreprise. Quand on tapait « Behance » dans Google, le moteur corrigeait : did you mean: enhance? Même les algorithmes pensaient qu'ils s'étaient trompés. Sa femme et lui partent en lune de miel ; sur les photos, il a le sourire crispé d'un homme qui pense à la paie qu'il va manquer dans deux semaines.

C'est sur ce fond-là qu'il fallait diriger. La première partie du livre, qu'il appelle Endure, est consacrée à cette discipline particulière : tenir debout quand rien — absolument rien — ne valide ce que tu fais.

❶ Court-circuiter son système de récompense

Belsky y propose une série de bricolages mentaux qui valent leur pesant d'or. Court-circuiter son propre système de récompense : cesser d'attendre la reconnaissance externe, fabriquer ses propres signaux internes de progression. Accepter le fardeau de l'incertitude — c'est ton boulot de leader d'absorber l'incertitude, sans la laisser redescendre sur ton équipe. Quitter chaque conversation avec de l'énergie. Et, formule signature, DYFJ — Do Your Fucking Job. Quatre lettres pour rappeler que le dirigeant n'a pas le luxe de se dérober quand l'équipe le regarde.

❷ OBECALP, le placebo en verlan

L'idée que je retiens le plus de cette partie, c'est OBECALP. Placebo écrit à l'envers. Belsky raconte qu'il avait noté ce mot quelque part. Le placebo fonctionne même quand on sait que c'est un placebo. Quand l'esprit doute trop, il faut parfois se prescrire à soi-même une dose d'optimisme arbitraire et avancer.

❸ Embrasser le temps long

Le chapitre se referme sur une idée plus ample : embrasser le temps long. La stratégie se nourrit de patience. On découpe le marathon en chapitres pour le rendre vivable. C'est précisément ce que ce livre essaie de cartographier.

Capitaliser : la remontée du versant

Si Endure est sombre, Optimize est lumineux. C'est le moment où le sentier se dégage, où le terrain remonte. La deuxième partie du livre attaque l'autre versant : que faire quand quelque chose commence à fonctionner ? Comment reconnaître un signal, l'amplifier, le rendre reproductible ?

Cette idée — construire à partir de ce qui marche déjà — rejoint directement la loi formulée en 1975 par le pédiatre américain John Gall, à qui nous avons consacré un article : « Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais. » Belsky, sans citer Gall, fait de ce principe la pierre angulaire de toute la deuxième partie de son livre. On amplifie ce qui tient déjà debout.

Belsky organise cette section autour de trois objets : l'équipe, le produit, soi-même. Ce qui frappe ici, c'est l'écriture en aphorismes. Belsky procède par formules courtes, qu'il déplie ensuite sur deux ou trois pages.

❶ Le processus, cicatrice du désalignement

Process is the excretion of misalignment. Le processus est le déchet du désalignement. Chaque fois qu'on rajoute un processus dans une organisation, c'est qu'on n'a pas réussi à aligner les gens autrement. Le processus est la cicatrice d'un conflit qu'on n'a pas su régler. La cible à viser, au fond, c'est plus d'alignement, et donc moins de processus.

❷ La débrouillardise avant les ressources

Resourcefulness > Resources. Pendant les années Behance, l'équipe livrait elle-même ses carnets papier — les Action Books qui finançaient l'entreprise — dans les ascenseurs des tours du quartier de la finance new-yorkais. Belsky faisait la file avec les coursiers professionnels pour empocher les quelques dollars de frais de livraison. La débrouillardise compte plus que les moyens. Et elle survit à la croissance, quand on l'a inscrite tôt dans la culture.

❸ Frugal sur tout, sauf quatre choses

Be frugal with everything except your bed, your chair, your space, and your team. Soyez frugal sur tout — sauf votre lit, votre chaise, votre bureau et votre équipe. C'est-à-dire : tout ce qui touche votre corps et vos gens. Le reste se négocie. Ces quatre exceptions sont les seules qu'il défend bec et ongles.

❹ Les meilleurs plutôt que les premiers

Et puis une formule pour les obsédés du first mover : Best to market > First to market. Le premier sur le marché se fait souvent dépasser. Le meilleur sur le marché — celui qui arrive avec la version la plus aboutie — gagne. Aucune entreprise ne se souvient de qui a sorti le premier lecteur MP3. Tout le monde se souvient de l'iPod. Une banalité, peut-être, mais une banalité régulièrement oubliée dans les comités de direction.

Finir : aborder l'autre rive

La troisième partie est la plus courte, et c'est dommage parce que c'est probablement la plus utile pour les gens qui ont déjà survécu aux deux premières. Belsky y défend une idée que tous les conseillers en stratégie devraient se faire tatouer : on peut être un excellent fondateur et un piètre finisseur. Démarrer, tenir, conclure sont trois sports différents.

❶ L'erreur de newbie

L'anecdote qui ouvre cette partie est savoureuse. Belsky reçoit un appel d'un entrepreneur dont l'entreprise est en discussions tardives avec Facebook. « Quels sont les termes du deal ? Avez-vous parlé à d'autres acquéreurs ? », demande Belsky. L'entrepreneur, fébrile, lui répond qu'il a eu de bonnes conversations avec quelques dirigeants de Facebook. Que la corporate dev est venue rencontrer son équipe la semaine précédente. Rencontrer son équipe — avant d'avoir discuté du prix ou des termes du deal ? Belsky comprend immédiatement que le deal est déjà mort. Le fondateur a offert à Facebook une vue gratuite sur ses gens et ses systèmes, sans contrepartie. Six mois plus tard, l'acquisition est tombée à l'eau. Six mois perdus.

❷ Trois sports, trois cercles de mentors

C'est précisément le piège du dernier kilomètre. On a traversé le désert. On a remonté le versant. On arrive en vue de l'autre rive, en croyant que ce sont les mêmes réflexes qui vont porter — alors que tout change. Belsky insiste : pour cette dernière étape, il faut s'entourer de gens qui l'ont déjà faite. D'autres mentors que ceux du démarrage. D'autres mentors que ceux de l'endurance. Des mentors de la sortie.

❸ Du côté des vivants

La dernière section du livre est consacrée à un paradoxe : ne jamais se sentir fini. Belsky cite sa tante Arlis Aron, qui a vécu quinze ans avec un cancer de stade quatre. Chaque fois qu'un médecin lui annonçait que c'était la fin, elle s'investissait davantage dans son jardin, sa famille, ses voyages. Elle a choisi de rester du côté des vivants. Belsky cite aussi Warren Buffett, qui lit cinq cents pages par jour à plus de quatre-vingts ans et qui en 1998 jurait qu'il n'investirait jamais dans la techno — avant de devenir en 2016 l'un des plus gros actionnaires d'Apple. Changer d'avis sur une conviction profonde, tard dans sa vie, c'est un signe de vie qui continue.

Vers un nouveau vocabulaire

On peut lire The Messy Middle comme un manuel de tactiques. C'est d'ailleurs le conseil de Belsky lui-même. Ce qui le rend précieux pour un stratège tient moins au contenu de chaque chapitre qu'à la grammaire qu'il propose.

Nommer la traversée. Nommer la remontée. Nommer l'arrivée. Reconnaître que ce sont trois sports différents, qui demandent trois disciplines distinctes et trois cercles de conseillers distincts. Donner aux fondateurs et aux gestionnaires un vocabulaire commun pour décrire ce qu'ils traversent — et qu'ils traversent souvent dans le silence.

Voilà ce que Belsky a tiré de ses sept années de galère et de traversée du désert. Un dictionnaire de la traversée, pour les gens qui pataugent encore dans la bouette sans savoir comment l'appeler.

Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

‍La taille ne compte pas.

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Plus de connexions.

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Sentir, comprendre et se souvenir.

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

‍Penser de manière abstraite

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

‍Une pensée exécutive

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.

Le vol de cerveau? Une vraie manie!

Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.

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Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Promenons-nous dans les bois...

Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec^❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet^❷.

Le concept

L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.

Que se passe-t-il alors?

Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :

Bon pour le coeur

Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.

Bon pour le système immunitaire

On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.

Bon pour la tension artérielle

Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."

Bon pour le moral

Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.

Trop de détails

Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs^❸ :

• L'étude a été menée sur le terrain dans 24 forêts à travers le pays pour clarifier les effets physiologiques du Shinrin Yoku.
• Dans cette étude, 12 participants (280 au total) ont marché et observé une zone forestière ou urbaine.
• Le premier jour, six participants ont été envoyés dans une zone forestière et les autres dans une zone urbaine.
• Le deuxième jour, chaque groupe a été envoyé dans l'autre zone pour effectuer une vérification croisée.
• Les chercheurs ont utilisé le cortisol salivaire, la pression artérielle, la fréquence cardiaque et la variabilité de la fréquence cardiaque comme indices pour évaluer les effets du Shinrin Yoku sur les participants
  

Allez hop! Tout le monde dehors!

Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...

1. Amélioration de la santé mentale et physique : agissez concrètement pour favoriser la santé mentale de vos équipes! Pour réduire le stress, augmenter la concentration et la clarté mentale, ou simplement permettre un temps de relaxation efficace... Invitez vos équipes à aller marcher en forêt au moins 20 minutes. Elles auront l'esprit libéré, les idées plus claires, et par conséquent... des idées nouvelles.
2. Amélioration de la santé physique : les organisations parlent souvent de saines habitudes de vie. Il est temps de faire la promotion des bains de forêt, pour réduire concrètement la tension artérielle, améliorer la qualité du sommeil, la santé cardiovasculaire et stimuler le système immunitaire.
3. Augmentation de la productivité : Les moments passés dans la nature peuvent renouveler l'énergie, améliorer l'humeur et le focus, ce qui peut conduire à une meilleure performance au travail.
4. Renforcement de l'esprit d'équipe : Organiser des bains de forêt peut favoriser la collaboration, améliorer les relations entre les collègues et contribuer à un environnement de travail plus positif.
5. Durabilité et responsabilité environnementale : En organisant des bains de forêt, vous sensibilisez indirectement vos équipes à l'importance de la protection de l'environnement et de la durabilité.

Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.

Le syndrome de Diogène en entreprise

En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive. 

Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.

Les conséquences du syndrome de Diogène stratégique

Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.

La surévaluation de l'activité

On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.

La peur de manquer une opportunité (FOMO)

En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.

Impact sur la culture d'entreprise

L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.

Quelques pistes de solutions

Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :

• Établir une grille claire de priorités et des indicateurs clés de succès : Il est crucial de prioriser les initiatives en fonction de leur alignement avec la stratégie globale. Définir des indicateurs précis permet de mesurer l'impact et de garantir que chaque action contribue à l'objectif stratégique.
• Réduire le bruit interne et simplifier les processus : Il est nécessaire de limiter les réunions sans but clair, d'éliminer les projets parallèles et de se concentrer sur les initiatives qui ont une réelle valeur ajoutée. Cela peut se faire en mettant en place des règles pour filtrer les idées et éliminer celles qui ne sont pas pertinentes.
• Cultiver une culture de simplification et de focalisation : Encourager les équipes à se poser régulièrement la question de la valeur ajoutée de leurs actions est essentiel. La culture organisationnelle doit valoriser la simplification et la focalisation sur les priorités clés, en s'assurant que chaque employé comprend l'importance de son rôle dans la réussite globale.
• Impliquer fortement la direction et instaurer des rituels d'évaluation régulière : Le soutien des dirigeants est fondamental pour mener à bien ce processus. Ils doivent être les premiers à réduire le nombre de projets soutenus et à donner l'exemple. Des revues trimestrielles peuvent être instaurées pour évaluer chaque initiative en fonction de son alignement stratégique et de son retour sur investissement, assurant ainsi une cohérence continue des efforts.

J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.

Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?

C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.

L'invention de l'Ethernet

Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.

L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.

Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.

La loi de Metcalfe

Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.

La formule est la suivante :

Valeur = n(n-1)/2

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Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :

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Valeur = n²/2

En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :

• S'il y a 2 personnes une équipe, le nombre de connexions possibles est 1.
• S'il y a 5 personnes dans une équipe, le nombre de connexions possibles est 10.
• S'il y a 12 personnes dans une équipe , le nombre de connexions possibles est 66.

Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :

Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».

Metcalfe au temps du web

La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.

Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.^❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).

Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :

Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.^❷

Que faire de cette valeur?

1. Diversité des perspectives : Quand on parle de créativité collective, on parle d'une valeur créative alimentée par une diversité d'opinions et d'expériences. Chaque participant apporte une perspective unique, enrichissant le processus créatif.
2. Synergie des Idées : Comme dans un réseau, l'interaction des idées de différents individus peut conduire à des innovations inattendues — qu'on appelle aussi la bisociation, comme on l'a déjà vu dans cet article.

Les limites

• Qualité des contributions : Attention. La qualité des interactions et des idées est cruciale, et un grand nombre de participants n'assure pas automatiquement une valeur créative accrue.
• Gestion de la Complexité : Avec l'augmentation du nombre de participants, la coordination et la gestion de la complexité deviennent des défis majeurs. Créez alors des sous-réseaux indépendants.