Le cas Starbucks

La stupeur commence dès que vous passez la porte. Cafés, thés, boissons chaudes ou froides... D'après nos comptes, il existe 160 boissons dans la célèbre chaîne. Mais que choisir?! Arrêtons-nous sur un chocolat chaud. Un? Pas si vite!

Les options disponibles sont si nombreuses que nous avons dû abandonner notre calculatrice et demander à la brillante Nadia Lafrenière de faire le calcul à notre place. Nadia a obtenu un Ph. D. en mathématiques combinatoires à l'Université de Québec à Montréal et elle est aujourd'hui post-doctorante et professeure à l'Université de Dartmouth aux États-Unis. Nadia est aussi une grande vulgarisatrice scientifique et a été chroniqueuse pour l'émission scientifique L'oeuf ou la poule. Pour être sûrs de ne rien oublier, nous avons demandé à Nadia d'aller sur le site internet de Starbucks et de commander un bon chocolat chaud. C'est parti!

Vous allez devoir prendre plusieurs décisions. Chocolat à la menthe poivrée ou pas? Chocolat blanc ou pas? Quelle taille (5 au choix)?  Une saveur en sirop (13 au choix) ou pas? Ou plutôt une saveur en sauce — un sirop plus épais (5 au choix) ou pas? Quelle garniture (7 choix, 4 quantités par choix)? Quel coulis (2 choix, 5 quantités pour chacun)? De la cannelle avec ça (4 quantités)?  De la crème fouettée (4 quantités)? Du lait, ou un substitut? Si oui, à quelle température (11 types de lait, 3 températures chacun)? Une décoration sur le dessus (3 options)? Sucre ou édulcorant (8 options, 2 quantités)? Pour finir, un peu de mousse de lait (4 options seulement pour les chocolats chauds à la menthe poivrée)?

Notre docteure en mathématiques a consciencieusement comptabilisé les possibilités, en s'assurant des options disponibles pour tel ou tel types de chocolat chaud. Voilà le résultat final :

Chocolat chaud sans menthe poivrée : 2 × 5 × 2¹³ × 2⁸ × 4⁷ × 5² × 4 × 4 × 11 × 3 × 3 ×2⁵ = 435 406 604 599 296 000 possibilités

Chocolat chaud avec menthe poivrée (même calcul, mais 4 options de mousse de lait) donc 4 × 435 406 604 599 296 000 = 1 741 626 418 397 184 000 possibilités.

Quand on additionne les deux, on obtient 2 177 033 022 996 480 000 possibilités.

Oui, vous avez bien lu. On parle ici de 2 milliards de milliards de possibilités. Pour UN SEUL chocolat chaud.

Mais... pourquoi tant de choix?

Les sociétés occidentales ont établi la liberté comme vertu cardinale. Pour les marques, cette liberté se traduit par le choix. Beaucoup de choix. Un maximum de choix. Une palette de choix si large qu’elle finit par faire angoisser le consommateur. Après le fameux FOMO — Fear Of Missing Out, on observe désormais ce que nous avons baptisé le FOOO — Fear Of Overwhelming Options (les chercheurs parlent de Choice Overload Bias ou d'overchoice)... Et c’est au professeur de psychologie Barry Schwartz que nous devons les explications de ce paradoxe.

L’expérience de Schwartz

Nous sommes en 2004, dans une épicerie. Le chercheur Barry Schwartz a disposé des pots de confiture sur une table. Six sortes au choix. Durant une journée, on observe le comportement des consommateurs. Verdict… 40% des clients s'arrêtent et examinent les pots de confiture. 30% de ceux-ci achètent un pot. Un résultat de 12% de conversion, donc. Le lendemain, Schwartz dispose 24 sortes de confiture... Quatre fois plus de choix! Surprise, 60% des gens s'arrêtent devant l'étal (50% de plus que la veille), mais on découvre alors que seulement 3% de ceux-là sont passés à la caisse avec un pot. C'est dix fois moins de ventes que la veille! Mais que s’est-il passé? Le chercheur détaille les raisons de ces observations contre-intuitives. Et il en existe plusieurs.

La paralysie — un effort de trop

L’humain est un animal paresseux. Devant un choix à faire, il est devant un effort à faire. Pire encore, cet effort peut devenir inconfortable ou difficile. Bref, l’adepte du moindre effort que nous sommes va inévitablement tenter de différer — voire éviter — d’avoir à faire un choix. Bon. Admettons qu’on y arrive… que se passe-t-il alors?

L’insatisfaction — maudit conditionnel passé

L’humain est un animal doué d’imagination. Une fois le choix final effectué, un doute persiste. Ce doute est stimulé par notre capacité à imaginer que les options B, C, D ou E auraient pu être de meilleures décisions — même si l'option A est objectivement la meilleure. Imaginer les opportunités manquées est plus fort que nous. Mécaniquement, cette imagination vient altérer la satisfaction réelle… Et alors que l’animal repu que nous sommes devrait se réjouir, la fête est gâchée par un « et si ».

Le coût d’opportunité — la machine à regret

L'humain est une machine à calculer et le coût d'opportunité est un concept connu en économie : pour faire un choix éclairé, on mesure les avantages à renoncer aux autres options. Les économistes l’appellent également le coût de renoncement. C’est notre capacité à comparer rationnellement des options. Qu’allez-vous rater? Quelle herbe aurait pu être plus verte encore? Plus il y a d’options et plus ce « coût » augmente... et plus les regrets grandissent.

L’attente de perfection — l’effet « Ouin »

L'humain reste un doux rêveur. Et avec toujours plus de choix dans tous les domaines de notre vie, il s’installe inexorablement en nous un fantasme : « cette fois-ci, je vais être comblé »… mais comme nous l’avons vu plus haut, cette attente est vaine. Pourquoi? Parce que nos attentes sont devenues intenables et malheureusement, il est devenu impossible que nous soyons agréablement surpris. Au mieux, une marque peut à peine « faire le boulot » de combler nos attentes. L'effet Wow! cède à l'effet ouin...

Le coupable idéal — ça ne va pas vous plaire

L'humain est son propre ennemi. Dans le bon vieux temps (à l’époque où l’on ne décidait de rien, donc), il y avait toujours un coupable. C'était pratique pour se plaindre. Le vendeur, la boutique, la marque, le beau-frère qui nous a conseillés, le gouvernement, le curé, le Bon Dieu… Aujourd’hui, quand on a le choix entre 72 modèles de téléphones, 2 millards de milliards de possibilités pour 1 chocolat chaud, des douzaines de saveurs de confiture à notre disposition… on n’a plus d’excuses. Si on se trompe, il ne reste qu'une seule personne à blâmer : soi-même.

Ça va mal aller

Et c’est ainsi que va le monde expliqué par Pr. Schwartz : il va mal. Un cercle vicieux s’installe dans tout : nous avons besoin de liberté, donc de choix. Et ce choix génère un regret immédiat, avant et après notre décision. Les autres options offraient tellement de possibilités abandonnées. Le choix n'est plus une naissance, mais une série de deuils. Et les attentes héritées de toutes nos précédentes expériences sont tellement prégnantes que la déception est assurée, avec un seul coupable possible : vous-même.

On est passés de l'effet Wow! à l'effet Ouin...

Gaëtan Namouric

Des pistes de solution — quand-même!

Chez Perrier Jablonski, nous avons eu la chance de travailler sur plusieurs mandats où l'abondance devenait un problème. Cela nous permet de vous proposer plusieurs pistes de solutions:

• Si la variété est un critère important pour le consommateur (ex. peinture d'intérieur), n'hésitez pas à montrer toute votre palette au début du processus d'achat. Mais rapidement, vous devez aider le consommateur à choisir, grâce à des repères : le coup de coeur du gérant, la sélection automne/hiver, les couleurs tendance cette année, les choix de Marilou, etc.
• Guidez le consommateur, choisissez pour lui, rassurez-le.
• Ne mettez pas le client dans une situation de stupeur. Montrez quelques options "pré-faites", puis laissez-le personnaliser sa commande s’il le souhaite.
• La peur de se tromper est limitée pour un produit quotidien. Le risque est en effet moins élevé pour un café que pour un téléphone à plus de 2000$. Le choix est donc une opportunité de découvrir autre chose chaque matin. Jouez sur cette opportunité de faire revenir le client, mais choisissez à sa place.

Imaginez que vous entrez dans un supermarché avec une liste d'articles de première nécessité. Pourtant, en flânant dans les allées, un panneau lumineux attire votre attention : "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Intrigué, vous commencez à examiner des produits que vous n'aviez pas l'intention d'acheter. Votre cerveau analyse rapidement cette "opportunité", et bientôt, vous trouvez votre panier rempli d'articles non essentiels. Comment expliquer ce comportement ? C’est là que les biais psychologiques entrent en jeu. Les marques, armées des découvertes de l'économie comportementale, utilisent ces biais pour influencer nos choix de manière quasi irrationnelle.

Ces mécanismes ont été étudiés en profondeur par Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'Université Duke. Ariely est un expert reconnu pour ses travaux sur les erreurs systématiques dans nos prises de décision. Sa fascination pour la complexité de l'esprit humain provient de son expérience personnelle : une grave brûlure l'a plongé dans un long rétablissement, ce qui lui a donné une perspective unique sur les comportements irrationnels. De ses recherches, il a écrit plusieurs livres qui montrent que nos décisions, loin d'être rationnelles, sont souvent guidées par des influences subtiles que nous ne percevons même pas. Explorons 12 biais majeurs qui façonnent nos décisions d'achat.

Le pouvoir du "gratuit" (Biais de coût zéro)

Le mot "gratuit" exerce une emprise étonnante sur nos esprits. Même si un produit gratuit a peu de valeur intrinsèque, nous nous sentons irrésistiblement attirés par l'idée de ne rien payer. Cela fait partie de la nature humaine de privilégier l'absence de coût, même si cette décision n’est pas rationnelle. Par exemple, des offres comme "achetez-en un, obtenez-en un gratuit" ou "livraison gratuite" suscitent souvent une excitation disproportionnée. Une personne peut se retrouver à dépenser 10 $ de plus pour bénéficier d'une livraison gratuite sur un achat de 40 $, même si économiquement cela ne fait aucun sens.

Le biais de relativité

Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons rarement en absolu. Au lieu de cela, nous les comparons avec les autres options disponibles, même si ces comparaisons sont parfois absurdes. Par exemple, une montre à 80 $ paraît raisonnable lorsqu'elle est placée à côté d'une montre de luxe à 400 $, même si 80 $ représente encore une somme importante. Les magasins organisent leurs étalages en sachant très bien que ces comparaisons augmentent la probabilité que vous choisissiez un produit qui semble être une "bonne affaire". Cette manipulation subtile de nos perceptions peut pousser les consommateurs à dépenser plus que prévu, simplement parce que la comparaison les rend moins soucieux de la valeur réelle de l'argent.

L'effet de l'ancrage

L'ancrage est un biais qui influence notre jugement en utilisant la première information que nous recevons comme point de référence. Cela se produit souvent avec les prix. Par exemple, si un téléviseur est initialement affiché à 2000 $ avant d'être soldé à 1500 $, ce dernier prix semble être une bonne affaire, même s’il est encore cher par rapport aux autres modèles du marché. Notre cerveau se focalise sur le prix d'origine, ce qui biaise notre évaluation de la valeur réelle du produit. Les entreprises exploitent ce biais de manière stratégique dans les soldes ou les campagnes de réduction pour inciter les consommateurs à penser qu'ils obtiennent un produit de grande valeur à un prix réduit.

Le biais de propriété

Dès que nous commençons à envisager qu’un objet est "le nôtre", il prend une valeur émotionnelle plus élevée. Cette idée explique pourquoi les essais gratuits, comme la conduite d'une voiture neuve ou les périodes d’essai pour des abonnements, sont des outils de marketing puissants. Une fois qu'on a une connexion émotionnelle avec un produit, il devient difficile de le rendre. L'attachement se crée très vite : par exemple, tester un matelas pendant 30 jours fait que beaucoup de consommateurs finissent par l’acheter, même s'ils pourraient trouver mieux ou moins cher ailleurs. L’idée de le rendre semble être une perte, et ce sentiment amplifie notre désir d’achat.

L'effet des attentes

Nos attentes ont un pouvoir surprenant sur notre perception des produits. Si l’on vous dit qu’un vin coûte 100 $ et qu'il est hautement recommandé, vous serez prédisposé à penser qu’il a un goût exceptionnel, même si un vin similaire à 10 $ pourrait être tout aussi bon. Ce phénomène est exploité par les marques de luxe, qui justifient leurs prix élevés par une image de qualité supérieure. Les consommateurs, influencés par ces attentes, éprouvent alors une satisfaction accrue, ce qui renforce leur perception de la valeur. Ainsi, des produits cosmétiques, des voitures ou des vêtements de créateurs sont vendus à des prix exorbitants grâce à ce simple biais.

L'illusion de contrôle et les options

Les consommateurs aiment sentir qu'ils contrôlent leurs choix, même si ce contrôle est une illusion. Cela se voit dans des situations où nous avons de nombreuses options, comme dans un menu de café proposant 15 variétés de café. Même si la plupart des options sont similaires, le simple fait de pouvoir choisir nous rend plus satisfaits. Les entreprises ajoutent délibérément des options pour donner cette illusion de contrôle, ce qui augmente la probabilité que nous ressentions une plus grande satisfaction avec notre décision. Cela renforce l’engagement et encourage des dépenses plus élevées.

Le biais de confirmation

Nous cherchons des informations qui valident nos croyances existantes et ignorons celles qui les contredisent. Cela se manifeste dans le comportement des consommateurs qui préfèrent des marques qu'ils ont déjà adoptées. Par exemple, un fan de Toyota cherchera des avis positifs sur les voitures Toyota, tout en minimisant les critiques. Les campagnes de marketing exploitent ce biais en envoyant des messages qui renforcent les préférences de leurs consommateurs cibles, créant un sentiment de confort et de validation qui encourage la fidélité à la marque.

L'aversion aux pertes

Nous détestons perdre plus que nous aimons gagner, et c'est un fait psychologique exploité par les stratégies marketing. Des phrases telles que "dernière chance" ou "offre exclusive, bientôt expirée" suscitent un sentiment de peur de manquer quelque chose. Les consommateurs se sentent poussés à agir rapidement pour éviter la douleur de la perte, même si l'offre n’est pas réellement avantageuse. Cela peut se traduire par des achats impulsifs de produits dont ils n'ont pas vraiment besoin, simplement pour éviter le regret de ne pas avoir saisi l’occasion.

L'effet de simple exposition

Plus nous voyons un produit ou une marque, plus nous avons tendance à l’apprécier. C’est un biais que les marketeurs exploitent en multipliant les publicités. Même si nous n'achetons pas un produit dès le départ, le fait de le voir fréquemment augmente sa familiarité et, donc, son attractivité. Par exemple, après avoir vu des publicités pour une voiture plusieurs fois, nous sommes plus enclins à la considérer favorablement, même sans en savoir plus sur ses performances. Ce biais de familiarité joue un rôle clé dans la construction de la notoriété des marques.

L'effet de l'IKEA (survalorisation du travail)

Nous valorisons davantage les objets que nous avons contribué à créer ou assembler nous-mêmes, même si le produit final n'est pas parfait. Ce phénomène est appelé l’effet IKEA, d’après le géant suédois de l’ameublement. Construire une étagère IKEA génère un attachement émotionnel, rendant le meuble plus précieux à nos yeux. Les entreprises exploitent ce biais pour augmenter la satisfaction client et l'attachement à leurs produits. Cela peut aussi s’appliquer aux expériences de personnalisation, comme choisir les composants d’un ordinateur ou créer son propre parfum.

Le biais de rareté

La rareté rend les objets plus désirables. Quand un produit est présenté comme "édition limitée" ou "quantité restante : 5", les consommateurs ressentent une urgence qui les pousse à acheter. Même si l'objet n'est pas vraiment nécessaire, l'idée qu'il pourrait bientôt disparaître provoque un sentiment de peur de manquer une opportunité unique. Cette technique est courante dans les ventes flash et les enchères en ligne, où la pression temporelle joue sur nos émotions.

Le biais d'engagement (ou escalade de l'engagement)

Une fois que nous avons investi du temps, de l'argent ou des émotions dans un produit ou un service, nous avons du mal à abandonner cet investissement, même si cela devient irrationnel. Par exemple, après avoir dépensé 500 $ pour une collection de figurines, il devient difficile de ne pas continuer à acheter les nouvelles pièces, même si cela compromet votre budget. Ce biais nous pousse à persévérer dans des dépenses qui ne sont plus justifiées, simplement parce que l'abandon serait ressenti comme une perte.

D’où vient vraiment le vendredi fou ?

Avant d’être un jour de promotions, le « Black Friday » est surtout un nom. Ce nom ne vient pas d’une seule histoire, mais de plusieurs événements marquants : des journées si chaotiques qu’on les a qualifiées de « noirs ». C’est en retraçant ces histoires que l’on comprend comment ce terme a finalement atterri dans nos calendriers de consommation.

Tout commence en 1869

Deux financiers américains, Gould et Fisk, tentent de prendre le contrôle du marché de l’or pour s’enrichir. En achetant d’énormes quantités d’or, ils créent artificiellement la rareté, font grimper son prix et s’apprêtent à encaisser la différence. Leur stratégie étouffe l’offre et fait exploser la demande. Cependant, le président Grant intervient et libère l’or fédéral. Résultat? Les prix chutent et Wall Street panique. Ce vendredi 24 septembre 1869 devient un « vendredi noir ». Rien à voir avec un grille-pain à -40 %, juste un marché qui s’effondre et des millions de personnes qui perdent leurs économies.

Un siècle plus tard, Philadelphie dans les années 1950

Le jour après Thanksgiving, la ville explose : des milliers de personnes reviennent de la fin de semaine, d’autres arrivent pour assister au grand match de football Army–Navy, l’un des événements les plus suivis du pays. Les routes saturent et les voitures n’avancent plus du tout. Les gens finissent par quitter leur véhicule et marcher, ce qui transforme littéralement les rues en trottoirs géants.

Dans les magasins, c’est la même scène : surpopulation, confusion, et même une montée des vols à l’étalage, profitant du désordre ambiant. Les policiers, débordés, enchaînent les heures supplémentaires. Pas de pause, pas de congé, juste une ville paralysée. La police parle de « Black Friday » pour décrire l’enfer logistique : embouteillages, files immenses, plus rien ne fonctionne.

Puis arrivent les années 1980

Dans les années 1980, les commerçants, et surtout les associations de vente au détail et les chaînes nationales, reprennent le terme « Black Friday », non pas pour honorer le krach de 1869 ou les embouteillages de Philadelphie : pour changer son image.

À l’époque, le nom a une connotation négative. Pour les commerçants, c’est un problème : impossible d’en faire une opération séduisante si le mot évoque la pagaille ou la panique. Ils décident donc de réécrire l’histoire autour d’une idée simple et comptable : le passage des comptes du « rouge » (pertes) au « noir » (profits) à l’approche des fêtes.

En quelques années, cette nouvelle version devient celle que tout le monde retient : Black Friday = le jour où les magasins repassent dans le noir. Le mot, autrefois associé au désordre, devient un événement commercial national, puis mondial.

Un schéma qui traverse le temps

Quand le terme « Black Friday » surgit dans l’histoire, on retrouve toujours deux ingrédients : une chute et un débordement. En 1869 : la chute de l’or et la folie de Wall Street. Dans les années 1950 : la chute du trafic et la folie des foules à Philadelphie. Deux contextes, même motif : quelque chose craque, puis tout s’emballe. Et c’est exactement ce que représente le Black Friday aujourd’hui : une chute des prix et une folie qui empare les acheteurs. L'histoire du Black Friday s'est imposée, et en quelques années, est devenu un rituel culturel.

Le moment parfait : quand la psychologie rencontre le calendrier

Si le Black Friday tombe à l’automne, ce n’est pas entièrement un choix : les deux premiers « vendredis noirs » de l’histoire, le krach de 1869 et le chaos de Philadelphie dans les années 1950, se déroulent déjà à cette période. Cependant, le coup marketing, lui, vient après : il naît du moment où la psychologie rencontre le calendrier.

Pour bien comprendre ce choix de calendrier, il faut se tourner vers la science comportementale. Une chose est sûre : si le Black Friday tombe à la fin novembre, ce n’est pas par hasard. Ce moment de l’année est celui qui maximise à la fois l’envie d’acheter et l’efficacité des promotions.

À ce moment précis, plusieurs mécanismes psychologiques s’alignent : l’argent est disponible, l’attention est encore claire, et il ne manque plus que quelques déclencheurs pour pousser à l’action. Et c’est exactement ce que le Black Friday fournit.

Les humains pensent en enveloppes mentales

Budget cadeaux, budget vacances, budget « on verra ». Ces enveloppes ne sont pas des métaphores, elles structurent vraiment les décisions. Les gens classent spontanément leurs dépenses dans des catégories organisées, avec des règles implicites et des frontières (Fei & Bartels 2021).

Résultat? Quand le Black Friday débarque, l’enveloppe cadeaux est pleine et prête à être utilisée. Ce phénomène n’est pas juste une théorie : au Québec, un sondage Léger montre qu’on prévoit en moyenne 620 $ uniquement pour les cadeaux de Noël : une enveloppe claire, déjà en place, qui n’attend qu’un déclencheur pour s’activer.

Baisse des prix = augmentation des volumes

Ces offres alléchantes semblent nous faire économiser, mais en réalité elles nous font acheter plus. Les études de Ramanathan & Dhar montrent que les promotions ne réduisent pas le panier : elles élargissent la composition et poussent vers des achats additionnels, même non liés au produit initial. Une réduction, un compte à rebours, une offre spéciale : tout pousse à ajouter plus que ce qu’on était venu chercher.

Décembre est un champ de bataille

Ce que montrent Swilley & Goldsmith, c’est qu’à l’approche des fêtes, l’expérience de magasinage devient vite pesante : trop de décisions à prendre, trop de contraintes, trop de canaux possibles. Le plaisir chute, et la fatigue cognitive monte. C’est précisément ce que le Black Friday évite : il arrive juste avant que cette surcharge n’atteigne son pic. À ce moment-là, les consommateurs sont encore disponibles : moins sollicités, moins hésitants, plus enclins à prendre des décisions rapides.

Autrement dit : le Black Friday fonctionne parce qu’il précède la période où l’achat devient compliqué. Il se positionne dans la dernière zone où l’esprit est encore clair… et où l’on dit oui plus facilement.

Le concept de "Hero, Hub, Help" a été introduit pour la première fois en 2014 lors de la conférence VidCon. Pensée par Google pour aider les créateurs de contenu à développer une stratégie efficace pour leur chaîne YouTube, cette approche est en réalité parfaitement adaptée à toutes les campagnes d'influence. Que ce soit Facebook, Instagram, Twitter, TikTok, tous les réseaux sociaux ont besoin d'un équilibre de Hero Content (contenu héros), Hub Content (contenu plateforme) et Help Content (contenu aide).

Pour vous aider à décrypter chacun de ces éléments, on passe sous la loupe le cas de Maxi, l'une des marques les plus influentes sur les médias sociaux au Québec selon l'indice Ipsos-Infopresse. Mais tout le monde n'est pas épicier...C'est pourquoi on vous propose aussi d'autres exemples pour vous inspirer. Bonne lecture!

Hero Content

Le contenu "Héros" est de qualité supérieure. Il est axé sur une histoire forte, et il est destiné à être partagé et vu par un large public. Il s'agit généralement de vidéos, de publicités ou d'articles de blog qui ont un grand impact et qui sont destinés à attirer l'attention de nouvelles audiences. Ce type de contenu est plus rare que vos contenus ordinaires. C'est votre campagne de pub, votre grande annonce, un coup média, un événement, un rendez-vous annuel, etc. Il a un caractère d'exception, et vous voulez susciter l'intérêt. Attention, il convient de s'assurer que ce message à large audience véhicule bien l'ambition et les principes de votre entreprise. Il est aussi important de s'assurer de la cohérence du ton de ce message particulier avec le ton de votre marque. Bref, c'est l'occasion ou jamais de montrer qui vous êtes!

Et en 2016, Maxi est devenu Martin Matte. Depuis, l'épicier ne cesse de renouveler ses offensives à la tonalité décalée avec le célèbre humoriste. Le rap hip hop fresssh est un excellent exemple de contenu Héros. Le temps d'une vidéo de 30 secondes, Koriass et Martin Matte s'engagent dans un rap battle où les rimes s'enchaînent et le message de fraicheur se répète. Rapidement devenu viral, ce contenu a su attirer l'attention d'une audience probablement plus jeune, tout en martelant son message principal : la fraicheur.

Voici d'autres exemples de contenu "Héros" aux budgets, médias et formats variés.

• Chaque année, Léger publie les résultats de son étude Réputation sur LinkedIn accompagnés d'une brève analyse de la haute direction. La nouvelle est souvent reprise par plusieurs médias d'affaires québécois puisqu'il s'agit d'un contenu attendu.
• Le Théâtre ESPACE GO dévoile sa programmation sur Facebook grâce à cette publication présentant chaque spectacle en une ligne, courte et punchée, et un emoji évocateur.
• STEFANO annonce que ses produits seront désormais disponibles chez Costco via une authentique publication Facebook mettant en vedette sa sauce «Tomate basilic » devant un magasin.
• L'événement Bell cause pour la cause est définitivement un moment annuel phare pour l'entreprise de télécommunication. Cette initiative a tellement pris d'ampleur qu'elle porte dorénavant sa propre page Facebook. À l'occasion de cette publication, Bell envoie un message de sensibilisation en rappelant l'usage du célèbre #BellCause.

Même si la qualité de production de ces contenus est variable, ils témoignent tous d'un moment phare pour ces marques. L'important c'est l'histoire et la nouvelle que vous avez à raconter, pas Martin Matte ou la grosse production vidéo. Une bonne histoire vaut souvent mieux qu'une bonne réalisation. Réfléchissez à l'avenir de votre entreprise. Quels sont les prochains jalons à l'horizon? Planifiez-les et intégrez-les à votre stratégie éditoriale pour maximiser leur portée.

Hub Content (Contenu plateforme)

C'est un contenu régulier, planifié et créé pour garder l'attention de votre communauté. Vous parlez directement à vos abonnés, à vos fans. Il s'agit souvent de contenus éducatifs, informatifs ou divertissants destinés à une audience avec qui vous avez déjà un lien privilégié. Alors assumez-vous, jouez avec eux, bâtissez votre complicité mutuelle. Demandez leur avis, posez des questions, interagissez! Si vous n'avez rien à dire de particulier, c'est là que vous re-postez, repartagez, retwtittez. Une citation inspirante? Un article intéressant (de Perrier Jablonski si possible 😎)? Une entrevue inspirante? Partagez! Votre investissement en temps est faible, voire parfois nul... mais vous gardez votre auditoire à l'écoute. Aussi, n'oubliez pas de subdiviser cette audience en fonction des plateformes que vous avez choisies. Adaptez le propos, le ton, le fond et la forme à chaque plateforme. On ne peut pas avoir le même message sur TikTok que sur LinkedIn, comme on ne peut pas avoir la même forme sur YouTube que sur Facebook. Dernier point à considérer, les plateformes changent leurs algorithmes chaque année, si ce n'est aux six mois. Mieux vaut bien vous renseigner (ou engager des pros) pour vous aider à naviguer dans les exigences des réseaux sociaux qui ne cessent d'évoluer.

S'entourer de pro, c'est exactement ce que Maxi a fait lorsqu'elle a choisi lg2 comme agence de communication (pas qu'elle ne l'était pas avant lg2, mais... bon... disons que bon, voilà quoi...) Récemment, notre équipe a assisté à une conférence de Joannie Fredette, directrice de création responsable de la stratégie de contenu de Maxi. Elle a partagé la fameuse recette de Maxi sur les réseaux sociaux. L'ingrédient secret ? « Une bouchée à la fois.» On ne produit pas des raps avec Koriass et Martin Matte du jour au lendemain. C'est la somme de plusieurs années d'expertise et l'expérience de centaines de contenus qui ont permis à l'épicier de bâtir une relation de confiance et de communauté avec ses abonnés. Soyez patients, et... apprenants. Plusieurs fois par semaine, Maxi publie des contenus de types "Hub" pour divertir et garder son public captif. Celui-ci lui a valu un prix Or au concours Idéa 2022 dans la catégorie création publicitaire numérique.

Voici d'autres contenus de types «hub» aux objectifs variés

• C2 Montréal nous inspire en partageant une citation marquante de Tony Hawk lors de son passage à C2.
• HEC Montréal nous donne envie de retourner sur les bancs d'école en mettant en lumière les parcours à succès de ses diplômés.
• BIXI nous rend fiers d'utiliser le transport actif en nous partageant les résultats de sa saison 2022 avec un carrousel Facebook.
• La STM nous divertit en personnalisant sa carte du métro à l'effigie de Star Wars lors du «May the fourth».
• Perrier Jablonski vous rend plus créatif et plus courageux avec des articles comme celui que vous êtes en train de lire.

Au Québec, l'humour, ça marche. C'est pour ça que Maxi, la STM et Hydro-Québec se démarquent par leur présence sociale. Par contre, faire rire ne s'improvise pas. Soyez persévérants, et assurez-vous que vos contenus soient cohérents et naturels avec votre marque! Parce qu'honnêtement...il n'y a rien de pire qu'une blague dont vous êtes le seul public. Dans le doute, privilégiez l'éducation, l'information et l'inspiration pour vos contenus «Hub».

Help Content (Contenu aide)

Le «Help content», aussi connu sous le nom «Hygiene content» est un contenu créé pour aider les utilisateurs à résoudre des problèmes ou à accomplir des tâches spécifiques. Il s'agit souvent de tutoriels, de guides d'utilisation ou de vidéos explicatives qui aident les utilisateurs à comprendre et à utiliser efficacement les produits ou les services. C'est un contenu régulier et de base qui répond aux questions courantes des utilisateurs et qui est destiné à être trouvé via des recherches en ligne. Il peut prendre la forme d'articles de blog ou de FAQ qui fournissent des réponses rapides et utiles aux questions que les utilisateurs peuvent se poser.

Ben oui! Même Maxi doit parfois revenir aux choses sérieuses puisqu'il y a certaines informations qu'une marque doit communiquer, comme les ouvertures et les fermetures lors d'un jour férié. À l'ère des médias sociaux, plusieurs consommateurs ne prennent même plus la peine d'appeler en magasin et se réfèrent automatiquement aux pages Facebook ou Instagram pour trouver réponse à leurs questions. Cette publication qui cumule pas moins de 169 partages est la preuve que l'utile est aussi important que le futile.

Pour terminer, d'autres exemples de contenu de type "Help"  

• Fizz nous indique où trouver toutes les réponses à nos questions avec cette FAQ de FAQ.
• Ricardo répond à la fameuse question « Qu’est-ce qu’on mange cette semaine » avec sa proposition de repas hebdomadaire. Au menu : Pennes végétariens et salade de courgette!
• Banque Nationale nous partage son petit guide pour tout savoir avant d'acheter une maison au Canada. Des critères d'admissibilité aux ressources à disposition, on trouve toutes les réponses à ses questions dans cet article.
• ATTITUDE nous propose un questionnaire interactif pour découvrir sa routine de soins de la peau idéale. Êtes-vous plus phytomatte ou phytoglow? Découvrez-le en faisant le test vous-mêmes!
• Canac nous dévoile des Can-hack : des astuces pour simplifier l'entretien de sa maison comme le fait de vaporiser du nettoyant hydrofuge dans la cheminée de la souffleuse pour éviter l'accumulation de neige.
• Beside publie son guide de semis 101 à l'occasion du printemps pour nous aider à garder nos plants en vie! Avant de commencer, prenez connaissance des cinq commandements à respecter!

Bref, à chaque question, sa publication. Réfléchissez aux questions les plus fréquentes de vos abonnés et intégrez-les à votre stratégie éditoriale. Informez-vous sur les requêtes Google les plus populaires de votre industrie et assurez-vous d'avoir le contenu nécessaire pour mener les internautes jusqu'à vous!

De la hauteur et de l’action

Le mot stratégie tire ses origines du grec ancien, où il combine deux termes : stratos signifiant « armée » et agein qui veut dire « conduire ». Initialement, la stratégie concernait donc l’art de conduire les armées, une compétence attribuée aux généraux. Cette notion s’est progressivement étendue au-delà du contexte militaire pour englober des domaines variés comme la politique, les affaires, les jeux et d’autres domaines nécessitant planification et tactique.

Dans son essence antique, la stratégie était intrinsèquement liée à la guerre et à la préparation des plans militaires non seulement pour vaincre l’ennemi, mais aussi pour sécuriser un avantage à long terme sur ce dernier. Le terme a été popularisé dans les travaux de stratèges militaires comme Sun Tzu dans L’Art de la guerre et Clausewitz dans De la guerre, où la stratégie est présentée comme une réflexion profonde sur l’emploi des batailles pour atteindre les fins de la guerre.

Au fil du temps, la notion de stratégie a été adoptée par le monde des affaires pour désigner l’art de planifier et de diriger des opérations dans le but d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce contexte, la stratégie implique l’analyse des forces et des faiblesses internes d’une organisation, la compréhension de l’environnement concurrentiel, la prévision des évolutions futures et la préparation d’actions pour exploiter les opportunités tout en contournant ou en atténuant les menaces.

Attention cependant, à cet art de la planification, on doit aujourd’hui ajouter celui de l’improvisation. Le général Prusse Helmuth von Moltke du XVIII^e siècle le disait mieux que personne : « Si tu veux faire rire Dieu, raconte-lui tes projets. » Il convient de ne pas totalement mélanger la stratégie et la planification. Si prévoir est important pour donner des jalons à vos ambitions, s’adapter est vital pour naviguer dans un monde qui change.

Quand on me demande ce que je fais concrètement, je réponds que la stratégie consiste à rendre concret ce qu’on a dans la tête. Pour ce faire, en collaboration avec mon équipe, j’ai concrétisé davantage ce travail de... concrétisation. Une période d’observation, une période de réflexion, une période de formulation. On pourrait ajouter à cette séquence une couche méthodologique (quelles étapes, quels outils intellectuels utiliser ?) et une couche technologique (quels outils technologiques utiliser ?). Dans certaines organisations, on peut y ajouter des couches de sécurité, de gouvernance, d’éthique, etc., en fonction des besoins et des impératifs.

Aussi, « la » stratégie est devenue une gamme étendue de stratégies — chacune requérant une compréhension approfondie des objectifs à atteindre et des meilleures méthodes pour y parvenir.

Parlant de méthode, je confesse que cette volonté de « respecter » la stratégie a été ma première motivation, au moment de quitter le monde des agences de communication. En effet, elles sont souvent interpellées à la toute fin d’une réflexion qui a maturé parfois des années dans la tête du client. La nature du travail de créatif ou de stratège d’agence ne donne généralement pas accès à ces véritables problématiques, et le travail consiste donc la plupart du temps à concrétiser des solutions à des problèmes que vous n’avez pas choisis. Or le célèbre anthropologue Levi Strauss disait que « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ».

Et c’est justement l’anthropologie qui a bouleversé mon entreprise, Perrier Jablonski. L’anthropologie est la science qui a pour objectif l’étude du groupe humain considéré dans son ensemble, dans ses détails et dans ses rapports avec le reste de la nature. Au fil des années, nous avons réalisé l’importance d’une méthode éprouvée afin d’arriver à nos fins : découvrir les vraies questions. L’anthropologie est une discipline qui a beaucoup à apprendre aux stratèges modernes — et je me permets ici un salut amical à mes confrères Jean-Sébastien Marcoux et à Jonathan Deschênes, de HEC. C’est cette discipline qui a conduit mon entreprise à transformer sa manière d’observer et donc de penser.

Le travail de stratège devient alors un travail d’écoute attentive et candide de celles et ceux qui peuvent informer le stratège sur l’objet de son attention, de son regard et de sa curiosité : équipe de direction, employés, clients, usagers extrêmes (allez lire l’article à ce sujet)... ils ont tous quelque chose à nous dire. Ce travail est mené par un anthropologue, qui va utiliser des outils variés (entrevue, observation, ZMET, photovoice, etc.) Ces observations vont se transformer en un rapport écrit, étape qui transforme alors l’anthropologue en ethnographe — celui ou celle qui écrit à sur les gens —, enfin… il écrit à propos des gens, car celui qui écrit sur des gens est un tatoueur.

Mon équipe et moi les appelons les observations ethnographiques. Elles sont comme une radiographie indiscutable de la situation donnée. Ce travail est alors présenté au stratège qui, avec ses connaissances, son expérience ou son instinct, va évaluer quelles observations nouvelles — quels insights — méritent un intérêt particulier. Et c’est là-dessus qu’il faut travailler. C’est à ces questions-là qu’il faudra répondre. Ce travail est alors appelé les observations éditoriales. Comme une interprétation de la radiographie par un médecin qui connaît son patient et les traitements disponibles et compatibles.

Cette année, nous avons passé le cap des 2000 entrevues ethnographiques, et je peux affirmer que Levi Strauss avait raison : l’art consiste à mettre le doigt sur les bonnes questions.

On ne se proclame pas anthropologue. On ne se définit pas soi-même comme stratège. L’anthropologie est une science, une discipline sanctionnée par un diplôme de cycle supérieur. La stratégie est un parcours professionnel. Après des études supérieures, le ou la stratège doit avoir cumulé des années d’expérience, au contact réel de clients variés et de problématiques diverses. Je dis souvent à la blague qu’on ne peut pas être stratège avant 40 ans. Certaines personnes sont plus précoces que d’autres, mais l’expérience est capitale. La stratégie n’est pas un travail théorique, c’est un travail de terrain.

Dans l’école pythagoricienne de Crotone, on pouvait suivre les enseignements du grand philosophe et mathématicien uniquement si l’on était un pytagoricien. Avant d’atteindre ce statut privilégié, on devait assister aux cours derrière un rideau, et prendre la parole était parfaitement interdit. De plus, le pythagorisme était un style de vie très encadré, hiérarchisé et basé sur des valeurs communes. Sans passer pour un réactionnaire antique, j’avoue que ces principes m’ont guidé dans le recrutement et ma formation des différents stratèges chez Perrier Jablonski. Je crois dans une méthode rigide, je crois dans une éthique anthropo­logique irréprochable, je crois dans le partage du savoir, je crois dans l’importance de l’écoute avant la parole, je crois dans une certaine esthétique de la pensée. Et je crois que le succès de la firme est en partie dû à cette forme de rigueur. En effet, les gens qui y travaillent n’ont pas besoin de réinventer la roue ou le bouton à quatre trous : ils utilisent toute leur énergie pour documenter leurs pensées, nourrir leurs pensées, penser, et formuler leur pensées.

Mais je ne crois pas vraiment au rideau. Soooo V^e siècle avant J.C…

Avec le temps, j’ai pu observer l’évolution de la pratique stratégique, et mon équipe et moi avons pu différencier dix types de stratégies, toutes au service de l’entreprise, de la marque, de ses dirigeants et de ses employés. Attention, il ne s’agit pas d’un dépliant publicitaire sur ma firme. Il s’agit plutôt d’un moment « portes ouvertes » qui révèle l’incroyable diversité des sujets qui nous ont été donnés à gérer depuis plus de neuf ans. Cet arsenal stratégique montre bien la grande complexité du métier de stratège aujourd’hui et l’éventail des outils à notre disposition. Évidemment, cet éventail varie de firme en firme ; il s’agit ici du nôtre, qui ne prétend pas être une vérité universelle.

J’assume le côté didactique — voire scolaire — de cet article. Mais voilà, enseignant la marque à HEC Montréal, je n’ai jamais trouvé de document qui rassemble tous les types de stratégies avec leurs livrables, et qui soit assez réaliste et assez à jour pour être enseigné. Pour les plus anciens d’entre vous, il s’agit d’un rappel. Pour celles et ceux qui commencent leur parcours de stratège, il s’agit d’un pense-bête qui vous sera bien utile !

Stratégie d’affaires : établir la direction future de l’entreprise

La stratégie d’affaires est cruciale pour tracer la route à long terme d’une entreprise. Elle repose sur l’implantation d’une vision claire (ce que j’appelle l’ambition) ainsi que sur l’établissement des aspirations futures de l’entreprise. Elle repose sur de grandes orientations stratégiques, sur des axes d’action et sur des objectifs. La stratégie d’affaires doit viser à simplifier son discours et à créer une harmonie au sein des parties prenantes, notamment l’équipe dirigeante et le conseil d’administration. Ce cadre sert de base à toutes les décisions, assurant cohérence et direction claire pour l’avenir. Le tout doit permettre l’alignement des parties prenantes, du conseil d’administration aux employés en passant par la direction.

Parmi les produits, services et livrables en stratégie d’affaires, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC : Il remplace le typique énoncé de mission/vision/valeurs. ACCC pour ambition, conviction, crédibilité et crédo — un thème couvert dans mon premier ouvrage Ce que vous avez à dire n’intéresse personne. Pour ce qui est des valeurs, les articles qui suivent vont régler leur sort.
• Une planification stratégique et ses outils : La planification stratégique est une démarche qui permet à une organisation de définir sa direction à long terme et les stratégies pour atteindre ses objectifs.
• Une analyse FFOM + PESTEL: Une évaluation des forces, ses faiblesses, des opportunités et des menaces pour identifier les points clés sur lesquels l’entreprise doit se concentrer.
• Un diagnostic organisationnel : Le diagnostic organisationnel est une évaluation systématique des différents aspects d’une organisation (structure, culture, processus, etc.) pour identifier les domaines d’amélioration et aligner ses ressources avec ses objectifs stratégiques.
• La mobilisation du C.A. (Conseil d’administration) : La mobilisation du C.A. consiste à accompagner le conseil d’administration dans certaines prises de décision. La réflexion collective et le partage de connaissances, d’insights, d’observations ou de tendances sont des outils importants pour y parvenir.
• L’arrimage C.A./direction/employés : Cet arrimage consiste au partage de certaines orientations entre le conseil d’administration et la direction exécutive de l’organisation, puis avec les employés, pour une cohésion et une efficacité accrues dans la poursuite des objectifs communs. L’idée : que l’ambition soit contagieuse et commune !

Toute stratégie d’affaires commence avec un ACCC pour déterminer la manière dont l’entreprise va se positionner dans son secteur pour se créer un avantage concurrentiel. Cet ACCC repose sur une démarche documentée par une analyse FFOM classique et la recherche d’insights anthropologiques.

Une fois l’ACCC complété, il convient de proposer les axes et les actions qui vont permettre de concrétiser l’ACCC dans l’organisation. La stratégie d’affaires influence et guide toutes les autres stratégies de l’organisation, notamment la stratégie financière, la stratégie de ressources humaines, la stratégie de développement de produit et la stratégie de marque, etc. Tiens, justement…

Stratégie de marque : se différencier sur le marché

La stratégie de marque est la pierre angulaire de la gestion d’entreprise. Elle définit le positionnement sur le marché et la communication avec les publics cibles, et renforce la différenciation vis-à-vis des concurrents. Elle vise la construction d’une image de marque forte et cohérente, d’une position unique dans l’esprit des consommateurs. L’ACCC (nommé plus haut) permet de créer un ancrage sûr et fidèle aux aspirations de l’entreprise, qui devra se décliner en attributs distinctifs. Ces attributs devront contribuer à bâtir une réputation solide et à inspirer confiance et fidélité. Ensemble, ces éléments façonnent la perception et la valeur de la marque sur le marché.

Parmi les livrables possibles en stratégie de marque, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC pour la marque (vu plus haut).
• Un diagnostic de marque incluant l’évaluation complète de l’état de la marque (forces, faiblesses, perceptions et insights).
• Un plan d’architecture de marques, quand plusieurs marques doivent cohabiter sous le même toit.
• Une guide de marque incluant le positionnement, le manifeste, la promesse, la personnalité et la tonalité de la marque.
• Un brief de création de marque, document stratégique qui réunit tous les arguments nécessaires à la création d’une plateforme de marque ou d’un guide de marque, la plupart du temps produit par des agences de communication ou de design.

Stratégie marketing : attirer et fidéliser vos différents publics

La stratégie marketing est cruciale pour le succès d’une entreprise, guidant comment elle interagit avec ses clients pour mettre de l’avant ses produits ou ses services. Elle inclut une série d’étapes stratégiques axées sur le client pour renforcer son lien avec la marque, parmi lesquelles : identifier et comprendre les différents segments de marché, choisir ceux qui correspondent le mieux à l’entreprise et positionner la marque de manière à se distinguer. L’ajustement de l’offre de produits ou des services aux besoins des consommateurs visés et la création de valeur pour ces derniers sont aussi essentiels pour augmenter leur satisfaction et leur fidélité. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des 4P, un modèle toujours actuel et efficace pour les stratèges.

Parmi les livrables possibles en stratégie marketing, on peut considérer les éléments suivants.

• Une analyse concurrentielle : Un rapport évaluant les principaux concurrents, leurs stratégies, leurs points forts, leurs points faibles et leur positionnement sur le marché.
• Des personas client : Nous y reviendrons un peu plus loin.
• Un plan marketing (stratégique) : Document qui résume la stratégie marketing globale, incluant l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise, la définition des objectifs marketing, le ciblage de marché, le positionnement et la sélection des stratégies de marché.
• Un plan marketing (plan d’action et roadmap) : Un calendrier des initiatives marketing planifiées, y compris les campagnes, les lancements de produits, et autres activités clés, avec des échéances et des responsabilités assignées.
• Un tableau de bord de performance marketing : Un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPIs) conçus pour mesurer l’efficacité des initiatives marketing par rapport aux objectifs établis.
• Un budget marketing : Un document détaillant la répartition des ressources financières attribuées aux différentes activités marketing.
• Un marketing Mix (4P) : Le classique : produit, prix, place et promotion.

Stratégie de communication : uniformiser la marque

La stratégie de communication est essentielle pour transmettre efficacement le message d’une marque à son public cible, en choisissant soigneusement les canaux adaptés, ainsi que le ton et le style des messages, pour garantir une uniformité de communication sur tous les points de contact. L’objectif principal est d’établir une relation basée sur la confiance et la reconnaissance avec le public. Cela implique de veiller à la cohérence des messages de la marque sur l’ensemble des plateformes de communication afin de consolider son identité et ses valeurs. Par ailleurs, la stratégie vise à engager le public en créant des contenus qui captivent, suscitent l’intérêt et incitent à l’interaction avec la marque. Une gestion proactive de la réputation de l’entreprise est également cruciale : elle utilise la communication pour forger et préserver une image positive, contrôler les perceptions publiques et réagir de manière efficace dans les situations de crise.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de communication, on peut considérer les éléments suivants.

• Le plan de communication : Un document qui détaille les objectifs de communication, les messages clés, les audiences cibles, les canaux à utiliser et le calendrier des campagnes.
• Les canaux de communication : Un document stratégique qui prépare les réflexions de l’agence média. Il s’agit d’une réflexion de haut niveau qui prépare l’approche des médias traditionnels, numériques, sociaux ou de communication interne.
• Le brief de communication : Il permet de préparer la réflexion de votre agence de communication afin de définir les détails tactiques et concrétiser la stratégie de communication/marketing.
  

Stratégie de segmentation : affiner l’approche client

C’est le point de départ d’une bonne stratégie comportementale. Comprendre vos publics, leurs habitudes, leurs attentes, leurs besoins. Mais c’est aussi l’étape la plus délicate. La pensée magique veut qu’elle puisse être faite à l’interne lors d’un simple brainstorming. Or, il s’agit d’une étude anthropologique (parfois sociologique) qui sert à éviter les biais liés aux habitudes, historiques ou éditoriaux, du type « d’habitude on fait comme ça, avant on ne faisait pas comme ça, moi je ne ferais pas ça comme ça… » La stratégie de segmentation consiste à penser — ou repenser — la manière de « découper » votre clientèle. Parfois, les « cases » dans lesquelles vous avez placé votre audience ne donnent plus les effets escomptés. Il convient alors de les remettre en question et d’en proposer de nouvelles. Note pour les puristes : le terme stratégie de segmentation est une sorte d’abus de langage, car une segmentation s’observe, mais ne se décide pas. Dès lors, nous aurions dû l’appeler analyse de segmentation — mais le fait même de s’engager dans une réflexion sur la segmentation, et de la concrétiser, révèle tout de même de la stratégie. D’où stratégie de segmentation.

Voici les livrables les plus souvent considérés.

• Les profils/personas de la population à l’étude : Pour définir — ou redéfinir — vos publics cibles en évitant les biais.
• Le parcours-client : Pour mieux cerner le chemin qui mène vos clients à votre produit ou vos services.
• Les arbres décisionnels : Pour mieux comprendre le chemin du consommateur (client ou employé) jusqu’à vous.

Stratégie comportementale : influencer positivement les actions

La stratégie comportementale vise à analyser et à influencer les actions des consommateurs ou des employés pour atteindre les objectifs d’une organisation et optimiser l’efficacité des initiatives commerciales. Cette approche s’appuie sur des principes psychologiques et comportementaux pour élaborer des interventions ciblées encourageant des comportements précis. Ses éléments essentiels incluent le changement de comportement (visant à encourager des actions souhaitées telles que l’accroissement de l’utilisation d’un produit), l’amélioration de la productivité des employés et la promotion de modes de vie sains. La compréhension des motivations et des obstacles comportementaux est cruciale pour développer des stratégies qui répondent véritablement aux besoins des individus. En outre, cette stratégie mise sur des techniques comportementales pour booster l’engagement et la fidélité des clients ou des employés, créant ainsi une dynamique positive en faveur des objectifs organisationnels.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie comportementale, on peut considérer les éléments suivants.

• L’analyse comportementale : Étude approfondie des comportements actuels, des motivations, et des facteurs influençant les décisions des individus dans des contextes spécifiques.
• Les interventions basées sur le comportement : Conception et mise en œuvre d’interventions telles que des programmes de récompenses, des messages de motivation et des rappels pour encourager les comportements désirés.
• La mesure et l’évaluation : Définition des indicateurs de performance clés (KPIs) pour évaluer l’efficacité des interventions comportementales et ajuster les stratégies en fonction des résultats.

Stratégie de pitch : persuader et convaincre

Notre stratégie de pitch repose sur une préparation méticuleuse et une exécution maîtrisée pour transformer une proposition en une histoire convaincante et engageante. Cette stratégie englobe la compréhension profonde du public cible, l’articulation claire des avantages et des différenciateurs, et la capacité à susciter une connexion émotionnelle. Cette approche permet d’affiner le message en veillant à ce que chaque élément du pitch soit conçu pour maximiser l’impact et la résonance auprès de l’auditoire. La formation à la présentation et à la communication non verbale fait également partie intégrante de cette approche, assurant que les porteurs de projet peuvent livrer leur pitch avec confiance, clarté, et persuasion (si le sujet vous intéresse, reportez-vous au livre Ce que vous avez à dire n’intéresse personne). Cette stratégie vise non seulement à gagner le soutien et l’engagement des parties prenantes, mais aussi à établir une fondation solide pour des relations durables.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de pitch, on peut considérer les éléments suivants.

• La conception ou la révision de pitch : Il s’agit de la préparation de votre document de pitch. Parfois produit en collaboration avec des designers, il s’agit ici de se concentrer sur les contenus.
• La synthèse et la rédaction : Il s’agit ici de préparer votre prestation orale et de vous assurer que vous avez toutes les cartes en main pour persuader et convaincre.
• Le coaching : Il s’agit ici de vous faire donner des conseils concrets sur votre prestation théâtrale lors du pitch. Présence, confiance, clarté : il faut vous présenter sous votre meilleur jour !

Stratégie éditoriale : prendre la parole… et la garder

La stratégie éditoriale vise à maintenir une communication constante tout au long de l’année en harmonisant le contenu avec le langage, les médias, les réseaux sociaux et les événements propres à la marque. Elle consiste à créer du contenu qui résonne avec le public, soutient les objectifs de la marque et stimule l’engagement auprès des communautés cibles. Cela inclut l’alignement du contenu avec l’identité, les valeurs, et la tonalité de la marque pour en renforcer la cohérence et l’impact. La production de contenu doit captiver les audiences, favoriser les interactions et consolider la relation marque-consommateur. L’intégration de techniques SEO est également cruciale pour augmenter la visibilité en ligne du contenu et, par extension, de la marque. Enfin, le contenu doit soutenir les objectifs commerciaux, comme les lancements de produits, les campagnes promotionnelles et la génération de prospects, contribuant ainsi directement au succès commercial.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie éditoriale, on peut considérer les éléments suivants.

• Une stratégie de contenus : Développer et diffuser un contenu pertinent et engageant qui attire et retient l’attention du public cible, soutenant ainsi la construction de la marque et la génération de leads.
• Un brief de narratif de marque : L’histoire de la marque qui connecte les produits ou services à des valeurs et à des expériences émotionnelles, renforçant l’engagement des consommateurs.
• Un calendrier éditorial : Il peut prendre la forme d’un plan organisé qui programme la création, la publication, et la promotion du contenu sur une période donnée, garantissant une présence constante et pertinente auprès du public.
• Une stratégie numérique de haut-niveau : Il s’agit ici de préparer les réflexions de votre agence média (ou agence numérique) pour l’utilisation des canaux numériques, y compris les médias sociaux, le SEO et le marketing par email pour atteindre le public là où il passe le plus de temps.

Stratégie en IA : préparer demain — et après-demain

Il est essentiel de développer une stratégie pour aider son organisation à faire face aux défis actuels et futurs du marché. Mais, attention, celle-ci doit prendre en compte une observation capitale : le principal défi d’une organisation face à l’IA n’est pas technologique. Le plus gros défi est humain. Les gens ont simplement… peur. Dès lors, la stratégie en IA consiste à réfléchir à l’adoption et l’acceptation sociale au sein de l’entreprise. Sans cette acceptation, pas d’intégration réussie ! En somme, elle prépare les humains de l’organisation à tirer pleinement parti de la technologie.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie d’IA, on peut considérer les éléments suivants.

• L’accompagnement des employés : Face à une équipe à rassurer, à mobiliser ou à outiller, il est important de faire un travail d’éducation, bien utile par ces temps anxiogènes.
• L’accompagnement de la direction ou du CA : Il convient aussi d’accompagner le conseil d’administration pour qu’il saisisse l’importance de l’IA, mais aussi ses limites et ses obligations.
• La réflexion éthique : Il s’agit de comprendre les risques et les limites de l’IA pour appliquer des règles simples et efficaces en matière d’éthique.
• La réflexion sur la gouvernance : Il convient d’orchestrer cette éthique à travers des rôles et des responsabilités pour gérer au mieux les données utilisées par l’IA.
• Le plan d’intégration de l’IA au sein de l’organisation : C’est l’orchestration de tous ces éléments dans le temps et dans l’organisation.

La stratégie de corpus

Cette stratégie vise à construire et à entretenir une base de connaissances organisée et dynamique qui peut être exploitée pour inspirer, informer, et guider les initiatives stratégiques, innovantes ou créatives. En rassemblant des études de cas, des recherches, des insights consommateurs et des exemples de meilleures pratiques, vos équipes de projet disposent des ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées et innovantes. Ce patrimoine intellectuel demande une gestion de corpus qui implique une curation rigoureuse et une mise à jour continue.

Cette stratégie se découpe en plusieurs étapes.

• La création et l’organisation du corpus : Cela consiste à créer ou structurer des ensembles de données et de contenus cohérents, favorisant une meilleure accessibilité et utilisabilité des informations stratégiques.
• L’analyse et l’extraction des connaissances : Il convient de transformer les données brutes en connaissances actionnables pour les décideurs. Il est donc essentiel de développer des méthodes d’analyse de données afin de pouvoir extraire de son corpus des insights précieux.
• Les stratégies de partage et de diffusion : Cela permet d’élaborer des stratégies de partage et de diffusion des connaissances au sein de l’organisation, renforçant la collaboration interne et l’efficacité opérationnelle.
• La formation et la sensibilisation : Cette étape vise à élever la compétence collective en gestion de corpus, assurant que tous les employés sont capables de contribuer à et bénéficier de la richesse des connaissances de l’entreprise.
• La gouvernance et les politiques de gestion : Il est parfois nécessaire d’élaborer des politiques de gouvernance du corpus, garantissant l’intégrité, la sécurité et la conformité des données et contenus.
• L’innovation et le développement continu : La dernière étape vise à instaurer un environnement propice à l’innovation continue, où le corpus devient une ressource vivante et évolutive, stimulant la croissance et l’avantage compétitif.

Stratégie de mobilisation

Terminons cette série avec une dernière stratégie que je n’ai pas comptabilisée dans mon top 10 puisqu’elle relève du comment plus que du quoi. Il s’agit ici de savoir comment mobiliser vos équipes, employés, direction, CA — clients, parfois —, et susciter des réflexions éclairées. Et c’est capital ! En effet, le concept d’une stratégie qui viendrait d’en haut — ou pire, d’ailleurs — est caduque et à proscrire, puisque l’adhésion de votre équipe va dépendre de sa collaboration au processus. Je vais m’en tenir à deux livrables — qui peuvent prendre beaucoup de formes.

• Des contenus pour des conférences, colloques, séminaires ou lac-à-l’épaule : Il faut développer des contenus propices au recul, à la réflexion, à l’engagement ou au passage à l’action. Ces contenus doivent être choisis harmonieusement en fonction des objectifs de l’événement. Ensuite, il convient de trouver les bons intervenants, les bons formats et les bons types de moments (déductif, inductif, pratique, exercice), puis de scénariser les interventions convenablement pour gérer l’énergie créative des équipes.
• De l’accompagnement au changement : Il s’agit d’équiper les gestionnaires pour leur permettre de gérer — ou d’affronter — le changement. Gestion des préoccupations, des nouvelles attentes ou des nouveaux besoins : l’idée est de donner de la confiance, des connaissances et des outils à celles et ceux responsables de changer les choses.

Cette liste représente l’idéal, comme si nous devions toujours construire une entreprise, une marque ou une prise de parole « à neuf ». Or, la plupart du temps, il existe un « avant nous ». Il existe des pièces de robot, que nous allons devoir faire cohabiter. C’est aussi ça, le travail d’un stratège.

En 2014, le stratège torontois Umar Ghumman prend l'initiative de contacter les planificateurs les plus illustres du monde pour obtenir une réponse simple à une question simple : qu'est-ce qu'un insight? Le résultat de son enquête est sans équivoque : il obtient autant de réponses que de planificateurs.

Commençons par ce qu'un insight n'est PAS;

• L'insight n'est PAS une observation : « il y a trop de trafic à Montréal ».
• L'insight n'est PAS une donnée : « 916 665 véhicules : hausse de 1,4 % »
• L'insight n'est PAS un besoin verbalisé : « Je devrais prendre le transport en commun »

Alors qu'est-ce que c'est? Pour simplifier, un insight est une vérité cachée dans le quotidien des gens. Le travail des publicitaires est de transformer cette vérité en argument de vente. Comment faire? Comment le formuler?

• Fait/constat : c'est une évidence, c'est le début de votre quête.
• Observation : c'est ce que vous allez découvrir en fouillant le quotidien des gens.
• Motivation/freins : ce sont les biais qui vont influencer la décision du consommateur.
• Insight : c'est une vérité transformée, inventive qui respecte le fait, l'observation et les motivations/freins.

Un insight, c’est quelque chose que tout le monde savait déjà, mais que les publicitaires viennent de découvrir.

Anonyme

Prenons un exemple concret:

• Fait/constat : Les gens ont tendance à nourrir leur animal deux fois par jour.
• Observation : Les gens ont tendance à nourrir leur animal au déjeuner et au souper.
• Motivation/freins : Les gens font de l’anthropomorphisme, ils prêtent à leur animal des intentions d’humains.
• Insight : Les gens se sentent coupables de manger devant leur animal.

Si vous n'êtes pas convaincus par l'anthropomorphisme des propriétaires de chat, allez voir au rayon de la nourriture pour animaux : les gens achètent de la nourriture pour eux-mêmes avant d'acheter pour leur chat.

Le point le plus important, c'est d'articuler l'insight avec beaucoup de rigueur et de cohérence. Vous ne devez pas changer de sujet entre le constat, l'observation, la motivation/frein et l'insight. Enfin, le caractère inventif d'un insight est sa valeur la plus importante. Un bon insight, c'est d'abord un coup de baguette magique qui aiguise la curiosité avant même que les créatifs aient commencé à parler.

Un bon insight raisonne. Un insight très bon résonne.

Gaëtan Namouric

Avant de vous quitter, je vous propose de décoder le constat, l'observation, le frein et l'insight de ces campagnes géniales: