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Gaëtan Namouric + Midjourney (6.1)
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Steven J. Spear et Gene Kim étudient la manière dont les organisations permettent à leurs équipes de résoudre des problèmes. Spear, senior lecturer au MIT, vient notamment du lean management; Kim est connu pour ses travaux sur les organisations technologiques et le DevOps. Dans Wiring the Winning Organization, publié en 2023, ils s'intéressent aux relations de travail qui permettent aux personnes de coordonner leurs efforts.
Leur théorie repose sur trois concepts clés : la slowification, la simplification et l'amplification. Voyons comment on peut les appliquer dans notre quotidien, dans un contexte imprévisible et complexe.
La zone de danger : comprendre les défis de la complexité
La « zone de danger », selon Spear et Kim, combine des problèmes très imbriqués, un rythme difficile à contrôler et des erreurs lourdes de conséquences. Les équipes disposent de peu d'occasions d'expérimenter ou de corriger leur approche. La « zone de succès » désigne des conditions où les problèmes sont mieux délimités et où l'on peut essayer, observer et apprendre avec moins de risques.
Prenons une illustration fictive qui nous accompagnera tout au long de cet article : un service d'accueil change sa façon de traiter les demandes. Tout démarre le même lundi, les responsabilités restent floues et les questions s'accumulent pendant que les usagers attendent. Chaque employé improvise. Comment donner à cette équipe une chance de comprendre ce qui bloque
La simplification : rendre les systèmes plus intelligibles
La simplification rend les problèmes eux-mêmes plus faciles à résoudre. Spear et Kim décrivent trois moyens complémentaires : découper le travail en ensembles cohérents, introduire les changements par petites étapes et clarifier l'enchaînement des tâches. Les personnes qui doivent collaborer étroitement peuvent ainsi traiter les difficultés au plus près du travail, avec des passages de relais explicites.
Dans notre service d'accueil fictif, une même demande circulait entre trois équipes, sans responsable clair. On confie désormais une famille de demandes à un groupe réunissant les compétences nécessaires. Ce groupe précise les informations à transmettre et le moment où chacun intervient. Il essaie cette organisation sur un seul type de demande, puis vérifie si les retours et les incompréhensions diminuent.
Slowification : créer un espace pour apprendre
La slowification consiste à déplacer la résolution des problèmes vers la préparation, la simulation et l'entraînement, hors de la pression immédiate de l'exécution. Les équipes ont alors du temps pour examiner leurs hypothèses et recommencer. Ralentir toutes les décisions, y compris celles qui exigent une réponse immédiate, déformerait cette idée.
Revenons à notre exemple fictif. Avant de déployer le nouveau parcours d'accueil, les collègues simulent quelques situations difficiles : une demande incomplète, une urgence, un dossier qui relève de deux services. Ils repèrent les hésitations, ajustent les consignes et refont l'exercice. Les usagers n'ont pas à subir ces essais. Le temps de préparation sert ensuite le travail quotidien.
Amplification : rendre les problèmes perceptibles
L'amplification vise à détecter et signaler les problèmes tôt, lorsqu'ils sont encore petits, pour déclencher de l'aide et une action corrective. Le signal doit recevoir une réponse, puis l'équipe doit vérifier que le problème est résolu. Dans ce cadre, amplifier ne désigne pas le développement commercial d'une initiative réussie.
Dans notre service fictif, un agent reçoit une demande que la procédure ne couvre pas. Un signal simple lui permet d'obtenir de l'aide. Une personne désignée prend en charge la difficulté et vérifie avec l'agent que la solution fonctionne. Si le problème persiste, le signal reste ouvert. Un tableau rempli d'alertes sans suite serait peu utile.
Les bénéfices de la transition vers la zone de succès
Le passage de la zone de danger à la zone de succès n'est pas instantané. Ces trois mécanismes donnent aux leaders des moyens d'améliorer les conditions du travail collectif : préparer les situations difficiles, clarifier la coordination et répondre aux premiers signes de problème. Leur effet dépend de la manière dont l'organisation les met en pratique.
Par où commencer Choisissez un problème récurrent et observable. Décrivez la situation attendue, le premier signe de difficulté et la personne qui peut intervenir. Testez une amélioration à petite échelle, puis comparez les délais, les retours et les erreurs avant d'élargir son usage.
Le service d'accueil présenté ici est une illustration fictive proposée pour comprendre ces mécanismes. Il ne s'agit ni d'un cas client Perrier Jablonski ni d'une expérience rapportée par Spear et Kim.
Ce qu'il faut retenir
Pour rendre le changement plus maîtrisable, Spear et Kim invitent les leaders à créer de meilleures conditions de résolution des problèmes. La slowification réserve un espace à la préparation et à l'apprentissage. La simplification rend le travail collectif plus facile à coordonner. L'amplification fait remonter les difficultés assez tôt pour qu'une réponse soit apportée et vérifiée. Une question concrète permet de commencer : dans votre équipe, que se passe-t-il lorsqu'une personne signale un problème
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
- Gene Kim et Steven J. Spear. Wiring the Winning Organization: Liberating Our Collective Greatness through Slowification, Simplification, and Amplification. IT Revolution, 2023.
- Gene Kim et Steven J. Spear. The Three Mechanisms to Wire a Winning Organization. IT Revolution, 21 novembre 2023. Adaptation de l'ouvrage : préparation, organisation du travail et signalement des problèmes.
- Gene Kim et Steven J. Spear. Wiring the Winning Organization Influences: Authors, Thinkers, and Leaders. IT Revolution, 28 novembre 2023. Précisions sur les trois techniques de simplification.
- Steven Spear, en entretien avec Josh Howell et Mark Reich. Steven Spear Talks about Competing with TPS and Problem Solving. Lean Enterprise Institute, 4 novembre 2025.
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Gaëtan Namouric + Midjourney (6.1)
Pour mieux gérer le changement, le cadre de Steven J. Spear et Gene Kim propose trois mécanismes complémentaires : la slowification, qui crée du temps et un espace de préparation, de simulation et d'apprentissage hors de la pression immédiate; la simplification, qui décompose les problèmes en ensembles cohérents, introduit les changements par étapes et clarifie les passages de relais; et l'amplification, qui rend les problèmes visibles tôt, déclenche une réponse et permet de vérifier leur résolution. Présenté dans Wiring the Winning Organization (IT Revolution, 2023), ce cadre vise à améliorer les conditions de résolution collective des problèmes. Il ne prescrit ni de ralentir toutes les décisions ni d'amplifier commercialement les succès. Le service d'accueil décrit dans l'article est fictif; il illustre une application possible, sans constituer un cas documenté ni une garantie de résultat. — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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