Selon la loi de Gall, tout système complexe efficace naît d’un système simple qui fonctionnait déjà ; les échecs de SAAQclic et Phénix rappellent qu’en créer un de toutes pièces est voué à l’échec. La clé d'une transformation réussie réside dans la séquence : avant de bâtir, il faut identifier ce qui marche vraiment par l'observation directe du terrain plutôt que par les tableaux de bord. En négligeant cette approche ethnographique, on construit sur des théories fragiles plutôt que sur la réalité opérationnelle. Pour transformer durablement, ne vous fiez pas aux organigrammes : allez voir, écoutez, et évoluez à partir du réel.
En 1944, Heider et Simmel ont démontré que le cerveau humain attribue spontanément des intentions, des émotions et des personnalités à de simples formes géométriques en mouvement. Sur 34 participantes, 33 ont raconté des histoires de héros, de méchants et de quêtes — à partir de triangles et d’un cercle. Le grand triangle a été qualifié d’agressif et de dominateur par 97 % des répondantes. L’étude, citée plus de 3 000 fois et répliquée avec succès en 2021, prouve que le récit n’est pas un outil de communication parmi d’autres : c’est le mode de fonctionnement par défaut du cerveau. Pour un gestionnaire, l’enjeu n’est pas de décider s’il faut raconter une histoire. C’est de choisir laquelle.
Les neurosciences le confirment : quand une personne raconte une histoire engageante, le cerveau de celui qui écoute se synchronise avec le sien — un phénomène mesuré par IRMf et nommé « couplage neural ». Cette synchronisation déclenche une cascade hormonale (cortisol, puis ocytocine) qui aiguise l’attention, nourrit l’empathie et prédispose à l’action. Les récits s’encodent dans la mémoire à long terme, là où les données brutes restent en surface. Pour un gestionnaire, cela signifie que raconter n’est pas un ornement : c’est un levier de mobilisation, de cohésion et de décision aussi mesurable qu’un indicateur financier.
Des chercheurs du MIT ont équipé des employés d'un centre d'appels de badges mesurant leurs interactions sociales. Résultat : la productivité n'était pas liée à la compétence individuelle, mais à la cohésion du groupe — autrement dit, à la fréquence des échanges informels entre collègues. En synchronisant les pauses café (au lieu de les décaler), la banque a réduit le temps moyen des appels de 8 %, générant des économies estimées à 15 millions de dollars par année. Le savoir le plus utile dans une organisation ne circule pas dans les mémos. Il circule autour de la machine à café.
En 1993, Griffin et Hauser ont prouvé que 20 à 30 entrevues qualitatives suffisent pour identifier 90 % à 95 % des besoins d'un segment de clientèle. Leur étude, publiée dans Marketing Science, est devenue la référence mondiale en recherche sur la voix du client. Elle démontre que l'entrevue en profondeur est plus efficace que le sondage pour comprendre ce que les gens veulent vraiment — y compris les besoins qu'ils n'auraient jamais formulés d'eux-mêmes. Surtout ceux-là. Pour les gestionnaires pressés : non, vous n'avez pas besoin d'interroger des milliers de personnes. Vous avez besoin d'écouter les bonnes personnes, de la bonne manière. Et si vous doutez encore, rappelez-vous qu'on a trouvé 230 besoins distincts dans une glacière.
En 2004, LEGO frôlait la faillite parce que ses études quantitatives lui dictaient de simplifier ses produits pour des enfants supposément impatients. Les anthropologues de ReD Associates ont découvert l'inverse en observant les enfants chez eux : jouer, c'est une quête de maîtrise, pas de facilité. Une paire d'espadrilles usées par le skateboard a révélé ce que des montagnes de données n'avaient jamais capté. LEGO a complexifié ses modèles et est devenu, dix ans plus tard, le plus grand fabricant de jouets au monde.
L’enseignement des Blackfoot nous force à admettre que l’autonomie n’est pas une conquête, mais un prérequis : chaque être humain mérite d’être validé d’emblée, non pour ce qu’il produit, mais pour l’étincelle qu’il porte en lui. En plaçant l'auto-réalisation à la base du tipi, ce modèle nous rappelle que c'est la force du groupe qui garantit la survie de l'individu, et non l'inverse. Le but de l’existence bascule alors de l’ambition personnelle vers la responsabilité collective. On ne vit plus pour « réussir sa vie », mais pour honorer le lien qui nous unit aux autres et assurer la passation du savoir. La véritable réalisation humaine réside dans cette capacité à s'effacer au profit de la pérennité culturelle, en acceptant d'être un jour oublié pour que le « souffle de vie » puisse continuer de vibrer à travers ceux qui nous suivent.
L’ethnographie organisationnelle révèle ce que les chiffres taisent. Elle demande du temps, de l’écoute et une posture d’humilité. Mais en retour, elle offre ce que les indicateurs ignorent : silences, tensions, logiques invisibles. Dans un monde complexe, elle permet d’observer avant d’agir, d’écouter avant de décider — pour bâtir des stratégies solides, ancrées dans le réel.
L’intelligence artificielle au Québec ne se limite pas à la recherche universitaire : c’est une chaîne industrielle complète, structurée pour accompagner votre croissance du début à la fin. De la découverte théorique jusqu’au financement et à la mise en marché, chaque étape est couverte par des acteurs spécialisés prêts à collaborer. Pour réussir, l'essentiel n'est pas de tout maîtriser à l'interne, mais de vous connecter à ce réseau dense qui permet de réduire vos risques et d'accélérer votre innovation face à la concurrence mondiale.
Et voilà, vous n’avez plus d’excuse pour ne pas offrir des cadeaux locaux qui vont faire sensation dans les bas de Noël. Plus que des idées-cadeaux, ce sont des objets ou des expériences qu’on a vraiment testés, aimés et approuvés. L’idée, c’est de sortir du pilotage automatique pour offrir quelque chose de sincère : une attention qui reste... et qui participe à l'économie locale!
Le Black Friday n’a pas été pensé pour précéder Noël. Il est né du chaos financier de Wall Street puis urbain de Philadelphie. Il a ensuite été détourné et réinterprété par certains commerçants bien rusés pour en faire un rituel de consommation. S’il fonctionne fin novembre, c’est parce que les budgets sont pleins, que l’attention est encore disponible, et que décembre n’a pas commencé à saturer les esprits. Ce n’est pas magique : c’est simplement là que la psychologie joue en sa faveur.
Geneviève Bell a remis l’humain au centre de la technologie. Elle a montré que les « utilisateurs » n’existent jamais seuls. Ils vivent dans un contexte social, culturel, familial. Elle a prouvé que l’ethnographie n’est pas un luxe. C’est une nécessité stratégique. Et surtout, elle nous rappelle une chose : un bon produit ne commence pas avec une idée. Il commence avec une question.
