Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!

Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible

On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?

G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.

Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?

G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.

Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?

G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.

Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?

G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.

Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?

G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.

Sapio, Ethno, Techno?

Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?

G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.

C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?

G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.

Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?

G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.

Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?

G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.

Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?

G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.

Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?

G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.

En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?

G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.

L’habile sarcasme

Le ton sarcastique de certaines réponses d’Hydro-Québec sur les réseaux sociaux a su attirer l’attention, voire même l’admiration, du public au cours des dernières années. Les amoureux de la joute verbale ont de quoi être ravis et un réseau de fans avides de bons gags et de one liners percutants s’est rapidement mis en place. (On a même créé la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec, qui répertorie les meilleures réponses, et c’est du bonbon.) 

C’est que l'équipe derrière la gestion de communautés de la société d’état (Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc) n’y va pas de main morte avec les répliques corrosives quand il s’agit de répondre aux commentaires agressifs. Et des commentaires agressifs, quand il s’agit de pannes d’électricité ou d’augmentation des tarifs, ils en ont beaucoup. 

Les exemples sont multiples, mais voici quelques-unes de leurs (désormais célèbres) réponses:

Réponse d’Hydro-Québec à un utilisateur qui cherche un coupable pour sa facture trop élevée:

« Comme vous contrôlez vous-même votre consommation, si vous cherchez un responsable pour le prix indiqué sur votre facture, c’est dans un miroir que vous risquez de le trouver. »

Et maintenant, la réponse à un utilisateur qui a un propos flou sur Walt Disney et l’argent:

« Effectivement, nous ne sommes pas dans Walt Disney. Celui-ci ne s’est jamais vraiment intéressé aux tarifs d’électricité offerts au Québec. S’il l’avait fait, nous aurions eu droit à un superbe film d’animation avec des animaux chantant que nos tarifs sont les plus bas en Amérique du Nord. »

Dans les deux cas ci-dessus, on trouve une façon de répondre quand même à la question, mais on le fait avec le même niveau d’arrogance que celui employé par l’utilisateur. Ils se permettent toutefois d’être plus cinglants et autoritaires quand on parle de santé, comme le démontre cette riposte à quelqu’un qui traite Hydro-Québec de complotiste:

Tracer la ligne

Donc l’humour peut aller loin, si loin d’ailleurs que certains utilisateurs vont même jusqu’à se demander s’il s’agit réellement du compte officiel de la société d’État. Évidemment, le ton varie et s’adapte aux situations. On ne va pas répondre avec sarcasme à quelqu’un qui pose une question sérieuse et courtoise sur les pannes dans son secteur. Mais le besoin de tracer la ligne est tout de même important: jusqu’où peut-on se rendre?  

Dans une entrevue accordée à Radio-Canada², on apprend que dans le cas d’Hydro-Québec, c’est une réponse un peu poussée à un détracteur qui leur a permis d’établir une limite. Le ton baveux et grivois était peut-être allé trop loin. Ils ont alors établi, avec la direction (et beaucoup d’humilité), qu’ils ne dépasseraient pas cette limite désormais. (Mais ledit exemple est encore disponible dans les liens ci-dessous, parce que maintenant c’est sûr que vous voulez le voir³)

Mais pourquoi risquer autant d’audace? Selon Jonathan Côté, un des trois gestionnaires de communautés d’Hydro-Québec, on risque moins en faisant preuve d’audace, qu’en étant trop neutre. On utilise donc l’audace pour se démarquer et capter l’attention des internautes.  

‍

C'est très dangereux d'être beige sur les médias sociaux parce qu'on passe complètement inaperçu.

Jonathan Côté, Hydro-Québec

‍

Respecter le contexte

Si l’humour est un redoutable rehausseur de goût, il est toutefois malin de savoir l’utiliser avec parcimonie. Tout est une question de compréhension du contexte. Est-ce qu’on peut se permettre le même niveau d’arrogance en pleine crise sanitaire? Humm, pas tout à fait. Le début de la pandémie a signifié pour l’équipe de mettre en veille leur approche habituelle pour miser sur plus de bienveillance⁴. Le climat était difficile, les abonnés en détresse; le temps n’était pas à l’humour. Mais au fil du temps, les abonnés ont clairement fait savoir aux gestionnaires qu’ils s’ennuyaient de leur côté baveux, comme quoi la recette était belle et bien gagnante. 

‍

C’est d’abord pour humaniser ses communications et se rapprocher de sa clientèle qu’Hydro-Québec a opéré ce changement de ligne éditoriale dans les dernières années⁵. Depuis, la cote d’amour de la société d’état monte en flèche et la répartie légendaire de leurs gestionnaires de communauté y est pour quelque-chose. Par leurs réponses assidues, allant de l’ultra pertinent-sérieux-respectueux au décalé-baveux-sournois, ils démontrent que ce sont bel et bien des humains derrière le clavier et qu’aucune réponse n’est automatisée, qu’ils sont loin d’être beiges et que les trolls n’ont qu’à bien se tenir. Pari risqué, pari gagné.

De la hauteur et de l’action

Le mot stratégie tire ses origines du grec ancien, où il combine deux termes : stratos signifiant « armée » et agein qui veut dire « conduire ». Initialement, la stratégie concernait donc l’art de conduire les armées, une compétence attribuée aux généraux. Cette notion s’est progressivement étendue au-delà du contexte militaire pour englober des domaines variés comme la politique, les affaires, les jeux et d’autres domaines nécessitant planification et tactique.

Dans son essence antique, la stratégie était intrinsèquement liée à la guerre et à la préparation des plans militaires non seulement pour vaincre l’ennemi, mais aussi pour sécuriser un avantage à long terme sur ce dernier. Le terme a été popularisé dans les travaux de stratèges militaires comme Sun Tzu dans L’Art de la guerre et Clausewitz dans De la guerre, où la stratégie est présentée comme une réflexion profonde sur l’emploi des batailles pour atteindre les fins de la guerre.

Au fil du temps, la notion de stratégie a été adoptée par le monde des affaires pour désigner l’art de planifier et de diriger des opérations dans le but d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce contexte, la stratégie implique l’analyse des forces et des faiblesses internes d’une organisation, la compréhension de l’environnement concurrentiel, la prévision des évolutions futures et la préparation d’actions pour exploiter les opportunités tout en contournant ou en atténuant les menaces.

Attention cependant, à cet art de la planification, on doit aujourd’hui ajouter celui de l’improvisation. Le général Prusse Helmuth von Moltke du XVIII^e siècle le disait mieux que personne : « Si tu veux faire rire Dieu, raconte-lui tes projets. » Il convient de ne pas totalement mélanger la stratégie et la planification. Si prévoir est important pour donner des jalons à vos ambitions, s’adapter est vital pour naviguer dans un monde qui change.

Quand on me demande ce que je fais concrètement, je réponds que la stratégie consiste à rendre concret ce qu’on a dans la tête. Pour ce faire, en collaboration avec mon équipe, j’ai concrétisé davantage ce travail de... concrétisation. Une période d’observation, une période de réflexion, une période de formulation. On pourrait ajouter à cette séquence une couche méthodologique (quelles étapes, quels outils intellectuels utiliser ?) et une couche technologique (quels outils technologiques utiliser ?). Dans certaines organisations, on peut y ajouter des couches de sécurité, de gouvernance, d’éthique, etc., en fonction des besoins et des impératifs.

Aussi, « la » stratégie est devenue une gamme étendue de stratégies — chacune requérant une compréhension approfondie des objectifs à atteindre et des meilleures méthodes pour y parvenir.

Parlant de méthode, je confesse que cette volonté de « respecter » la stratégie a été ma première motivation, au moment de quitter le monde des agences de communication. En effet, elles sont souvent interpellées à la toute fin d’une réflexion qui a maturé parfois des années dans la tête du client. La nature du travail de créatif ou de stratège d’agence ne donne généralement pas accès à ces véritables problématiques, et le travail consiste donc la plupart du temps à concrétiser des solutions à des problèmes que vous n’avez pas choisis. Or le célèbre anthropologue Levi Strauss disait que « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ».

Et c’est justement l’anthropologie qui a bouleversé mon entreprise, Perrier Jablonski. L’anthropologie est la science qui a pour objectif l’étude du groupe humain considéré dans son ensemble, dans ses détails et dans ses rapports avec le reste de la nature. Au fil des années, nous avons réalisé l’importance d’une méthode éprouvée afin d’arriver à nos fins : découvrir les vraies questions. L’anthropologie est une discipline qui a beaucoup à apprendre aux stratèges modernes — et je me permets ici un salut amical à mes confrères Jean-Sébastien Marcoux et à Jonathan Deschênes, de HEC. C’est cette discipline qui a conduit mon entreprise à transformer sa manière d’observer et donc de penser.

Le travail de stratège devient alors un travail d’écoute attentive et candide de celles et ceux qui peuvent informer le stratège sur l’objet de son attention, de son regard et de sa curiosité : équipe de direction, employés, clients, usagers extrêmes (allez lire l’article à ce sujet)... ils ont tous quelque chose à nous dire. Ce travail est mené par un anthropologue, qui va utiliser des outils variés (entrevue, observation, ZMET, photovoice, etc.) Ces observations vont se transformer en un rapport écrit, étape qui transforme alors l’anthropologue en ethnographe — celui ou celle qui écrit à sur les gens —, enfin… il écrit à propos des gens, car celui qui écrit sur des gens est un tatoueur.

Mon équipe et moi les appelons les observations ethnographiques. Elles sont comme une radiographie indiscutable de la situation donnée. Ce travail est alors présenté au stratège qui, avec ses connaissances, son expérience ou son instinct, va évaluer quelles observations nouvelles — quels insights — méritent un intérêt particulier. Et c’est là-dessus qu’il faut travailler. C’est à ces questions-là qu’il faudra répondre. Ce travail est alors appelé les observations éditoriales. Comme une interprétation de la radiographie par un médecin qui connaît son patient et les traitements disponibles et compatibles.

Cette année, nous avons passé le cap des 2000 entrevues ethnographiques, et je peux affirmer que Levi Strauss avait raison : l’art consiste à mettre le doigt sur les bonnes questions.

On ne se proclame pas anthropologue. On ne se définit pas soi-même comme stratège. L’anthropologie est une science, une discipline sanctionnée par un diplôme de cycle supérieur. La stratégie est un parcours professionnel. Après des études supérieures, le ou la stratège doit avoir cumulé des années d’expérience, au contact réel de clients variés et de problématiques diverses. Je dis souvent à la blague qu’on ne peut pas être stratège avant 40 ans. Certaines personnes sont plus précoces que d’autres, mais l’expérience est capitale. La stratégie n’est pas un travail théorique, c’est un travail de terrain.

Dans l’école pythagoricienne de Crotone, on pouvait suivre les enseignements du grand philosophe et mathématicien uniquement si l’on était un pytagoricien. Avant d’atteindre ce statut privilégié, on devait assister aux cours derrière un rideau, et prendre la parole était parfaitement interdit. De plus, le pythagorisme était un style de vie très encadré, hiérarchisé et basé sur des valeurs communes. Sans passer pour un réactionnaire antique, j’avoue que ces principes m’ont guidé dans le recrutement et ma formation des différents stratèges chez Perrier Jablonski. Je crois dans une méthode rigide, je crois dans une éthique anthropo­logique irréprochable, je crois dans le partage du savoir, je crois dans l’importance de l’écoute avant la parole, je crois dans une certaine esthétique de la pensée. Et je crois que le succès de la firme est en partie dû à cette forme de rigueur. En effet, les gens qui y travaillent n’ont pas besoin de réinventer la roue ou le bouton à quatre trous : ils utilisent toute leur énergie pour documenter leurs pensées, nourrir leurs pensées, penser, et formuler leur pensées.

Mais je ne crois pas vraiment au rideau. Soooo V^e siècle avant J.C…

Avec le temps, j’ai pu observer l’évolution de la pratique stratégique, et mon équipe et moi avons pu différencier dix types de stratégies, toutes au service de l’entreprise, de la marque, de ses dirigeants et de ses employés. Attention, il ne s’agit pas d’un dépliant publicitaire sur ma firme. Il s’agit plutôt d’un moment « portes ouvertes » qui révèle l’incroyable diversité des sujets qui nous ont été donnés à gérer depuis plus de neuf ans. Cet arsenal stratégique montre bien la grande complexité du métier de stratège aujourd’hui et l’éventail des outils à notre disposition. Évidemment, cet éventail varie de firme en firme ; il s’agit ici du nôtre, qui ne prétend pas être une vérité universelle.

J’assume le côté didactique — voire scolaire — de cet article. Mais voilà, enseignant la marque à HEC Montréal, je n’ai jamais trouvé de document qui rassemble tous les types de stratégies avec leurs livrables, et qui soit assez réaliste et assez à jour pour être enseigné. Pour les plus anciens d’entre vous, il s’agit d’un rappel. Pour celles et ceux qui commencent leur parcours de stratège, il s’agit d’un pense-bête qui vous sera bien utile !

Stratégie d’affaires : établir la direction future de l’entreprise

La stratégie d’affaires est cruciale pour tracer la route à long terme d’une entreprise. Elle repose sur l’implantation d’une vision claire (ce que j’appelle l’ambition) ainsi que sur l’établissement des aspirations futures de l’entreprise. Elle repose sur de grandes orientations stratégiques, sur des axes d’action et sur des objectifs. La stratégie d’affaires doit viser à simplifier son discours et à créer une harmonie au sein des parties prenantes, notamment l’équipe dirigeante et le conseil d’administration. Ce cadre sert de base à toutes les décisions, assurant cohérence et direction claire pour l’avenir. Le tout doit permettre l’alignement des parties prenantes, du conseil d’administration aux employés en passant par la direction.

Parmi les produits, services et livrables en stratégie d’affaires, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC : Il remplace le typique énoncé de mission/vision/valeurs. ACCC pour ambition, conviction, crédibilité et crédo — un thème couvert dans mon premier ouvrage Ce que vous avez à dire n’intéresse personne. Pour ce qui est des valeurs, les articles qui suivent vont régler leur sort.
• Une planification stratégique et ses outils : La planification stratégique est une démarche qui permet à une organisation de définir sa direction à long terme et les stratégies pour atteindre ses objectifs.
• Une analyse FFOM + PESTEL: Une évaluation des forces, ses faiblesses, des opportunités et des menaces pour identifier les points clés sur lesquels l’entreprise doit se concentrer.
• Un diagnostic organisationnel : Le diagnostic organisationnel est une évaluation systématique des différents aspects d’une organisation (structure, culture, processus, etc.) pour identifier les domaines d’amélioration et aligner ses ressources avec ses objectifs stratégiques.
• La mobilisation du C.A. (Conseil d’administration) : La mobilisation du C.A. consiste à accompagner le conseil d’administration dans certaines prises de décision. La réflexion collective et le partage de connaissances, d’insights, d’observations ou de tendances sont des outils importants pour y parvenir.
• L’arrimage C.A./direction/employés : Cet arrimage consiste au partage de certaines orientations entre le conseil d’administration et la direction exécutive de l’organisation, puis avec les employés, pour une cohésion et une efficacité accrues dans la poursuite des objectifs communs. L’idée : que l’ambition soit contagieuse et commune !

Toute stratégie d’affaires commence avec un ACCC pour déterminer la manière dont l’entreprise va se positionner dans son secteur pour se créer un avantage concurrentiel. Cet ACCC repose sur une démarche documentée par une analyse FFOM classique et la recherche d’insights anthropologiques.

Une fois l’ACCC complété, il convient de proposer les axes et les actions qui vont permettre de concrétiser l’ACCC dans l’organisation. La stratégie d’affaires influence et guide toutes les autres stratégies de l’organisation, notamment la stratégie financière, la stratégie de ressources humaines, la stratégie de développement de produit et la stratégie de marque, etc. Tiens, justement…

Stratégie de marque : se différencier sur le marché

La stratégie de marque est la pierre angulaire de la gestion d’entreprise. Elle définit le positionnement sur le marché et la communication avec les publics cibles, et renforce la différenciation vis-à-vis des concurrents. Elle vise la construction d’une image de marque forte et cohérente, d’une position unique dans l’esprit des consommateurs. L’ACCC (nommé plus haut) permet de créer un ancrage sûr et fidèle aux aspirations de l’entreprise, qui devra se décliner en attributs distinctifs. Ces attributs devront contribuer à bâtir une réputation solide et à inspirer confiance et fidélité. Ensemble, ces éléments façonnent la perception et la valeur de la marque sur le marché.

Parmi les livrables possibles en stratégie de marque, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC pour la marque (vu plus haut).
• Un diagnostic de marque incluant l’évaluation complète de l’état de la marque (forces, faiblesses, perceptions et insights).
• Un plan d’architecture de marques, quand plusieurs marques doivent cohabiter sous le même toit.
• Une guide de marque incluant le positionnement, le manifeste, la promesse, la personnalité et la tonalité de la marque.
• Un brief de création de marque, document stratégique qui réunit tous les arguments nécessaires à la création d’une plateforme de marque ou d’un guide de marque, la plupart du temps produit par des agences de communication ou de design.

Stratégie marketing : attirer et fidéliser vos différents publics

La stratégie marketing est cruciale pour le succès d’une entreprise, guidant comment elle interagit avec ses clients pour mettre de l’avant ses produits ou ses services. Elle inclut une série d’étapes stratégiques axées sur le client pour renforcer son lien avec la marque, parmi lesquelles : identifier et comprendre les différents segments de marché, choisir ceux qui correspondent le mieux à l’entreprise et positionner la marque de manière à se distinguer. L’ajustement de l’offre de produits ou des services aux besoins des consommateurs visés et la création de valeur pour ces derniers sont aussi essentiels pour augmenter leur satisfaction et leur fidélité. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des 4P, un modèle toujours actuel et efficace pour les stratèges.

Parmi les livrables possibles en stratégie marketing, on peut considérer les éléments suivants.

• Une analyse concurrentielle : Un rapport évaluant les principaux concurrents, leurs stratégies, leurs points forts, leurs points faibles et leur positionnement sur le marché.
• Des personas client : Nous y reviendrons un peu plus loin.
• Un plan marketing (stratégique) : Document qui résume la stratégie marketing globale, incluant l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise, la définition des objectifs marketing, le ciblage de marché, le positionnement et la sélection des stratégies de marché.
• Un plan marketing (plan d’action et roadmap) : Un calendrier des initiatives marketing planifiées, y compris les campagnes, les lancements de produits, et autres activités clés, avec des échéances et des responsabilités assignées.
• Un tableau de bord de performance marketing : Un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPIs) conçus pour mesurer l’efficacité des initiatives marketing par rapport aux objectifs établis.
• Un budget marketing : Un document détaillant la répartition des ressources financières attribuées aux différentes activités marketing.
• Un marketing Mix (4P) : Le classique : produit, prix, place et promotion.

Stratégie de communication : uniformiser la marque

La stratégie de communication est essentielle pour transmettre efficacement le message d’une marque à son public cible, en choisissant soigneusement les canaux adaptés, ainsi que le ton et le style des messages, pour garantir une uniformité de communication sur tous les points de contact. L’objectif principal est d’établir une relation basée sur la confiance et la reconnaissance avec le public. Cela implique de veiller à la cohérence des messages de la marque sur l’ensemble des plateformes de communication afin de consolider son identité et ses valeurs. Par ailleurs, la stratégie vise à engager le public en créant des contenus qui captivent, suscitent l’intérêt et incitent à l’interaction avec la marque. Une gestion proactive de la réputation de l’entreprise est également cruciale : elle utilise la communication pour forger et préserver une image positive, contrôler les perceptions publiques et réagir de manière efficace dans les situations de crise.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de communication, on peut considérer les éléments suivants.

• Le plan de communication : Un document qui détaille les objectifs de communication, les messages clés, les audiences cibles, les canaux à utiliser et le calendrier des campagnes.
• Les canaux de communication : Un document stratégique qui prépare les réflexions de l’agence média. Il s’agit d’une réflexion de haut niveau qui prépare l’approche des médias traditionnels, numériques, sociaux ou de communication interne.
• Le brief de communication : Il permet de préparer la réflexion de votre agence de communication afin de définir les détails tactiques et concrétiser la stratégie de communication/marketing.
  

Stratégie de segmentation : affiner l’approche client

C’est le point de départ d’une bonne stratégie comportementale. Comprendre vos publics, leurs habitudes, leurs attentes, leurs besoins. Mais c’est aussi l’étape la plus délicate. La pensée magique veut qu’elle puisse être faite à l’interne lors d’un simple brainstorming. Or, il s’agit d’une étude anthropologique (parfois sociologique) qui sert à éviter les biais liés aux habitudes, historiques ou éditoriaux, du type « d’habitude on fait comme ça, avant on ne faisait pas comme ça, moi je ne ferais pas ça comme ça… » La stratégie de segmentation consiste à penser — ou repenser — la manière de « découper » votre clientèle. Parfois, les « cases » dans lesquelles vous avez placé votre audience ne donnent plus les effets escomptés. Il convient alors de les remettre en question et d’en proposer de nouvelles. Note pour les puristes : le terme stratégie de segmentation est une sorte d’abus de langage, car une segmentation s’observe, mais ne se décide pas. Dès lors, nous aurions dû l’appeler analyse de segmentation — mais le fait même de s’engager dans une réflexion sur la segmentation, et de la concrétiser, révèle tout de même de la stratégie. D’où stratégie de segmentation.

Voici les livrables les plus souvent considérés.

• Les profils/personas de la population à l’étude : Pour définir — ou redéfinir — vos publics cibles en évitant les biais.
• Le parcours-client : Pour mieux cerner le chemin qui mène vos clients à votre produit ou vos services.
• Les arbres décisionnels : Pour mieux comprendre le chemin du consommateur (client ou employé) jusqu’à vous.

Stratégie comportementale : influencer positivement les actions

La stratégie comportementale vise à analyser et à influencer les actions des consommateurs ou des employés pour atteindre les objectifs d’une organisation et optimiser l’efficacité des initiatives commerciales. Cette approche s’appuie sur des principes psychologiques et comportementaux pour élaborer des interventions ciblées encourageant des comportements précis. Ses éléments essentiels incluent le changement de comportement (visant à encourager des actions souhaitées telles que l’accroissement de l’utilisation d’un produit), l’amélioration de la productivité des employés et la promotion de modes de vie sains. La compréhension des motivations et des obstacles comportementaux est cruciale pour développer des stratégies qui répondent véritablement aux besoins des individus. En outre, cette stratégie mise sur des techniques comportementales pour booster l’engagement et la fidélité des clients ou des employés, créant ainsi une dynamique positive en faveur des objectifs organisationnels.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie comportementale, on peut considérer les éléments suivants.

• L’analyse comportementale : Étude approfondie des comportements actuels, des motivations, et des facteurs influençant les décisions des individus dans des contextes spécifiques.
• Les interventions basées sur le comportement : Conception et mise en œuvre d’interventions telles que des programmes de récompenses, des messages de motivation et des rappels pour encourager les comportements désirés.
• La mesure et l’évaluation : Définition des indicateurs de performance clés (KPIs) pour évaluer l’efficacité des interventions comportementales et ajuster les stratégies en fonction des résultats.

Stratégie de pitch : persuader et convaincre

Notre stratégie de pitch repose sur une préparation méticuleuse et une exécution maîtrisée pour transformer une proposition en une histoire convaincante et engageante. Cette stratégie englobe la compréhension profonde du public cible, l’articulation claire des avantages et des différenciateurs, et la capacité à susciter une connexion émotionnelle. Cette approche permet d’affiner le message en veillant à ce que chaque élément du pitch soit conçu pour maximiser l’impact et la résonance auprès de l’auditoire. La formation à la présentation et à la communication non verbale fait également partie intégrante de cette approche, assurant que les porteurs de projet peuvent livrer leur pitch avec confiance, clarté, et persuasion (si le sujet vous intéresse, reportez-vous au livre Ce que vous avez à dire n’intéresse personne). Cette stratégie vise non seulement à gagner le soutien et l’engagement des parties prenantes, mais aussi à établir une fondation solide pour des relations durables.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de pitch, on peut considérer les éléments suivants.

• La conception ou la révision de pitch : Il s’agit de la préparation de votre document de pitch. Parfois produit en collaboration avec des designers, il s’agit ici de se concentrer sur les contenus.
• La synthèse et la rédaction : Il s’agit ici de préparer votre prestation orale et de vous assurer que vous avez toutes les cartes en main pour persuader et convaincre.
• Le coaching : Il s’agit ici de vous faire donner des conseils concrets sur votre prestation théâtrale lors du pitch. Présence, confiance, clarté : il faut vous présenter sous votre meilleur jour !

Stratégie éditoriale : prendre la parole… et la garder

La stratégie éditoriale vise à maintenir une communication constante tout au long de l’année en harmonisant le contenu avec le langage, les médias, les réseaux sociaux et les événements propres à la marque. Elle consiste à créer du contenu qui résonne avec le public, soutient les objectifs de la marque et stimule l’engagement auprès des communautés cibles. Cela inclut l’alignement du contenu avec l’identité, les valeurs, et la tonalité de la marque pour en renforcer la cohérence et l’impact. La production de contenu doit captiver les audiences, favoriser les interactions et consolider la relation marque-consommateur. L’intégration de techniques SEO est également cruciale pour augmenter la visibilité en ligne du contenu et, par extension, de la marque. Enfin, le contenu doit soutenir les objectifs commerciaux, comme les lancements de produits, les campagnes promotionnelles et la génération de prospects, contribuant ainsi directement au succès commercial.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie éditoriale, on peut considérer les éléments suivants.

• Une stratégie de contenus : Développer et diffuser un contenu pertinent et engageant qui attire et retient l’attention du public cible, soutenant ainsi la construction de la marque et la génération de leads.
• Un brief de narratif de marque : L’histoire de la marque qui connecte les produits ou services à des valeurs et à des expériences émotionnelles, renforçant l’engagement des consommateurs.
• Un calendrier éditorial : Il peut prendre la forme d’un plan organisé qui programme la création, la publication, et la promotion du contenu sur une période donnée, garantissant une présence constante et pertinente auprès du public.
• Une stratégie numérique de haut-niveau : Il s’agit ici de préparer les réflexions de votre agence média (ou agence numérique) pour l’utilisation des canaux numériques, y compris les médias sociaux, le SEO et le marketing par email pour atteindre le public là où il passe le plus de temps.

Stratégie en IA : préparer demain — et après-demain

Il est essentiel de développer une stratégie pour aider son organisation à faire face aux défis actuels et futurs du marché. Mais, attention, celle-ci doit prendre en compte une observation capitale : le principal défi d’une organisation face à l’IA n’est pas technologique. Le plus gros défi est humain. Les gens ont simplement… peur. Dès lors, la stratégie en IA consiste à réfléchir à l’adoption et l’acceptation sociale au sein de l’entreprise. Sans cette acceptation, pas d’intégration réussie ! En somme, elle prépare les humains de l’organisation à tirer pleinement parti de la technologie.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie d’IA, on peut considérer les éléments suivants.

• L’accompagnement des employés : Face à une équipe à rassurer, à mobiliser ou à outiller, il est important de faire un travail d’éducation, bien utile par ces temps anxiogènes.
• L’accompagnement de la direction ou du CA : Il convient aussi d’accompagner le conseil d’administration pour qu’il saisisse l’importance de l’IA, mais aussi ses limites et ses obligations.
• La réflexion éthique : Il s’agit de comprendre les risques et les limites de l’IA pour appliquer des règles simples et efficaces en matière d’éthique.
• La réflexion sur la gouvernance : Il convient d’orchestrer cette éthique à travers des rôles et des responsabilités pour gérer au mieux les données utilisées par l’IA.
• Le plan d’intégration de l’IA au sein de l’organisation : C’est l’orchestration de tous ces éléments dans le temps et dans l’organisation.

La stratégie de corpus

Cette stratégie vise à construire et à entretenir une base de connaissances organisée et dynamique qui peut être exploitée pour inspirer, informer, et guider les initiatives stratégiques, innovantes ou créatives. En rassemblant des études de cas, des recherches, des insights consommateurs et des exemples de meilleures pratiques, vos équipes de projet disposent des ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées et innovantes. Ce patrimoine intellectuel demande une gestion de corpus qui implique une curation rigoureuse et une mise à jour continue.

Cette stratégie se découpe en plusieurs étapes.

• La création et l’organisation du corpus : Cela consiste à créer ou structurer des ensembles de données et de contenus cohérents, favorisant une meilleure accessibilité et utilisabilité des informations stratégiques.
• L’analyse et l’extraction des connaissances : Il convient de transformer les données brutes en connaissances actionnables pour les décideurs. Il est donc essentiel de développer des méthodes d’analyse de données afin de pouvoir extraire de son corpus des insights précieux.
• Les stratégies de partage et de diffusion : Cela permet d’élaborer des stratégies de partage et de diffusion des connaissances au sein de l’organisation, renforçant la collaboration interne et l’efficacité opérationnelle.
• La formation et la sensibilisation : Cette étape vise à élever la compétence collective en gestion de corpus, assurant que tous les employés sont capables de contribuer à et bénéficier de la richesse des connaissances de l’entreprise.
• La gouvernance et les politiques de gestion : Il est parfois nécessaire d’élaborer des politiques de gouvernance du corpus, garantissant l’intégrité, la sécurité et la conformité des données et contenus.
• L’innovation et le développement continu : La dernière étape vise à instaurer un environnement propice à l’innovation continue, où le corpus devient une ressource vivante et évolutive, stimulant la croissance et l’avantage compétitif.

Stratégie de mobilisation

Terminons cette série avec une dernière stratégie que je n’ai pas comptabilisée dans mon top 10 puisqu’elle relève du comment plus que du quoi. Il s’agit ici de savoir comment mobiliser vos équipes, employés, direction, CA — clients, parfois —, et susciter des réflexions éclairées. Et c’est capital ! En effet, le concept d’une stratégie qui viendrait d’en haut — ou pire, d’ailleurs — est caduque et à proscrire, puisque l’adhésion de votre équipe va dépendre de sa collaboration au processus. Je vais m’en tenir à deux livrables — qui peuvent prendre beaucoup de formes.

• Des contenus pour des conférences, colloques, séminaires ou lac-à-l’épaule : Il faut développer des contenus propices au recul, à la réflexion, à l’engagement ou au passage à l’action. Ces contenus doivent être choisis harmonieusement en fonction des objectifs de l’événement. Ensuite, il convient de trouver les bons intervenants, les bons formats et les bons types de moments (déductif, inductif, pratique, exercice), puis de scénariser les interventions convenablement pour gérer l’énergie créative des équipes.
• De l’accompagnement au changement : Il s’agit d’équiper les gestionnaires pour leur permettre de gérer — ou d’affronter — le changement. Gestion des préoccupations, des nouvelles attentes ou des nouveaux besoins : l’idée est de donner de la confiance, des connaissances et des outils à celles et ceux responsables de changer les choses.

Cette liste représente l’idéal, comme si nous devions toujours construire une entreprise, une marque ou une prise de parole « à neuf ». Or, la plupart du temps, il existe un « avant nous ». Il existe des pièces de robot, que nous allons devoir faire cohabiter. C’est aussi ça, le travail d’un stratège.

La publicité a un âge d'or. Nous sommes dans les années 50. Un mardi, 11h30. On vient d'arriver au bureau. Le cul confortablement installé dans un siège Charles Eames, un verre de Martini à la main, les deux pieds sur le bureau — à côté de la machine à écrire. Après une bouffée de cigarette et un autre verre de Martini, on imagine le slogan  que notre client attendait : More Doctors smoke Camels than any other cigarette. Wow! Ça c'est un slogan qui tue! 12h15, un dernier Martini, une dernière cigarette et la journée est finie. Alors on peut rentrer à la maison à bord de sa Chevrolet 1957 bleu poudre, un autre verre de Martini entre les cuisses et une autre cigarette au bec. La belle vie, je vous dis.

C'est à peu près l'image que la série "Mad Men" nous a livrée, à travers 7 saisons magistrales produites par AMC. Si les moeurs de l'époque décrites au fil des 92 épisodes ressemblent à des crimes majeurs pour notre époque hypersensible, la vie des publicitaires y est décrite avec beaucoup de justesse et de lucidité. La série représente aussi une sorte de nostalgie pour les marketeux d'aujourd'hui, comme un fantasme. Autrefois on avait du temps. Autrefois les clients achetaient de grandes idées. Autrefois on pouvait penser, créer, inventer — et coucher avec tout le monde.

Mais ce qui a fait de cette époque un temps si intéressant, c'est qu'elle a été témoin de l'invention du métier de publicitaire, et plus largement des métiers du marketing. C'est aussi la date de naissance de la creative team par Bernbach : un rédacteur couplé avec un directeur artistique. L'invention de la direction de création, l'invention de la stratégie, mais aussi et surtout, l'invention du brief.

Pour faire simple, le brief est un document essentiel du processus publicitaire. Il permet de définir précisément les objectifs d'une campagne et de guider les équipes média et création dans la conception des campagnes marketing et publicitaires.

Nous avons déjà écrit sur le brief et ses composantes — voire ses complexités. Ici, nous allons retracer les différentes phases de sa création et comprendre comment ces dernières ont bien pu influencer le brief tel qu'il est aujourd'hui. Ça tombe bien, cette histoire est fascinante!

Traces préhistoriques

Nous sommes en 1899. Les agences de publicité n'existent pas encore sous la forme actuelle. La fonction stratégique non plus. Le brief, pas encore. Mais dans cette préhistoire publicitaire, on trouve tout de même les prémisses de bonnes pratiques publicitaires à l'attention des clients. Et c'est l'agence  J. Walter Thomson, à Boston qui signe le Thompson Red Book, un petit guide pratique pour la production et le placement de publicités. Dans cet ancien testament de la communication, on aborde l'importance de choisir le bon support, le bon message, mais aussi le bon style rédactionnel ou graphique. Sans inventer le brief ou la réflexion stratégique, J Walter Thomson oriente déjà l'attention de ses clients et prospects sur l'importance des différentes facettes de la publicité, alors même que le XX^e siècle n'a pas commencé...

Mad men

Il faut attendre les années 50-60 pour que quelques publicitaires changent les règles. Jusque-là, le brief ne consistait qu'à résumer ce que le client voulait, une sorte de bon de commande pour les créatifs. Dans l'ombre, certains publicitaires s'impatientent et veulent bousculer les règles établies. Leur ambition : créer des campagnes réellement différentes, ancrées dans les besoins et désirs réels des consommateurs. Voici les figures les plus influentes dans la vie du brief. Tout s'est déroulé en quelques années à peine et la chronologie de ces découvertes importe peu, d'autant qu'il est difficile de les dater précisément ou de savoir si elles ont eu des effets les unes sur les autres.

Leo Burnett et la méthode Creative Work Plan (CWP).

Nous sommes en 1960. Leo Burnett est le premier à vouloir donner des indications claires aux créatifs. L'idée est de rassembler au même endroit tout le nécessaire pour développer le bon message. La méthode CWP est basée sur l'idée que la créativité est plus efficace lorsqu'elle a une compréhension approfondie du problème à résoudre. Ainsi, plutôt que de partir directement sur des idées créatives, cette méthode commence par une série de questions et d'analyses qui orientent la création. Le but est de créer une "étoile polaire", un guide qui éclaire toutes les décisions, du concept à l'exécution.

1. Définition du problème: quel est le problème de marque ou de business que la campagne vise à résoudre?
2. Objectif de la campagne: quels sont les résultats quantifiables attendus?
3. Public cible: qui sont les consommateurs ou les clients cibles?
4. Message clé: quel est le message unique et persuasif que la campagne doit communiquer?
5. Stratégie média: quels sont les canaux appropriés pour atteindre le public cible?
6. Calendrier et budget: quand la campagne sera-t-elle lancée et quel est le budget?
7. Métriques de performance: comment la réussite de la campagne sera-t-elle mesurée?

Bill Bernbach et la révolution du consommateur.

Bernbach, c'est le B de DDB. Un monument de l'histoire de la pub, véritable papa d'une invention majeure : le concept publicitaire. Son agence va faire passer l'industrie de la réclame à celle de la pub. Les années 50 avaient pourvu les ménages de tout l'attirail du monde moderne (électroménager, automobile, alimentation, médicaments), et le métier se contentait d'injonctions un peu vides d'émotion. Les années 60 vont divorcer du paternalisme étouffant de l'après-guerre et la consommation va devenir un moyen d'émancipation et d'expression. La publicité devient le catalyseur de rêves nouveaux et de produits inédits. DDB va emprunter ce virage et Bill Bernbach est l'artisan principal de cette révolution. Voilà quelques réformes qu'il a su imposer :

1. La collaboration obligatoire entre les planificateurs stratégiques et les créatifs. Le brief devient un document collectif et holistique, qui combine des analyses de marché, des insights consommateurs et des axes créatifs.
2. Le consommateur au centre. "Quel problème ce produit résout-il pour le consommateur ?", "Quelle est son importance émotionnelle ?",  "Comment peut-on raconter une histoire autour de ce produit ou service ?". La philosophie de Bernbach met le consommateur au centre et le brief est centré sur ce dernier, plutôt que sur le produit.
3. Le storytelling comme outil stratégique. Bernbach introduit la notion de "narrative" dans le brief. Les créatifs sont sommés de penser non seulement à ce qu'ils vendent, mais aussi à la manière dont ils le vendent d'une manière qui puisse résonner émotionnellement avec les consommateurs.

Stanley Pollitt et le service conseil.

Beaucoup moins connu que Bernbach et Leo Burnett, Politt a eu une influence durable sur la façon dont les agences publicitaires abordent le brief. Cet associé de l'agence Massimo Pollitt — qui deviendra plus tard DDB UK — est principalement crédité pour son rôle dans le développement de l'Account Planning, une discipline qui a profondément modifié la structure et la finalité du brief publicitaire. L'idée : créer un pont entre les créatifs et le client. Comme Bernbach, Pollitt met le consommateur au centre. Le brief devient un document vivant, contenant des insights issus de la recherche consommateur, des tendances du marché et des comportements d'achat. Ce changement a transformé le brief d'un simple mandat pour les créatifs en un guide de navigation stratégique pour toute l'agence.

Stephen King et la planification stratégique.

Non, il ne s'agit pas de l'auteur des thrillers qui ont hanté vos nuits depuis les années 70, c'est un autre Stephen King. Un peu comme Pollitt, King est passé un peu inaperçu dans l'histoire de la pub. Pourtant, on lui doit quelques révolutions aussi. D'abord, celle de la stratégie, qui doit s'incarner dans un nouveau rôle en agence : le planificateur stratégique. Véritable responsable du brief, cette personne doit traduire la recherche et les insights en orientations stratégiques pour les créatifs. Une autre contribution majeure de King était son insistance sur l'importance de la recherche consommateur. Pour lui, chaque campagne devrait être basée sur des insights solides et que ces insights devraient être clairement exprimés dans le brief. Cela a conduit à une augmentation de la sophistication des méthodes de recherche et à leur intégration plus complète dans le processus publicitaire. Il est célèbre pour les fameuses "questions de Stephen King", qu'on pourrait lister ainsi :

1. Où en sommes-nous ? - Une évaluation de l'état actuel de la marque, y compris sa perception sur le marché et sa position par rapport à la concurrence.
2. Où voulons-nous aller ? - La définition des objectifs à court et à long terme de la marque.
3. Pourquoi ne sommes-nous pas déjà là ? - L'identification des obstacles qui empêchent la marque d'atteindre ses objectifs.
4. Comment y arriverons-nous ? - La formulation d'une stratégie de marque pour surmonter ces obstacles et atteindre les objectifs.
5. Comment saurons-nous si nous y sommes arrivés ? - Les indicateurs clés de performance (KPI) qui permettront de mesurer le succès de la campagne.
6. Qui est notre public cible ? - Une description détaillée du consommateur visé, y compris ses besoins, ses désirs et ses comportements d'achat.

Que nous apprend cette histoire

S'il fallait résumer les leçons de cette histoire en quelques lignes, voilà ce qu'on pourrait évoquer :

1. L'importance de la collaboration
2. L'importance de la clarté
3. L'importance de mettre le consommateur au centre — et pas la marque!
4. L'importance des données et des insights
5. L'importance d'une bonne histoire
6. La responsabilité de la planification stratégique et du service conseil

Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

Des origines anciennes

La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.

Un symbolisme médiéval…

Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XII^e au XIII^e siècle.

… mais des racines pythagoriciennes

Au V^e siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).

Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.

L'écrivain romain Perse écrit au I^er siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »

Lactance, rhéteur chrétien du III^e siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »

Binaire

Le philosophe et mathématicien allemand du XVII^e Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.

Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.

Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.

Le XVII^e et le XVIII^e sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !

Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.

Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.

Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.

Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…

La stratégie du Y

Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.

Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.