




Dans le sillage de Marshall McLuhan, qui a révolutionné notre compréhension des médias avec son célèbre adage « The Medium is the Message », une nouvelle perspective émerge dans l’univers du marketing moderne : « The Medium is the Audience ». Cette évolution souligne un changement fondamental dans notre approche de la communication. Alors que McLuhan mettait l’accent sur l’impact intrinsèque des médias sur le message lui-même, nous explorons désormais comment le choix du médium définit et interagit directement avec notre audience. Cette perspective renouvelée ouvre la voie à une compréhension plus nuancée des groupes « cibles » — bien que je n’ai jamais aimé ce vocabulaire issu de la chasse pour qualifier le travail du marketing.
Il est venu le temps de réexaminer comment les regroupements sociaux façonnent les médias, et inversement. Et plus loin encore, comment ces groupes deviennent des médias eux-même. Nous avons recensé cinq niveaux de segmentation possibles, du plus large au plus précis.
Évidemment, la sociologie a longtemps offert une multitude de théories et de concepts pour décrypter les structures et les comportements des groupes humains. Des notions telles que les groupes primaires et secondaires, les réseaux sociaux (les vrais), les subcultures, et les classes sociales, ou encore l’écologie du développement humain de Urie Bronfenbrenner (que nous avons couvert dans cet article) ont façonné notre compréhension des relations interpersonnelles et de la cohésion sociale.
Toutefois, malgré ces avancées théoriques, il n’existait pas de nomenclature simple pour aider les stratèges à préciser leurs intentions. C’est ce que nous avons humblement voulu proposer ici.
Définition de la “masse”: elle réfère généralement à un grand groupe de personnes qui ne possèdent pas nécessairement de liens personnels ou d’interactions directes les unes avec les autres. Elles sont souvent unies par des intérêts ou des activités communs, mais la nature de leur relation est impersonnelle et distante. La masse est typiquement caractérisée par l’anonymat, la diversité et un faible degré d’organisation sociale.
Les médias traditionnels comme la télévision et les journaux s'adressent à cette masse, en diffusant des informations et des publicités de grande envergure. Par exemple, les médias nationaux comme Radio-Canada ou Le Journal de Montréal fournissent un contenu qui résonne avec un large public. Voici quelques caractéristiques des média de masse :
Une niche désigne un sous-groupe au sein d'une société, caractérisé par des intérêts, des besoins ou des caractéristiques spécifiques qui le distinguent du groupe plus large. Ces sous-groupes ont souvent des cultures, des pratiques ou des préférences uniques et partagent généralement une identité ou un sentiment d'appartenance communs. Les niches peuvent se former autour de hobbies, de professions, de croyances ou de toute autre caractéristique qui crée un lien commun entre ses membres.
Les médias de niches se sont multipliés depuis plusieurs années. Les magazines "Runner's World" ou "Wired", servent ces niches en offrant du contenu qui résonne directement avec leurs intérêts uniques. Évidemment, les pages ou groupes FB jouent un rôle prépondérant, comme certains hashtags sur X ou LinkedIn. Les médias de niche jouent un rôle clé en renforçant l'identité du groupe et en créant une communauté autour d'intérêts partagés. Voici quelques caractéristiques des médias de niche :
Une crowd (foule) fait référence à un groupe temporaire de personnes rassemblées en raison d'un intérêt, d'un événement ou d'une situation spécifique. Cette formation est généralement éphémère et se caractérise par un sentiment partagé ou une action collective, sans liens sociaux préexistants ou structures organisationnelles formelles. La crowd peut se former spontanément et se dissoudre une fois que l'objectif commun ou l'événement est terminé. Les média crowd sont les évènement-eux mêmes. Voici les caractéristiques qu’ils partagent :
Une crew (équipage) fait référence à un groupe plus restreint de personnes qui partagent des intérêts communs, des activités ou des objectifs, et qui interagissent régulièrement. Ce type de groupe est caractérisé par des liens plus forts et plus personnels que ceux observés dans une crowd, et ses membres ont souvent un sens d'identité et d'appartenance partagée. Les crews peuvent être formés autour de loisirs, de passions, ou de professions, et ils sont généralement structurés et organisés, avec des membres activement engagés les uns avec les autres.
Les médias de crew comme Facebook ou Discord permettent à ces groupes de créer et de partager leur propre contenu. Les crews utilisent ces plateformes pour communiquer, s'organiser et diffuser des informations spécifiques à leur groupe. Par exemple, un club de skateboard local peut utiliser Instagram pour partager des photos et des informations sur des événements locaux. Voici leurs caractéristiques :
Le clan représente le niveau le plus intime de la segmentation sociale. Il désigne un groupe caractérisé par des liens étroits et personnels, souvent fondés sur des relations de parenté, d'amitié profonde ou d'intérêts partagés très spécifiques. Les clans sont généralement de petite taille et se distinguent par un fort sentiment d'identité collective et de solidarité. Les membres d'un clan ont tendance à se soutenir mutuellement et à partager des valeurs, des traditions ou des objectifs communs. Ce concept peut s'étendre aux groupes étroitement unis dans des contextes non familiaux, tels que des groupes d'amis proches ou des collectifs partageant des passions ou des objectifs similaires.
Les médias-clan sont souvent personnels et privés, comme les groupes WhatsApp de famille ou les conversations Snapchat entre amis. Dans ce contexte, les médias agissent comme des facilitateurs de communication intime et personnelle, renforçant les liens au sein du groupe. Voici ce qu’ils ont en commun :
Les communautés, des niches passionnées aux clans intimes, sont désormais au cœur de la création et de la diffusion d'informations. Ces groupes ne se contentent plus de recevoir des messages ; ils les façonnent, les partagent et exercent une influence notable sur les perceptions et les comportements. Leur rôle actif transforme la communication en une expérience plus personnalisée et authentique, reflétant directement les intérêts et les valeurs propres à chaque communauté. Dès lors, le média n'est plus seulement un diffuseur, mais un facilitateurs. Son pouvoir ne s'en trouve pas diminué, cependant, puisque les algorhythmes jouent le rôle de direction éditoriale, en choisissant à dessein ce qui doit être vu... ou pas.
Comprendre ce rôle croisé entre médias et segments sociaux est essentiel pour les stratégies de communication et de marketing. Les médias ne sont plus seulement des diffuseurs d'information, mais des facilitateurs de conversations au sein et entre ces segments.
Il existe une relation symbiotique entre les médias et les différents segments sociaux : chaque niveau de la segmentation sociale interagit avec et à travers les médias, et ces groupes agissent eux-mêmes en tant que médias dans l'ère numérique. Les médias traditionnels ciblent la masse, tandis que les médias spécialisés servent des niches spécifiques. Les plateformes de médias sociaux permettent aux crews de créer et partager leur propre contenu. Les clans utilisent les médias pour des communications personnelles et intimes. Les segments sociaux jouent eux-mêmes un rôle de médias, influençant et partageant des informations au sein de leurs réseaux.
Un brief est un véhicule entre les besoins du client et les besoins de ses consommateurs. Vous devez raconter une histoire cohérente, ancrée dans le réel du client, fondée sur les besoins des consommateurs,
articulée autour d'échéances et de tâches... et inspirante pour les créatifs. Bref : c'est un casse-tête complexe et souvent stressant pour les clients et les agences. Ce cahier des charges se découpe en quatre
temps.
Le client veut augmenter ses ventes. Il a des objectifs d'affaires en tête. Vous devez les comprendre pour mieux nommer les bonnes stratégies au milieu de ses chiffres. Exemple : augmenter le chiffre d'affaires d'une compagnie de téléphonie de 10 %.
Le brief client est une enquête. Ne tenez pas pour acquis que ce que dit le client est vrai, cherchez la vérité avec lui à travers une enquête stratégique. Interrogez-le, parlez à son entourage, questionnez ses chiffres, visitez ses boutiques, celles de ses concurrents, parlez à ses clients, abonnez-vous et désabonnez-vous à ses services. Vivez votre client. C'est votre travail. En bref, c'est l'étape où vous devez valider le réalisme de la demande et transformer des attentes d'affaires ( % ou $) en demandes stratégiques.
Quelle cible, quelle offre, quel prix, quel produit ? Bref, les besoins de marketing sont avant tout des besoins de mise en marché. Exemple : pour augmenter nos ventes de forfaits téléphoniques, nous allons créer une offre pour les ados.
Le brief marketing, c'est normalement le travail du client. Mais tout dépend de sa taille, sa culture, sa compétence, son équipe. Il se peut que l'agence de communication (ou mieux, la firme stratégique [ou mieux, Perrier Jablonski]) le prenne en charge — si le client n'est pas équipé pour le faire. Dans ce cas, l'agence doit s'assurer d'avoir de réelles compétences dans la mise en marché, qui sont différentes des compétences en communications.
Je préfère pas de brief marketing qu'un brief marketing foireux. C'est ici que vous allez mettre vos observations de l'étape précédente (brief client) en action. J'aime articuler cette réflexion en trois étapes : 1) voilà ce que nous avons compris de votre demande ; 2) voilà ce que nous avons appris en enquêtant ; 3) voilà ce que nous allons faire. Idéalement, le but d'un brief marketing est de créer un monopole. L'exemple de Meubles RD est parfait. Ce n'est pas la seule bannière de meubles à bas prix, mais c'est la seule bannière de meubles à bas prix qui se vante d'avoir des boutiques moches. Ce travail de positionnement assure une certaine singularité de la marque. Idéalement, cette singularité est réelle (vécue par le client), mais aussi perceptuelle (ce que les gens pensent de la marque).
Chacun son rôle. Le stratège définit la stratégie, le créatif définit l'orientation créative. Le stratège aide le créatif à clarifier les attentes. Exemple : pour séduire les jeunes, nous allons devenir une marque rebelle.
Le brief créatif est un trampoline. Votre objectif : éviter la page blanche aux créatifs. L'idée n'est pas seulement de les inspirer, mais de leur éviter d'avoir à réfléchir au cadre que vous leur donnez. Ni la stratégie ni les contraintes ne sont de leur ressort. En revanche, il faut une conversation intelligente entre les parties pour éclaircir les zones d'ombre. Comme l'histoire du brief (dans l'article précédent) nous l'indique, le brief est un travail stratégique qui demande beaucoup d'intelligence, d'observation, de réflexion, de débats, de désaccords. Un bon brief n'est pas une démocratie. Il naît et grandit dans le cerveau d'une personne, bien entourée, certes, mais c'est cette personne qui va devoir porter cette bannière sur le champ de bataille. Elle va devoir défendre, attaquer, répliquer. Un bon brief repose parfois sur une intuition fragile, mais il doit être porté avec force et avec vigueur.
C'est une étape cruciale où c'est votre énergie qui compte. Votre volonté, vos attentes, votre ambition, votre réalité, etc., peuvent vous motiver... ou vous démoraliser. Alors, prenez soin de cette étape.
Le brief agence est un contrat. Afin de bien livrer la marchandise au client (réflexion, création, production), vous devez vous assurer de mettre vos propres conditions sur papier. Il peut paraître tentant de ne pas le faire, mais l'Association canadienne des annonceurs a publié une étude qui révèle les faits suivants : 79 % des agences déclarent que « les clients utilisent souvent le processus créatif pour préciser leur stratégie » et 35 % des clients y souscrivent. Pourtant, 99 % des agences et 98 % des clients s'entendent sur le fait « qu'un bref bâclé et des objectifs changeants font perdre temps et argent ». Pire encore, ces données datent de près de 20 ans, et pour être un observateur assidu de l'industrie, je peux dire que… rien n'a changé depuis. Quel gaspillage d'énergie ! Qui va payer pour ce temps perdu ? Alors, comme pour un contrat de mariage, pensez aux règles d'engagement des deux parties AVANT de commencer à travailler.
Le brief agence est alors un contrat de mariage et un testament, tout-en-un. Voilà ce qui nous unit. Voilà les limites de cette union. Voilà où va aller l'argent, comment nous prévoyons dépenser notre énergie, etc. C'est le temps de prévoir les bons comme les mauvais moments.
Dans ce processus de partage d'information, le plus important, c'est de protéger la cohérence. C'est cette parfaite synchronisation de vos pensées qui vous assure d'être bien compris par tout le monde. Reprenons notre exemple :
Un bon brief, c'est quatre briefs, et c'est autant de conversations. Certaines sont plus faciles à avoir que d'autres. Certaines sont plus rapides, quand le client a bien fait ses devoirs. Vous devez mener cette danse avec lui. Il ne l'initie pas souvent, mais la refuse rarement. Diriger la conversation, c'est aussi savoir dire non. Il est plus facile de dire oui que non aux demandes d'un client : pour l'accommoder, pour s'éviter une conversation ou dans un élan d'optimisme éloigné des réalités.
Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.
Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.
La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :
Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :
Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.
Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.
Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.
La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.
Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.
L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :
Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :
Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!
G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.
G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.
G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.
G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.
G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.
G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.
G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.
G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.
G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.
G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.
G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.
G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.
Le mot stratégie tire ses origines du grec ancien, où il combine deux termes : stratos signifiant « armée » et agein qui veut dire « conduire ». Initialement, la stratégie concernait donc l’art de conduire les armées, une compétence attribuée aux généraux. Cette notion s’est progressivement étendue au-delà du contexte militaire pour englober des domaines variés comme la politique, les affaires, les jeux et d’autres domaines nécessitant planification et tactique.
Dans son essence antique, la stratégie était intrinsèquement liée à la guerre et à la préparation des plans militaires non seulement pour vaincre l’ennemi, mais aussi pour sécuriser un avantage à long terme sur ce dernier. Le terme a été popularisé dans les travaux de stratèges militaires comme Sun Tzu dans L’Art de la guerre et Clausewitz dans De la guerre, où la stratégie est présentée comme une réflexion profonde sur l’emploi des batailles pour atteindre les fins de la guerre.
Au fil du temps, la notion de stratégie a été adoptée par le monde des affaires pour désigner l’art de planifier et de diriger des opérations dans le but d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce contexte, la stratégie implique l’analyse des forces et des faiblesses internes d’une organisation, la compréhension de l’environnement concurrentiel, la prévision des évolutions futures et la préparation d’actions pour exploiter les opportunités tout en contournant ou en atténuant les menaces.
Attention cependant, à cet art de la planification, on doit aujourd’hui ajouter celui de l’improvisation. Le général Prusse Helmuth von Moltke du XVIIIe siècle le disait mieux que personne : « Si tu veux faire rire Dieu, raconte-lui tes projets. » Il convient de ne pas totalement mélanger la stratégie et la planification. Si prévoir est important pour donner des jalons à vos ambitions, s’adapter est vital pour naviguer dans un monde qui change.
Quand on me demande ce que je fais concrètement, je réponds que la stratégie consiste à rendre concret ce qu’on a dans la tête. Pour ce faire, en collaboration avec mon équipe, j’ai concrétisé davantage ce travail de... concrétisation. Une période d’observation, une période de réflexion, une période de formulation. On pourrait ajouter à cette séquence une couche méthodologique (quelles étapes, quels outils intellectuels utiliser ?) et une couche technologique (quels outils technologiques utiliser ?). Dans certaines organisations, on peut y ajouter des couches de sécurité, de gouvernance, d’éthique, etc., en fonction des besoins et des impératifs.
Aussi, « la » stratégie est devenue une gamme étendue de stratégies — chacune requérant une compréhension approfondie des objectifs à atteindre et des meilleures méthodes pour y parvenir.
Parlant de méthode, je confesse que cette volonté de « respecter » la stratégie a été ma première motivation, au moment de quitter le monde des agences de communication. En effet, elles sont souvent interpellées à la toute fin d’une réflexion qui a maturé parfois des années dans la tête du client. La nature du travail de créatif ou de stratège d’agence ne donne généralement pas accès à ces véritables problématiques, et le travail consiste donc la plupart du temps à concrétiser des solutions à des problèmes que vous n’avez pas choisis. Or le célèbre anthropologue Levi Strauss disait que « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ».
Et c’est justement l’anthropologie qui a bouleversé mon entreprise, Perrier Jablonski. L’anthropologie est la science qui a pour objectif l’étude du groupe humain considéré dans son ensemble, dans ses détails et dans ses rapports avec le reste de la nature. Au fil des années, nous avons réalisé l’importance d’une méthode éprouvée afin d’arriver à nos fins : découvrir les vraies questions. L’anthropologie est une discipline qui a beaucoup à apprendre aux stratèges modernes — et je me permets ici un salut amical à mes confrères Jean-Sébastien Marcoux et à Jonathan Deschênes, de HEC. C’est cette discipline qui a conduit mon entreprise à transformer sa manière d’observer et donc de penser.
Le travail de stratège devient alors un travail d’écoute attentive et candide de celles et ceux qui peuvent informer le stratège sur l’objet de son attention, de son regard et de sa curiosité : équipe de direction, employés, clients, usagers extrêmes (allez lire l’article à ce sujet)... ils ont tous quelque chose à nous dire. Ce travail est mené par un anthropologue, qui va utiliser des outils variés (entrevue, observation, ZMET, photovoice, etc.) Ces observations vont se transformer en un rapport écrit, étape qui transforme alors l’anthropologue en ethnographe — celui ou celle qui écrit à sur les gens —, enfin… il écrit à propos des gens, car celui qui écrit sur des gens est un tatoueur.
Mon équipe et moi les appelons les observations ethnographiques. Elles sont comme une radiographie indiscutable de la situation donnée. Ce travail est alors présenté au stratège qui, avec ses connaissances, son expérience ou son instinct, va évaluer quelles observations nouvelles — quels insights — méritent un intérêt particulier. Et c’est là-dessus qu’il faut travailler. C’est à ces questions-là qu’il faudra répondre. Ce travail est alors appelé les observations éditoriales. Comme une interprétation de la radiographie par un médecin qui connaît son patient et les traitements disponibles et compatibles.
Cette année, nous avons passé le cap des 2000 entrevues ethnographiques, et je peux affirmer que Levi Strauss avait raison : l’art consiste à mettre le doigt sur les bonnes questions.
On ne se proclame pas anthropologue. On ne se définit pas soi-même comme stratège. L’anthropologie est une science, une discipline sanctionnée par un diplôme de cycle supérieur. La stratégie est un parcours professionnel. Après des études supérieures, le ou la stratège doit avoir cumulé des années d’expérience, au contact réel de clients variés et de problématiques diverses. Je dis souvent à la blague qu’on ne peut pas être stratège avant 40 ans. Certaines personnes sont plus précoces que d’autres, mais l’expérience est capitale. La stratégie n’est pas un travail théorique, c’est un travail de terrain.
Dans l’école pythagoricienne de Crotone, on pouvait suivre les enseignements du grand philosophe et mathématicien uniquement si l’on était un pytagoricien. Avant d’atteindre ce statut privilégié, on devait assister aux cours derrière un rideau, et prendre la parole était parfaitement interdit. De plus, le pythagorisme était un style de vie très encadré, hiérarchisé et basé sur des valeurs communes. Sans passer pour un réactionnaire antique, j’avoue que ces principes m’ont guidé dans le recrutement et ma formation des différents stratèges chez Perrier Jablonski. Je crois dans une méthode rigide, je crois dans une éthique anthropologique irréprochable, je crois dans le partage du savoir, je crois dans l’importance de l’écoute avant la parole, je crois dans une certaine esthétique de la pensée. Et je crois que le succès de la firme est en partie dû à cette forme de rigueur. En effet, les gens qui y travaillent n’ont pas besoin de réinventer la roue ou le bouton à quatre trous : ils utilisent toute leur énergie pour documenter leurs pensées, nourrir leurs pensées, penser, et formuler leur pensées.
Mais je ne crois pas vraiment au rideau. Soooo Ve siècle avant J.C…
Avec le temps, j’ai pu observer l’évolution de la pratique stratégique, et mon équipe et moi avons pu différencier dix types de stratégies, toutes au service de l’entreprise, de la marque, de ses dirigeants et de ses employés. Attention, il ne s’agit pas d’un dépliant publicitaire sur ma firme. Il s’agit plutôt d’un moment « portes ouvertes » qui révèle l’incroyable diversité des sujets qui nous ont été donnés à gérer depuis plus de neuf ans. Cet arsenal stratégique montre bien la grande complexité du métier de stratège aujourd’hui et l’éventail des outils à notre disposition. Évidemment, cet éventail varie de firme en firme ; il s’agit ici du nôtre, qui ne prétend pas être une vérité universelle.
J’assume le côté didactique — voire scolaire — de cet article. Mais voilà, enseignant la marque à HEC Montréal, je n’ai jamais trouvé de document qui rassemble tous les types de stratégies avec leurs livrables, et qui soit assez réaliste et assez à jour pour être enseigné. Pour les plus anciens d’entre vous, il s’agit d’un rappel. Pour celles et ceux qui commencent leur parcours de stratège, il s’agit d’un pense-bête qui vous sera bien utile !
La stratégie d’affaires est cruciale pour tracer la route à long terme d’une entreprise. Elle repose sur l’implantation d’une vision claire (ce que j’appelle l’ambition) ainsi que sur l’établissement des aspirations futures de l’entreprise. Elle repose sur de grandes orientations stratégiques, sur des axes d’action et sur des objectifs. La stratégie d’affaires doit viser à simplifier son discours et à créer une harmonie au sein des parties prenantes, notamment l’équipe dirigeante et le conseil d’administration. Ce cadre sert de base à toutes les décisions, assurant cohérence et direction claire pour l’avenir. Le tout doit permettre l’alignement des parties prenantes, du conseil d’administration aux employés en passant par la direction.
Parmi les produits, services et livrables en stratégie d’affaires, on peut considérer les éléments suivants.
Toute stratégie d’affaires commence avec un ACCC pour déterminer la manière dont l’entreprise va se positionner dans son secteur pour se créer un avantage concurrentiel. Cet ACCC repose sur une démarche documentée par une analyse FFOM classique et la recherche d’insights anthropologiques.
Une fois l’ACCC complété, il convient de proposer les axes et les actions qui vont permettre de concrétiser l’ACCC dans l’organisation. La stratégie d’affaires influence et guide toutes les autres stratégies de l’organisation, notamment la stratégie financière, la stratégie de ressources humaines, la stratégie de développement de produit et la stratégie de marque, etc. Tiens, justement…
La stratégie de marque est la pierre angulaire de la gestion d’entreprise. Elle définit le positionnement sur le marché et la communication avec les publics cibles, et renforce la différenciation vis-à-vis des concurrents. Elle vise la construction d’une image de marque forte et cohérente, d’une position unique dans l’esprit des consommateurs. L’ACCC (nommé plus haut) permet de créer un ancrage sûr et fidèle aux aspirations de l’entreprise, qui devra se décliner en attributs distinctifs. Ces attributs devront contribuer à bâtir une réputation solide et à inspirer confiance et fidélité. Ensemble, ces éléments façonnent la perception et la valeur de la marque sur le marché.
Parmi les livrables possibles en stratégie de marque, on peut considérer les éléments suivants.
La stratégie marketing est cruciale pour le succès d’une entreprise, guidant comment elle interagit avec ses clients pour mettre de l’avant ses produits ou ses services. Elle inclut une série d’étapes stratégiques axées sur le client pour renforcer son lien avec la marque, parmi lesquelles : identifier et comprendre les différents segments de marché, choisir ceux qui correspondent le mieux à l’entreprise et positionner la marque de manière à se distinguer. L’ajustement de l’offre de produits ou des services aux besoins des consommateurs visés et la création de valeur pour ces derniers sont aussi essentiels pour augmenter leur satisfaction et leur fidélité. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des 4P, un modèle toujours actuel et efficace pour les stratèges.
Parmi les livrables possibles en stratégie marketing, on peut considérer les éléments suivants.
La stratégie de communication est essentielle pour transmettre efficacement le message d’une marque à son public cible, en choisissant soigneusement les canaux adaptés, ainsi que le ton et le style des messages, pour garantir une uniformité de communication sur tous les points de contact. L’objectif principal est d’établir une relation basée sur la confiance et la reconnaissance avec le public. Cela implique de veiller à la cohérence des messages de la marque sur l’ensemble des plateformes de communication afin de consolider son identité et ses valeurs. Par ailleurs, la stratégie vise à engager le public en créant des contenus qui captivent, suscitent l’intérêt et incitent à l’interaction avec la marque. Une gestion proactive de la réputation de l’entreprise est également cruciale : elle utilise la communication pour forger et préserver une image positive, contrôler les perceptions publiques et réagir de manière efficace dans les situations de crise.
Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de communication, on peut considérer les éléments suivants.
C’est le point de départ d’une bonne stratégie comportementale. Comprendre vos publics, leurs habitudes, leurs attentes, leurs besoins. Mais c’est aussi l’étape la plus délicate. La pensée magique veut qu’elle puisse être faite à l’interne lors d’un simple brainstorming. Or, il s’agit d’une étude anthropologique (parfois sociologique) qui sert à éviter les biais liés aux habitudes, historiques ou éditoriaux, du type « d’habitude on fait comme ça, avant on ne faisait pas comme ça, moi je ne ferais pas ça comme ça… » La stratégie de segmentation consiste à penser — ou repenser — la manière de « découper » votre clientèle. Parfois, les « cases » dans lesquelles vous avez placé votre audience ne donnent plus les effets escomptés. Il convient alors de les remettre en question et d’en proposer de nouvelles. Note pour les puristes : le terme stratégie de segmentation est une sorte d’abus de langage, car une segmentation s’observe, mais ne se décide pas. Dès lors, nous aurions dû l’appeler analyse de segmentation — mais le fait même de s’engager dans une réflexion sur la segmentation, et de la concrétiser, révèle tout de même de la stratégie. D’où stratégie de segmentation.
Voici les livrables les plus souvent considérés.
La stratégie comportementale vise à analyser et à influencer les actions des consommateurs ou des employés pour atteindre les objectifs d’une organisation et optimiser l’efficacité des initiatives commerciales. Cette approche s’appuie sur des principes psychologiques et comportementaux pour élaborer des interventions ciblées encourageant des comportements précis. Ses éléments essentiels incluent le changement de comportement (visant à encourager des actions souhaitées telles que l’accroissement de l’utilisation d’un produit), l’amélioration de la productivité des employés et la promotion de modes de vie sains. La compréhension des motivations et des obstacles comportementaux est cruciale pour développer des stratégies qui répondent véritablement aux besoins des individus. En outre, cette stratégie mise sur des techniques comportementales pour booster l’engagement et la fidélité des clients ou des employés, créant ainsi une dynamique positive en faveur des objectifs organisationnels.
Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie comportementale, on peut considérer les éléments suivants.
Notre stratégie de pitch repose sur une préparation méticuleuse et une exécution maîtrisée pour transformer une proposition en une histoire convaincante et engageante. Cette stratégie englobe la compréhension profonde du public cible, l’articulation claire des avantages et des différenciateurs, et la capacité à susciter une connexion émotionnelle. Cette approche permet d’affiner le message en veillant à ce que chaque élément du pitch soit conçu pour maximiser l’impact et la résonance auprès de l’auditoire. La formation à la présentation et à la communication non verbale fait également partie intégrante de cette approche, assurant que les porteurs de projet peuvent livrer leur pitch avec confiance, clarté, et persuasion (si le sujet vous intéresse, reportez-vous au livre Ce que vous avez à dire n’intéresse personne). Cette stratégie vise non seulement à gagner le soutien et l’engagement des parties prenantes, mais aussi à établir une fondation solide pour des relations durables.
Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de pitch, on peut considérer les éléments suivants.
La stratégie éditoriale vise à maintenir une communication constante tout au long de l’année en harmonisant le contenu avec le langage, les médias, les réseaux sociaux et les événements propres à la marque. Elle consiste à créer du contenu qui résonne avec le public, soutient les objectifs de la marque et stimule l’engagement auprès des communautés cibles. Cela inclut l’alignement du contenu avec l’identité, les valeurs, et la tonalité de la marque pour en renforcer la cohérence et l’impact. La production de contenu doit captiver les audiences, favoriser les interactions et consolider la relation marque-consommateur. L’intégration de techniques SEO est également cruciale pour augmenter la visibilité en ligne du contenu et, par extension, de la marque. Enfin, le contenu doit soutenir les objectifs commerciaux, comme les lancements de produits, les campagnes promotionnelles et la génération de prospects, contribuant ainsi directement au succès commercial.
Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie éditoriale, on peut considérer les éléments suivants.
Il est essentiel de développer une stratégie pour aider son organisation à faire face aux défis actuels et futurs du marché. Mais, attention, celle-ci doit prendre en compte une observation capitale : le principal défi d’une organisation face à l’IA n’est pas technologique. Le plus gros défi est humain. Les gens ont simplement… peur. Dès lors, la stratégie en IA consiste à réfléchir à l’adoption et l’acceptation sociale au sein de l’entreprise. Sans cette acceptation, pas d’intégration réussie ! En somme, elle prépare les humains de l’organisation à tirer pleinement parti de la technologie.
Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie d’IA, on peut considérer les éléments suivants.
Cette stratégie vise à construire et à entretenir une base de connaissances organisée et dynamique qui peut être exploitée pour inspirer, informer, et guider les initiatives stratégiques, innovantes ou créatives. En rassemblant des études de cas, des recherches, des insights consommateurs et des exemples de meilleures pratiques, vos équipes de projet disposent des ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées et innovantes. Ce patrimoine intellectuel demande une gestion de corpus qui implique une curation rigoureuse et une mise à jour continue.
Cette stratégie se découpe en plusieurs étapes.
Terminons cette série avec une dernière stratégie que je n’ai pas comptabilisée dans mon top 10 puisqu’elle relève du comment plus que du quoi. Il s’agit ici de savoir comment mobiliser vos équipes, employés, direction, CA — clients, parfois —, et susciter des réflexions éclairées. Et c’est capital ! En effet, le concept d’une stratégie qui viendrait d’en haut — ou pire, d’ailleurs — est caduque et à proscrire, puisque l’adhésion de votre équipe va dépendre de sa collaboration au processus. Je vais m’en tenir à deux livrables — qui peuvent prendre beaucoup de formes.
Cette liste représente l’idéal, comme si nous devions toujours construire une entreprise, une marque ou une prise de parole « à neuf ». Or, la plupart du temps, il existe un « avant nous ». Il existe des pièces de robot, que nous allons devoir faire cohabiter. C’est aussi ça, le travail d’un stratège.
La stupeur commence dès que vous passez la porte. Cafés, thés, boissons chaudes ou froides... D'après nos comptes, il existe 160 boissons dans la célèbre chaîne. Mais que choisir?! Arrêtons-nous sur un chocolat chaud. Un? Pas si vite!
Les options disponibles sont si nombreuses que nous avons dû abandonner notre calculatrice et demander à la brillante Nadia Lafrenière de faire le calcul à notre place. Nadia a obtenu un Ph. D. en mathématiques combinatoires à l'Université de Québec à Montréal et elle est aujourd'hui post-doctorante et professeure à l'Université de Dartmouth aux États-Unis. Nadia est aussi une grande vulgarisatrice scientifique et a été chroniqueuse pour l'émission scientifique L'oeuf ou la poule. Pour être sûrs de ne rien oublier, nous avons demandé à Nadia d'aller sur le site internet de Starbucks et de commander un bon chocolat chaud. C'est parti!
Vous allez devoir prendre plusieurs décisions. Chocolat à la menthe poivrée ou pas? Chocolat blanc ou pas? Quelle taille (5 au choix)? Une saveur en sirop (13 au choix) ou pas? Ou plutôt une saveur en sauce — un sirop plus épais (5 au choix) ou pas? Quelle garniture (7 choix, 4 quantités par choix)? Quel coulis (2 choix, 5 quantités pour chacun)? De la cannelle avec ça (4 quantités)? De la crème fouettée (4 quantités)? Du lait, ou un substitut? Si oui, à quelle température (11 types de lait, 3 températures chacun)? Une décoration sur le dessus (3 options)? Sucre ou édulcorant (8 options, 2 quantités)? Pour finir, un peu de mousse de lait (4 options seulement pour les chocolats chauds à la menthe poivrée)?
Notre docteure en mathématiques a consciencieusement comptabilisé les possibilités, en s'assurant des options disponibles pour tel ou tel types de chocolat chaud. Voilà le résultat final :
Chocolat chaud sans menthe poivrée : 2 × 5 × 213 × 28 × 47 × 52 × 4 × 4 × 11 × 3 × 3 ×25 = 435 406 604 599 296 000 possibilités
Chocolat chaud avec menthe poivrée (même calcul, mais 4 options de mousse de lait) donc 4 × 435 406 604 599 296 000 = 1 741 626 418 397 184 000 possibilités.
Quand on additionne les deux, on obtient 2 177 033 022 996 480 000 possibilités.
Oui, vous avez bien lu. On parle ici de 2 milliards de milliards de possibilités. Pour UN SEUL chocolat chaud.
Les sociétés occidentales ont établi la liberté comme vertu cardinale. Pour les marques, cette liberté se traduit par le choix. Beaucoup de choix. Un maximum de choix. Une palette de choix si large qu’elle finit par faire angoisser le consommateur. Après le fameux FOMO — Fear Of Missing Out, on observe désormais ce que nous avons baptisé le FOOO — Fear Of Overwhelming Options (les chercheurs parlent de Choice Overload Bias ou d'overchoice)... Et c’est au professeur de psychologie Barry Schwartz que nous devons les explications de ce paradoxe.
Nous sommes en 2004, dans une épicerie. Le chercheur Barry Schwartz a disposé des pots de confiture sur une table. Six sortes au choix. Durant une journée, on observe le comportement des consommateurs. Verdict… 40% des clients s'arrêtent et examinent les pots de confiture. 30% de ceux-ci achètent un pot. Un résultat de 12% de conversion, donc. Le lendemain, Schwartz dispose 24 sortes de confiture... Quatre fois plus de choix! Surprise, 60% des gens s'arrêtent devant l'étal (50% de plus que la veille), mais on découvre alors que seulement 3% de ceux-là sont passés à la caisse avec un pot. C'est dix fois moins de ventes que la veille! Mais que s’est-il passé? Le chercheur détaille les raisons de ces observations contre-intuitives. Et il en existe plusieurs.

L’humain est un animal paresseux. Devant un choix à faire, il est devant un effort à faire. Pire encore, cet effort peut devenir inconfortable ou difficile. Bref, l’adepte du moindre effort que nous sommes va inévitablement tenter de différer — voire éviter — d’avoir à faire un choix. Bon. Admettons qu’on y arrive… que se passe-t-il alors?
L’humain est un animal doué d’imagination. Une fois le choix final effectué, un doute persiste. Ce doute est stimulé par notre capacité à imaginer que les options B, C, D ou E auraient pu être de meilleures décisions — même si l'option A est objectivement la meilleure. Imaginer les opportunités manquées est plus fort que nous. Mécaniquement, cette imagination vient altérer la satisfaction réelle… Et alors que l’animal repu que nous sommes devrait se réjouir, la fête est gâchée par un « et si ».
L'humain est une machine à calculer et le coût d'opportunité est un concept connu en économie : pour faire un choix éclairé, on mesure les avantages à renoncer aux autres options. Les économistes l’appellent également le coût de renoncement. C’est notre capacité à comparer rationnellement des options. Qu’allez-vous rater? Quelle herbe aurait pu être plus verte encore? Plus il y a d’options et plus ce « coût » augmente... et plus les regrets grandissent.

L'humain reste un doux rêveur. Et avec toujours plus de choix dans tous les domaines de notre vie, il s’installe inexorablement en nous un fantasme : « cette fois-ci, je vais être comblé »… mais comme nous l’avons vu plus haut, cette attente est vaine. Pourquoi? Parce que nos attentes sont devenues intenables et malheureusement, il est devenu impossible que nous soyons agréablement surpris. Au mieux, une marque peut à peine « faire le boulot » de combler nos attentes. L'effet Wow! cède à l'effet ouin...
L'humain est son propre ennemi. Dans le bon vieux temps (à l’époque où l’on ne décidait de rien, donc), il y avait toujours un coupable. C'était pratique pour se plaindre. Le vendeur, la boutique, la marque, le beau-frère qui nous a conseillés, le gouvernement, le curé, le Bon Dieu… Aujourd’hui, quand on a le choix entre 72 modèles de téléphones, 2 millards de milliards de possibilités pour 1 chocolat chaud, des douzaines de saveurs de confiture à notre disposition… on n’a plus d’excuses. Si on se trompe, il ne reste qu'une seule personne à blâmer : soi-même.
Et c’est ainsi que va le monde expliqué par Pr. Schwartz : il va mal. Un cercle vicieux s’installe dans tout : nous avons besoin de liberté, donc de choix. Et ce choix génère un regret immédiat, avant et après notre décision. Les autres options offraient tellement de possibilités abandonnées. Le choix n'est plus une naissance, mais une série de deuils. Et les attentes héritées de toutes nos précédentes expériences sont tellement prégnantes que la déception est assurée, avec un seul coupable possible : vous-même.
Chez Perrier Jablonski, nous avons eu la chance de travailler sur plusieurs mandats où l'abondance devenait un problème. Cela nous permet de vous proposer plusieurs pistes de solutions: