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Alex Vendetti par Chloé Kaszubowski
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Pourquoi cet article
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
Alors Alex, qu’est-ce qu’est exactement, l’ethnographie organisationnelle
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire.
Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
En quoi n’est-ce pas juste « une autre étude »
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite Qu’est-ce qu’on fait avec ça Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Et comment ça marche concrètement Tu fais juste jaser avec des gens
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
- L’entrevue semi-dirigée : une conversation individuelle, cadrée, libre, mais toujours structurée.
- L’observation participante : Aller à la rencontre des gens dans leur environnement pour s’immerger dans ce qu’ils vivent. C’est un peu comme marcher dans leurs souliers.
- Le sondage ethnographique : quantifier et spécifier les observations qualitatives. Pour nous, ça vient toujours après les entrevues et la séance d’observation participante.
Comment ça se passe une entrevue en 2025
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Et pourquoi pas des groupes de discussion C’est plus rapide, non
Les « focus groups » peuvent être mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
- les biais de participation (un qui parle trop, cinq qui se taisent) ;
- les biais de conformité (chacun ajuste son opinion à ce que pense le groupe) ;
- les biais d’ancrage (la première idée lancée devient le point de référence pour tout le monde).
L’entrevue individuelle évite les interactions entre participants, mais ne supprime pas tous les biais : la formulation des questions et la relation avec l’intervieweur comptent aussi. Dans Marketing Science, Griffin et Hauser (1993) comparent la découverte de besoins par entrevues et groupes de discussion. Leurs résultats ne justifient pas de déclarer les groupes systématiquement inférieurs. Le choix de la méthode dépend de ce que l’on cherche à comprendre.
Comment peux-tu être sûr que les gens te disent la vérité
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
Est-ce qu’on peut vraiment prétendre comprendre le sujet en profondeur avec quelques entrevues
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Ces nombres sont des repères de pratique, pas un seuil scientifique garanti : la diversité des participants, la question étudiée et les données encore nouvelles peuvent imposer de poursuivre la collecte. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Tu n’as pas peur de projeter tes propres biais
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Et si ce que tu trouves ne fait pas l’affaire du client
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Tu crois que ton travail change vraiment quelque chose
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.
Ce qu'il faut retenir
L’ethnographie organisationnelle révèle ce que les chiffres taisent. Elle demande du temps, de l’écoute et une posture d’humilité. Mais en retour, elle offre ce que les indicateurs ignorent : silences, tensions, logiques invisibles. Dans un monde complexe, elle permet d’observer avant d’agir, d’écouter avant de décider — pour bâtir des stratégies solides, ancrées dans le réel.
Chloé est chargée de projets chez Perrier Jablonski. Avec un parcours marqué par la gestion de projets marketing et la communication, elle aime faire le lien entre les idées et l’action. Elle coordonne l’expérience client, supervise les projets de A à Z et contribue à la communication de la firme.
Alex est responsable des sciences comportementales chez Perrier Jablonski. Il intervient régulièrement à HEC Montréal pour partager ses découvertes avec les étudiants en marketing. Il met en lumière les comportements, les motivations et les expériences des individus. Animé par un intérêt sincère pour l’humain, il est un conférencier authentique, capable de créer une connexion naturelle avec son public.
Bibliographie et références de l'article
Griffin, A. et Hauser, J. R. (1993). The Voice of the Customer. Marketing Science, 12(1), 1–27. Consulter la publication originale.
Les autres réponses décrivent la pratique professionnelle d’Alex Vendetti chez Perrier Jablonski. Les exemples de terrain et repères de recrutement ne constituent pas des seuils universels de saturation.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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Alex Vendetti par Chloé Kaszubowski
L’ethnographie organisationnelle étudie les comportements et les perceptions dans leur contexte pour comprendre les tensions, les motivations et les freins qui orientent les décisions. Chez Perrier Jablonski, Alex Vendetti combine entrevues semi-dirigées, observation participante et recoupement des perspectives, avec un sondage complémentaire au besoin. Le nombre d’entrevues s’ajuste à la diversité des profils et aux nouvelles données recueillies; la profondeur qualitative ne garantit pas la représentativité statistique. La comparaison de Griffin et Hauser (Marketing Science, 1993) entre entrevues et groupes de discussion ne démontre pas la supériorité universelle d’une méthode.
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