Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.

Le syndrome de Diogène en entreprise

En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive. 

Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.

Les conséquences du syndrome de Diogène stratégique

Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.

La surévaluation de l'activité

On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.

La peur de manquer une opportunité (FOMO)

En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.

Impact sur la culture d'entreprise

L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.

Quelques pistes de solutions

Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :

• Établir une grille claire de priorités et des indicateurs clés de succès : Il est crucial de prioriser les initiatives en fonction de leur alignement avec la stratégie globale. Définir des indicateurs précis permet de mesurer l'impact et de garantir que chaque action contribue à l'objectif stratégique.
• Réduire le bruit interne et simplifier les processus : Il est nécessaire de limiter les réunions sans but clair, d'éliminer les projets parallèles et de se concentrer sur les initiatives qui ont une réelle valeur ajoutée. Cela peut se faire en mettant en place des règles pour filtrer les idées et éliminer celles qui ne sont pas pertinentes.
• Cultiver une culture de simplification et de focalisation : Encourager les équipes à se poser régulièrement la question de la valeur ajoutée de leurs actions est essentiel. La culture organisationnelle doit valoriser la simplification et la focalisation sur les priorités clés, en s'assurant que chaque employé comprend l'importance de son rôle dans la réussite globale.
• Impliquer fortement la direction et instaurer des rituels d'évaluation régulière : Le soutien des dirigeants est fondamental pour mener à bien ce processus. Ils doivent être les premiers à réduire le nombre de projets soutenus et à donner l'exemple. Des revues trimestrielles peuvent être instaurées pour évaluer chaque initiative en fonction de son alignement stratégique et de son retour sur investissement, assurant ainsi une cohérence continue des efforts.

La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.

L'heure du crime

Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.

Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.

Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...

Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.

Le lendemain

Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.

La probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins.

John Darley et Bibb Latané

La dilution de responsabilité

À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

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Les inspecteurs sont choqués par les 38 témoins du meurtre qui n'ont pas appelé la police.

New York Times, 27 mars 1964

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.

La naissance du 911

La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.

Oui, mais non, mais oui quand même

Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.

Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.

Si vous ne divisez pas la responsabilité vous-même, les gens le feront à votre place.

Gaëtan Namouric

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.

Une histoire personnelle incroyable!

Hamdi Ulukaya, c'est l'histoire improbable d'un berger kurde devenu magnat du yogourt aux États-Unis. Né dans une famille d'éleveurs dans l'est de la Turquie, il grandit au rythme des troupeaux et du lait de brebis. En 1994, il quitte son pays pour étudier l'anglais aux États-Unis, avec très peu d'argent en poche. Rapidement, il commence à importer du fromage feta pour combler un manque sur le marché américain. Mais c'est en 2005 qu'il fait un pari insensé : racheter une vieille usine de yogourt fermée par Kraft dans l'État de New York. Il l'appelle Chobani, mot turc qui signifie « berger ».

Contre toute attente, son yogourt grec séduit instantanément. À contre-courant des pratiques industrielles, Ulukaya mise sur des ingrédients simples, une éthique de production irréprochable et une culture d'entreprise profondément humaine. En quelques années, Chobani devient le leader du marché du yogourt grec aux États-Unis, bouleversant les géants de l'agroalimentaire. Ulukaya redistribue les cartes : il offre des parts de son entreprise à ses employés et embauche massivement des réfugiés, convaincu que les affaires peuvent être un levier d'inclusion sociale.

Aujourd'hui, il incarne une vision audacieuse du capitalisme — un modèle où la croissance économique ne se fait pas au détriment de la dignité humaine. On le cite souvent comme exemple de « CEO activiste », et son « anti-CEO playbook » fait le tour des écoles de commerce. Ce qui frappe, ce n'est pas seulement son succès, mais sa conviction inébranlable que l'empathie et la justice peuvent — et doivent — guider les décisions d'affaires.

On peut tirer une autre leçon de son parcours : ne jamais négliger ceux qui vous aiment déjà. Contrairement à la stratégie classique de chercher constamment à attirer de nouveaux clients, Ulukaya a compris que les vrais champions de la croissance se trouvent souvent parmi ceux qui croient déjà en votre produit.

L'art de choyer les clients existants

Mais pourquoi est-ce si important ? D'abord, les clients fidèles ne sont pas simplement des consommateurs, ils sont des ambassadeurs. Ce sont eux qui parlent de la marque à leurs amis, partagent des publications sur les réseaux sociaux, et recommandent le produit à leur entourage. Ulukaya l'a bien compris : ces clients sont souvent une source inestimable de marketing gratuit.

L'exemple Chobani est frappant. Dès le début, la marque a misé sur une expérience client exceptionnelle. Cela ne se limitait pas à la qualité des yogourts, mais s'étendait aussi à une réactivité impressionnante sur les réseaux sociaux, et à une véritable capacité à écouter et agir en fonction des retours clients.

Quelques chiffres

Cette idée que la fidélité est payante n'est pas nouvelle, aussi les études pullulent à ce sujet. Voici quelques données en vrac :

• Acquérir un nouveau client coûte 5 à 7 fois plus cher que de fidéliser un client existant.^⁕⁕
• La probabilité de vendre à un client existant est de 60-70%, contre seulement 5-20% pour un nouveau.^⁕⁕
• Une augmentation de 5% du taux de fidélisation des clients peut entraîner une hausse de 25 à 95% des bénéfices.^⁕
• Les clients fidèles dépensent en moyenne 67% de plus que les nouveaux clients.^⁕⁕
• Les clients existants représentent 65% des ventes d'une entreprise^⁕.
• Le panier moyen d'un client fidèle (52,50€) est près du double de celui d'un nouveau client (24,25€)^⁕.
• Les 10% de clients les plus fidèles dépensent en moyenne deux fois plus par commande que les 90% restants^⁕.
• Après un premier achat, un client a 27% de chances d'acheter à nouveau. Après un deuxième achat, cette probabilité passe à 49%, et à 62% après un troisième achat^⁕.

Une stratégie en phase avec les besoins de la clientèle

La stratégie de Chobani n'est pas seulement une question de fidélité, elle est aussi alignée sur un principe fondamental de l'expérience client moderne : l'authenticité. Les consommateurs d'aujourd'hui sont plus connectés et informés que jamais. Ils exigent des marques qu'elles s'engagent sincèrement envers leurs besoins, mais aussi envers des valeurs plus larges, telles que la durabilité, l'inclusivité et la transparence.

Pour Ulukaya, prendre soin des clients fidèles ne signifie pas simplement répondre à leurs demandes immédiates. Cela veut dire comprendre profondément leurs valeurs et leurs attentes. Chobani a intégré des initiatives sociales, comme sa mission de soutien aux réfugiés, ce qui résonne fortement avec sa base de clients engagés, qui apprécient non seulement le produit, mais aussi ce que la marque représente.

Une leçon d'humilité et de croissance

Hamdi Ulukaya n'a pas grandi avec des modèles de management d'entreprise. Immigrant d'origine kurde, il a créé Chobani avec peu de ressources, mais avec une vision claire : redéfinir l'industrie des produits laitiers. Cette vision était nourrie par une conviction que beaucoup d'entrepreneurs oublient : la croissance durable ne repose pas uniquement sur l'expansion, mais sur la satisfaction profonde de ceux qui sont déjà à bord.

Cette approche "client first" n'a cessé de se renforcer au fil des années. Chobani, au lieu de s'éparpiller dans de multiples lancements ou dans la poursuite d'opérations spectaculaires pour attirer de nouveaux clients, a perfectionné ses gammes, amélioré la qualité des produits, et travaillé à établir une relation émotionnelle avec ses consommateurs.

Ce choix stratégique s'est avéré payant. Au lieu d'avoir des campagnes marketing massives visant à attirer des masses, Chobani a misé sur des actions ciblées, notamment en investissant dans des campagnes locales, et en créant un lien de proximité avec ses consommateurs. Les actions simples, comme répondre aux messages clients ou offrir des échantillons gratuits aux fidèles, ont forgé une marque presque indéboulonnable.

Est-ce que ça marche? (Oui!)

Je vous laisse juger avec quelques faits saillants :

• Chobani a été fondée en 2007 par Hamdi Ulukaya dans une ancienne usine de yogourt dans l'État de New York.^⁕
• En 2012, l'entreprise a ouvert une nouvelle usine de 130 000 m² dans l'Idaho pour soutenir sa croissance.^⁕
• En 2024, Chobani a réalisé un chiffre d'affaires de 778,6 millions de dollars sur le marché américain du yogourt.⁕
• L'entreprise détient plus de 20% de parts de marché du yogourt aux États-Unis.^⁕
• Le chiffre d'affaires annuel de Chobani a atteint 5 milliards de dollars en septembre 2024.^⁕
• Chobani compte entre 1001 et 5000 employés⁕.
• 72% des consommateurs américains d'alternatives au lait connaissent la marque Chobani.^⁕
• Près de 30% des consommateurs d'alternatives au lait apprécient la marque et consomment ses produits.^⁕

Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme.  Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.

J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète.  Depuis 10 ans,  j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur,  j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi,  mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise.  Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.

Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles.  C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.

Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?

La persévérance : un non est un oui à venir

C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent!  C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas.  Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.

→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer:  acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.

L'effet de tribu : jamais seul

Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent.  Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez.  Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que..  des fois, c’est nécessaire… (la tournée,  c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.

→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique:  impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables!  Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !‍

La passion : le carburant pour tenir

La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs.  Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.

→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.‍

La technique : la mémoire du geste

En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline  parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon?  André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis.  Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.

→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés.  Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.

La motivation : l’énergie du mouvement

De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.

→ Voilà ce que vous devez trouver:  votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!

La créativité: le défi de la paresse mentale

Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité,  ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.

→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. :  aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ).  Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.

L’échec: inévitable, mais dangereux

Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent.  C’est important de comprendre pourquoi vous tombez.  Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.

Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.

→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque:  planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.

Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!

Québec, le village gaulois

Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.

L’héritage d’Asterix

« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…

Le siège d’Uxellodunum

L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.

Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.

L'impatience de César

Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.

La curiosité de Napoléon

Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.

Fin

On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.

Alors?

Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.

La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir.

Gaëtan Namouric