Sans savoir qui fait quoi — ou sans pouvoir toujours pouvoir décrypter les rôles de chacun —, dites-vous qu'un bon pitch livre ces quatre promesses équitablement. Un bon pitch engage et donne des arguments pertinents, il satisfait aux exigences de gens qui ne sont pas impliqués directement, il informe et partage des connaissances, et il est conforme au processus de pitch dicté par le client. À vous de jouer!
En théâtre classique, la règle des trois unités définit une seule action, se déroulant dans un seul lieu et dans l’intervalle d’une seule journée. Si ces trois unités ont été créées pour maximiser l’efficacité théâtrale, en pitch elles nous permettent aussi d’intéresser notre auditoire : l’unité d’action pour garder l’attention du public (choisissez vos arguments pour résoudre les problèmes "du plus simple au plus complexe"). L’unité de temps pour garder la crédibilité des propos (soyez bref et concis : mieux vaut finir plus tôt que tard). L’unité de lieu, pour garder la simplicité du fil conducteur (Adaptez vos gestes, vos déplacements et votre contenu pour créer l’ambiance désirée). À vous de jouer!
Un bon pitch, c’est comme un vol réussi. Il faut un décollage percutant pour capter l’attention, une phase de croisière fluide pour faire passer vos idées avec clarté, et un atterrissage maîtrisé pour laisser une impression forte et durable. Sans préparation, vous risquez le trou d’air ; sans structure, vous perdez votre audience en plein vol. Alors, assurez-vous d’avoir un plan de vol clair, de garder le contrôle et de conclure en douceur.
Le Black Friday n’a pas été pensé pour précéder Noël. Il est né du chaos financier de Wall Street puis urbain de Philadelphie. Il a ensuite été détourné et réinterprété par certains commerçants bien rusés pour en faire un rituel de consommation. S’il fonctionne fin novembre, c’est parce que les budgets sont pleins, que l’attention est encore disponible, et que décembre n’a pas commencé à saturer les esprits. Ce n’est pas magique : c’est simplement là que la psychologie joue en sa faveur.
L’intelligence artificielle au Québec ne se limite pas à la recherche universitaire : c’est une chaîne industrielle complète, structurée pour accompagner votre croissance du début à la fin. De la découverte théorique jusqu’au financement et à la mise en marché, chaque étape est couverte par des acteurs spécialisés prêts à collaborer. Pour réussir, l'essentiel n'est pas de tout maîtriser à l'interne, mais de vous connecter à ce réseau dense qui permet de réduire vos risques et d'accélérer votre innovation face à la concurrence mondiale.
Pour innover et mieux répondre aux attentes des individus, il faut apprendre à embrasser la complexité. La moyenne rassure, mais elle gomme les nuances et appauvrit notre capacité à créer des solutions vraiment impactantes. En explorant les extrêmes et en valorisant les singularités, on découvre des opportunités inédites, des insights puissants et une manière plus humaine d'aborder la stratégie. Après tout, c’est dans les détails et les différences que se cache souvent la clé du succès.
Le persona est souvent utilisé pour décrire un groupe-type d'usagers ou de clients. Le persona incarne. On le voit, on l'imagine, on s'y attache. Or, ce persona n'est souvent qu'un profil, rien de plus. Le persona — le vrai, celui hérité du théâtre grec — est un personnage, pas une personne. Ce personnage lui-même repose sur un archétype — une figure "primitive", qui sert de repère universel. En créant un lien entre le profil, le persona et l'archétype, vous créez les conditions parfaites pour prendre en compte des vérités de vos usagers. C'est en essayant de comprendre ce qui se cache ici que vous allez pouvoir concevoir des produits, des services ou des offres qui répondront réellement à un besoin.
Et voilà, vous n’avez plus d’excuse pour ne pas offrir des cadeaux locaux qui vont faire sensation dans les bas de Noël. Plus que des idées-cadeaux, ce sont des objets ou des expériences qu’on a vraiment testés, aimés et approuvés. L’idée, c’est de sortir du pilotage automatique pour offrir quelque chose de sincère : une attention qui reste... et qui participe à l'économie locale!
Geneviève Bell a remis l’humain au centre de la technologie. Elle a montré que les « utilisateurs » n’existent jamais seuls. Ils vivent dans un contexte social, culturel, familial. Elle a prouvé que l’ethnographie n’est pas un luxe. C’est une nécessité stratégique. Et surtout, elle nous rappelle une chose : un bon produit ne commence pas avec une idée. Il commence avec une question.
L’effet Hawthorne est mal nommé : il ne prouve pas que la surveillance améliore la performance, mais que l’attention transforme les relations. Ce n’est pas l’observation qui agit, c’est la reconnaissance. L’écoute, même imparfaite, suffit à modifier les comportements. Pourtant, le management moderne confond encore voir et entendre, mesurer et comprendre. L’étude d’Hawthorne ne démontre rien scientifiquement, mais elle révèle l’essentiel : les gens changent quand ils se sentent vus. Pas observés — reconnus. Alors, écoutons mieux. Observons avec attention, pas avec soupçon. Et acceptons que l’incertitude fasse partie des outils du travail bien fait.
L'immensité du volume de données disponibles a poussé les experts à faire des regroupements, des recoupements, des moyennes, des écarts-types, et surtout... des conclusions. Parfois (souvent, même), on confond la corrélation et la causalité. Des données qui se suivent ou se recoupent ne sont pas forcément liées par un lieu de causalité. La causalité établit un lien de cause à effet qu'il va falloir démontrer. Reste le hasard, qui peut prendre plusieurs formes : les coïncidences, les coups du sort et la sérendipité.
Ne pas savoir n’est pas un échec, c’est une méthode. Le savoir négatif permet de clarifier nos limites pour mieux les dépasser. L’effet Dunning-Kruger nous rappelle que l’humilité est une forme de lucidité. La candeur, loin d’être naïve, est une stratégie adulte : elle ouvre la voie à l’innovation. Les enfants réussissent parfois mieux que les experts parce qu’ils n’ont pas peur d’échouer. Être consultant, ce n’est pas avoir toutes les réponses, mais poser les bonnes questions. La vraie expertise, c’est savoir qu’on ne sait pas… encore.
