Aujourd’hui les « valeurs » sont utilisées autant pour définir la marque elle-même, que la marque employeur, et les campagnes de communication interne. Comme nous le verrons ici, cette confusion pose problème. J’ai voulu creuser cette notion de valeurs et — vous vous en doutez déjà — questionner l’utilité d’un tel objet dans l’appareil stratégique des organisations. Pour ce faire, mon équipe et moi avons collecté des données. Beaucoup de données. Nous avons créé ce que nous avons appelé l’Observatoire des valeurs de marques. Il s’agit d’un répertoire de près de 200 marques catégorisées par industrie, mais aussi en fonction des valeurs qu’elles affichent (fièrement) sur leur site internet.
Sur la base de ces milliers de données, nous avons pu établir des statistiques. Puis nous avons fait des compilations, des regroupements, des recoupements et nous avons pu tirer certaines conclusions que voici.
Notre cueillette d’informations s’est déroulée de 2021 à 2023. Nous avons répertorié les valeurs de 195 marques. Pour ce faire nous avons navigué sur les sites internet des marques et procédé à des captures d’écran sur les pages mentionnant les valeurs. Nous avons pu séparer les marques en deux catégories :
Tout au long de cet exercice, nous avons dû naviguer entre le français et l’anglais. Nous avons opté pour l’anglais comme langue par défaut, compte tenu de l’échantillon recueilli. Évidemment, nous avons fait preuve d’une grande prudence, compte tenu de l’incidence de la traduction.
Nous avons parfois utilisé l’intelligence artificielle (ChatGPT 4), qui s’est révélée bien utile dans l’analyse du langage et dans le traitement de certaines informations, mais la machine s’est révélée décevante dans le processus d’analyse pure des informations. Les observations dont nous vous faisons part ici sont donc... humaines.
Première observation, il existe 28 valeurs réellement différentes. Chacune de ces valeurs peut représenter plusieurs valeurs synonymes : loyauté, par exemple, peut représenter les valeurs d’engagement, de dévouement, de dévotion, de fidélité… Ces 28 valeurs peuvent être catégorisées dans 7 grappes de valeurs — l’ordre n’a pas d’importance.
Il faut préciser qu’une interprétation humaine était nécessaire pour catégoriser chaque valeur correctement. On aurait pu vouloir classer
le courage dans « performance », dans « engagement » ou encore dans «passion». Nous avons plutôt choisi la grappe « innovation » pourrespecter le contexte, le sens donné à ce mot par les marques.
Les valeurs sont utilisées sans distinction pour communiquer la personnalité de la marque, pour établir un fonctionnement organisationnel ou pour définir les individus qui composent l’organisation. Cette confusion en entraîne une autre : on confond souvent les valeurs de l’époque, les valeurs de la marque, les valeurs de l’organisation et les valeurs des individus de cette organisation… Allons-y par ordre.
Les valeurs ne sont pas statiques, elles évoluent avec le temps. Mais pourquoi évoluent-elles ? Parce que la société évolue ! La transparence, la responsabilité sociale ou encore la durabilité sont des enjeux de notre société, à notre époque. Pour les entreprises, il est légitime de venir « piocher » dans ce vivier de valeurs collectives. Ainsi, l’organisation confectionne un « bouquet de valeurs » qui représente bien — on le souhaite — les principes moraux du conseil d’administration, de la fondatrice ou du président. Jusque-là... tout va bien.
Le travail d’une marque est… de se démarquer. Utiliser les mêmes valeurs que votre concurrent ne vous rendra jamais singulier. Clamer « Chez nous, c’est l’humain d’abord » ne permettra à aucune marque de se différencier d’une autre. Dès lors, l’idée de « valeurs de marque » s’annule d’elle-même. Définir les valeurs d’une marque en pigeant parmi les 28 nommées plus haut, c’est la garantie d’un discours identique à celui du voisin. Le bouquet de valeurs ainsi composé, c’est l’assurance d’une marque qui… ne se démarque pas. Pour le dire encore plus clairement, les valeurs de marque sont TOTALEMENT INUTILES. Désolé pour les majuscules.
N’importe quel groupe d’individus a besoin de lois pour faire fonctionner le collectif. On définit alors des règles, qui deviennent des outils de mesure d’appartenance au groupe. Tu es comme nous… ou bien tu quittes le groupe. Mais cela va plus loin. Pour que ce commandement fonctionne, il faut qu’il soit effectif, réel, évaluable, mesurable… et que tout manquement soit sanctionné. Clamer « Chez nous, c’est l’humain d’abord » est un outil puissant d’organisation, à la seule condition que cette promesse soit essentielle au fonctionnement de l’entreprise. Dans ce cas, on passe de la valeur au principe. Quelle différence ? La valeur est morale, elle est un chemin à suivre. Le principe est tangible, c’est la destination du chemin. C’est un rouage essentiel, névralgique, vital pour l’organisation du travail. Le principe devient incontournable, et toute infraction doit être sanctionnée — car elle porte atteinte à l’intégrité du groupe et met en péril sa cohésion. Dès lors, les valeurs encadrent, mais ne différencient pas. Or, pour être effectives, les valeurs de l’organisation auraient avantage à être remplacées par les principes de l’organisation, afin de clarifier les attentes qui se cachent derrière les mots. Le principe devient un élément causal du fonctionnement du tout. Admettons que vous exploitiez une entreprise de pompes funèbres. L’empathie est la clé de voûte du fonctionnement de votre entreprise. Dès lors, elle devient un principe fondamental, un principe du bon fonctionnement des affaires de votre entreprise. Si un employé contrevient à cette règle, il nuit à l’organisation, et donc à vos affaires. On passe de la valeur nice to have au principe vital.
Comment traduire les valeurs en principes ? En permettant l’évaluation des individus sur leur capacité à respecter ces principes. Si je dis « Notre valeur, c’est l’innovation ! », mais que je sanctionne les individus qui font des erreurs, alors mon discours est double. Ma valeur est l’innovation, mais mon principe est l’aversion au risque. Dans l’idée de principe réside l’idée de conformité. Les individus qui composent le groupe peuvent être différents, mais ils sont unifiés par des principes, des règles tacites, qu’ils ont acceptés en venant travailler ensemble. Et la logique veut que ces principes individuels soient non seulement porté par les dirigeants... mais qu’ils soient aussi vitaux pour les dirigeants. L’intransigeance morale est la clé de la réussite de cet exercice.
On récapitule. Valeurs de marque ? C’est non. Valeurs de l’organisation ? C’est non. Principes de l’organisation… c’est beaucoup mieux ! Si vous remplacez vos valeurs théoriques par des principes pratiques, vous construisez un édifice plus solide autour du cœur de l’organisation.
Voilà un petit cadeau, juste pour vous. Si vous êtes mal pris. Si vous avez besoin d’un énoncé de valeurs là, là, maintenant. Si vous devez
À TOUT PRIX rassurer votre conseil d’administration, votre boss ou quiconque tient ABSOLUMENT à son énoncé de valeurs, alors voici d’abord le classement des valeurs les plus populaires.
1. Excellence : 50 %, 2. Équité, diversité et inclusion : 41 %, 3. Intégrité : 37 %, 4. Travail d’équipe : 28 % et 5. Service : 28 %
Notez à quel point ce classement manque d’inspiration ! On vous demande d’être bon à ce que vous faites, de respecter la différence de vos collègues, d’être honnête, de travailler en équipe pour en fin de compte… offrir un bon service. Wow. Ça fait rêver !
Maintenant, voici votre paragraphe d’énoncé de valeurs idéal, si on se fie à ce classement :
Chez XXXXXXX, nous aspirons à l’excellence dans toutes nos initiatives, convaincus que notre succès est forgé par un engagement continu au dépassement. Les piliers d’équité, diversité et inclusion enrichissent notre entreprise d’une riche diversité de perspectives, essentielles à notre innovation et notre croissance. Chez XXXXXXX, l’intégrité est la base de notre conduite, nous engageant dans une voie de transparence et de confiance avec nos partenaires et nos clients. Le travail d’équipe est au cœur de notre succès, la collaboration et une écoute active nous permettent de réaliser des objectifs ambitieux. Notre dévouement au service client se traduit par une quête incessante de dépasser les attentes. Ces valeurs, nous les avons chevillées au corps chez XXXXXXX. Elles nous définissent profondément, orientent notre parcours et renforcent notre engagement envers l’excellence et l’innovation.
Et voilà ! N’oubliez pas de remplacer XXXXXXX par le nom de votre entreprise, sinon ça va se voir… Maintenant, quand j’écris nous avons composé un paragraphe idéal, je dois préciser que c’est ChatGPT qui s’en est chargé. Autant vous dire qu’aujourd’hui, inutile de demander à une firme de stratégie ou à une agence de communication de le faire pour vous. Il suffit de composer le prompt suivant : « J’aimerais un énoncé de valeurs mettant de l’avant l’excellence, équité, diversité et inclusion, l’intégrité, le travail d’équipe et le service » et d’attendre une quinzaine de secondes. En passant… n’embauchez pas de prompt engineer non plus, hein !
Le but de ma démonstration est de vous prouver que cet exercice n’a AUCUNE VALEUR. Zéro virgule zéro. Vous n’écrivez cet énoncé pour personne, et vous dépensez plus d’énergie (de temps et d’argent) à formuler une promesse fade et transparente qu’à révéler ce qui fait véritablement votre ADN.
Ce genre d’énoncé me rappelle une citation célèbre de Jacques Chirac, ancien président de la République française : « Les promesses n’engagent que ceux qui y croient. »
Alors qu'est-ce qui cloche? Voici comment nous pourrions catégoriser les mauvaises pratiques dans le merveilleux monde des valeurs...
Le premier problème observé, c’est le manque d’ancrage stratégique. Si on peut remplacer une marque par une autre, avec tel ou tel énoncé de valeurs, alors ces valeurs n’ont aucune utilité pour la marque.
Ce sont ces valeurs que l’on retrouve invariablement partout : intégrité, honnêteté, respect, alouette. On pourrait les appeler les valeurs Lorem Ipsum — ce texte qu’on place en attendant de savoir quoi dire. Coca-Cola ou Canadian Tire en sont de parfaites illustrations.
Le troisième problème — et le plus grave —, c’est l’usage des marques pour faire passer un message à l’opposé des pratiques réelles de l’organisation. C’est comme si l’énoncé de valeurs servait de « nettoyant » aux pratiques réelles des organisations, ou que de belles valeurs bien écrites pouvaient laver la réputation des entreprises. Cette candeur serait touchante, si elle n’était pas dramatique, dans certains cas. Certaines marques utilisent leurs valeurs comme un véritable quelquechose washing. Les Américains sont tellement bons dans le lavage qu’on peut garder les mots en anglais: greenwashing (valeurs écolos bidon), pink washing (valeurs LGBTQ+ bidon), blue washing (valeurs liées aux grandes causes internationales bidon), art washing (valeurs liées à l’investissement en culture bidon), health washing (valeurs santé bidon), tech washing (valeurs liées à la technologie ou l’innovation bidon), A.I. washing, etc.
Ce sont les valeurs difficiles à comprendre, ou contradictoires. Par exemple, Facebook demande à ses employés : « Be bold. Focus on impact. Move fast. Be open. Build social value. » Tous ces mots sont sujets à une interprétation personnelle. Être bold pourrait être si mal interprété que cela pourrait mener à des comportements toxiques pour l’organisation... qui demande aussi d’être ouvert, ce qui est l’opposé de bold. Aussi, la « valeur sociale » est soumise au jugement de chacun. Quelle valeur sociale exactement? Qu’est-ce qu’on me demande véritablement? Ces valeurs posent plus de questions qu’elles n’apportent de réponses.
Ce sont des valeurs « promesses », avec une récompense à la clé es efforts fournis. Par exemple, LinkedIn nous dit: «Take intelligent risks. Act like an owner.» Hum. Que j’agisse comme si j’étais le propriétaire? Mais c’est Microsoft, le propriétaire ! Ryan Roslansky, le CEO de LinkedIn, gagne 815 000 dollars US par année ! Sa fortune est estimée à 200 millions de dollars US. Donne-moi 815 000 dollars par année et JE TE JURE que je vais me comporter en propriétaire. En attendant, je vais me comporter comme un employé...
Plus c’est gros, plus ça passe. On est carrément dans le délire, le cynisme ou la malveillance. La liste des entreprises malveillantes qui utilisent les valeurs de marque comme une immense machine à laver la réputation est longue. Pour s’en convaincre il suffit de consulter le fameux 30 under 30, le classement des jeunes personnalités de moins de 30 ans qui ont «fait l’année » aux États-Unis. Une étude a montré que ces heureux élus ont généré 5,3 milliards de dollars US en levées de fond! 5 milliards! Quelle fierté pour l’économie américaine ! Mais en même temps, ces mêmes heureux élus ont également été poursuivis pour des arnaques ou des fraudes à hauteur de 18,5 milliards de dollars US (une estimation de Chris Bakke, un entrepreneur tech, postée le 4 avril 2023 sur X, et révélée par le New York Post) ! 18,5 milliards ! La machine médiatico-économique est une usine à fabriquer des mythomanes et des fraudeurs en série. Forbes s’est amendé en publiant le Hall of Shame. Une petite pirouette en forme de clin d’œil aux habituels Hall of Fame du magazine. Personnellement, je pense qu’on peut plutôt statuer sur le Fall of Fame, mais ce n’est pas le sujet. Ce Top 30 est intéressant dans notre étude, car il est assez pertinent de s’intéresser aux valeurs d’entreprise que ces stars déchues brandissaient, dès lors qu’on sait désormais que leurs intentions étaient frauduleuses, malveillantes ou carrément criminelles. Voyons voir...
Vous pouvez continuer cette liste sans moi, c’est un exercice jouissif, tant vous gagnez à tous les coups! On est quasiment dans une sorte de projection psychologique — ce mécanisme de défense par lequel un individu attribue inconsciemment ses propres comportements, émotions, impulsions ou caractéristiques indésirables à d’autres personnes — ou à sa marque dans le cas présent.
J’ai évidemment choisi des exemples notoires et caricaturaux pour mieux comprendre les défauts de fabrication des valeurs de marques. Aussi je tiens à préciser que cet exercice ne reflète pas mon opinion, mes croyances ou mes préférences. Il veut illustrer l’inutilité et la vacuité des valeurs de marque. Il veut mettre en lumière le caractère dérisoire, ridicule ou même manipulateur des marques qui ne se gênent pas pour communiquer ces artéfacts stratégiques, sans jamais être contredites. Il est temps que ça cesse.
Bon. Maintenant que mon petit numéro de tribun est terminé, faisons l’autopsie de ces valeurs, en les classant dans plusieurs catégories notables, comme autant de pratiques à éviter.
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Le deuxième volet de cet article est à lire ici : Valeurs. Après le pot, les fleurs.
La puissance d'une marque vient d'abord de sa cohérence — dans le temps, et dans l'espace. Est-ce que vous dites la même chose à tout le monde, partout et en tout temps? Cette constance devient souvent l'obsession des gardiens de la marque que sont les VP marketing, les stratèges et autres designers. Mais comment vous assurer que vous avez pensé à tout? Nous avons donc conçu un inventaire à la Prévert sans fioriture ni flafla, en forme de check-list. Cette liste va devenir la colonne vertébrale de votre marque, où chaque vertèbre est indispensable à sa bonne posture, et donc à la santé de l'organisation tout entière.
Pour éprouver cet inventaire, nous avons voulu prendre un exemple qui frappe fort. Très fort. Très très fort, même. Nous allons explorer une marque légendaire : Marshall.
Les amplificateurs Marshall sont une icône de la culture rock. Tout commence dans les années 1960. Jim Marshall, musicien et propriétaire d'un magasin de musique à Londres, crée un amplificateur plus riche et plus puissant, en s'inspirant des amplis Fender, mais en cherchant à créer une sonorité distincte. Le Marshall JTM45 sort des ateliers en 1962. C'est une révolution. Jimi Hendrix, Eric Clapton, mais surtout Pete Townshend (guitariste de The Who) vont l'adopter immédiatement et en faire une légende jamais plus contestée à ce jour.
Le temps passe et la marque doit diversifier son offre. Elle va se lancer tardivement dans les enceintes portables, avec un talent de virtuose. L'enjeu? Transmettre l'esprit rock, punk et rebelle à une nouvelle génération. Des produits différents, mais le même esprit. Tout dans cette marque est parfait... Allez, on fait l'inventaire!
Le positionnement est la place que l'on veut occuper dans l'esprit d'un public. Il est important de définir clairement son positionnement pour se différencier de la concurrence et s'assurer que les consommateurs sachent à quoi s'attendre de la marque. Le positionnement doit être clair, simple et facile à comprendre. Il doit être en accord avec les principes de la marque.
Pour Marshall, le positionnement est clair : c'est l'esprit rock, punk, rebelle.
La promesse est ce que la marque promet à son public, ce qu'elle va faire quoi qu'il arrive. La promesse doit être claire, honnête et réalisable. Elle doit être en accord avec le positionnement de la marque et doit être tenue à tout prix. La promesse est un engagement envers les consommateurs et doit être prise au sérieux. Elle doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque.
Pour Marshall, la promesse est dans sa signature : 60 years of Loud. Véritable bijou de rédaction, cette promesse est déclinée dans le langage que nous verrons plus loin. Ce loud et lié à une autre promesse en filigrane dans la marque : l'expérience du live.
Les principes (aussi appelés les valeurs) sont les balises non-négociables pour protéger la promesse de la marque au quotidien. Ils doivent être en accord avec le positionnement et la promesse de la marque et sont ses fondations. Il est important qu'ils soient clairement définis et communiqués à tous les employés pour qu'ils puissent les respecter. Pour la marque, ces principes deviennent un véritable ADN qui doit se "sentir" partout.
Pour Marshall, tout se résume en une page et en un titre fort : Give a damn — difficile à traduire. Mais si je devais la traduire en protégeant l'esprit rock, je titrerais "Quelque chose à foutre". Cette commande est claire à la fois pour les employés, les candidats à l'embauche... mais aussi pour les clients. C'est un principe fondateur absolument parfait.
L'identité visuelle est l'ensemble des éléments visuels qui vont permettre de faire "sentir" la promesse de la marque et d'unifier toutes les actions de la marque. Elle comprend le logo, les couleurs, les formes, le système, etc. L'identité visuelle doit être cohérente et facilement reconnaissable pour que les consommateurs puissent l'associer à la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.
Pour Marshall — et vous l'avez déjà aperçu dans les visuels plus haut, il y a du "rock" dans l'air. Dans le traitement de l'image, dans le casting et même dans les visuels des produits qui révèlent À CHAQUE FOIS un tatouage, comme un signe de reconnaissance. Répétés, ces repères visuels s'accumulent et créent un univers riche et puissant dans l'esprit du consommateur. Le choix des couleurs — le noir et le blanc — est inspiré des premiers amplis, comme le choix typographique, ou certaines textures de cuir ou de laiton que l'on retrouve un peu partout dans les pièces de communication. Rien d'inutile ou de futile. On est délibérément collés au produit, obsédés par quelques éléments seulement. C'est la clé du succès.
Le langage est l'ensemble des éléments rédactionnels qui vont assurer le positionnement de la marque : le style, le vocabulaire, le ton, la signature, l'attitude, etc. Le langage doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérent dans toutes les communications de la marque. Le langage doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque. Il doit être en accord avec l'identité visuelle, le positionnement et les principes/valeurs de la marque. Plus important encore, il doit être bien compris par tous les employés et les fournisseurs qui "parlent à votre place".
Pour Marshall, il s'agit aussi de trouver une cohérence dans le nom de ses produits, accompagnés de titres qui sonnent comme une promesse brutale :
Chacun de ces éléments a un accent british. Le nom des produits — malgré le fait qu'ils ne répondent pas à une règle stricte (prénom, nom de ville, etc.) ils ont tous une personnalité, un petit air de fond de ruelle de Manchester. Les titres sentent le cuir, la cigarette froide, la bière tiède et la transpiration. Elles sont cependant orientées produit et ne disent qu'une seule chose : la chose à retenir. Pour ne rien gâcher, la nomenclature II, III, IV n'est pas sans rappeler la couronne britannique, et complète parfaitement l'inventaire.
L'identité sonore est un moyen puissant de mémorabilité, une manière "économe" d'assurer une répétition discrète de la présence de la marque. Souvent oubliée, elle peut être utilisée dans les publicités, les vidéos, les événements, etc. L'identité sonore doit être en accord avec l'identité visuelle et le langage de la marque pour renforcer la cohérence de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.
Évidemment, Marshall ne pouvait pas faire l'impasse sur le son. La marque a particulièrement soigné le bruit du gros interrupteur en laiton des grosses enceintes — il est identique à celui des premiers amplis — ce qui a complètement rendu fous les fans de la marque. Un son de guitare confirme que l'enceinte est allumée, un autre confirme qu'elle est connectée. Eh oui... Le rock est partout. 🎸
L'attitude est l'ensemble des interventions visibles par le milieu (réalité+perception) : interventions sur le terrain, prises de paroles dans les médias, etc. L'attitude doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. L'attitude doit être positive et en accord avec les principes et valeurs de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, l'identité visuelle, le langage et l'identité sonore de la marque.
La présence est l'ensemble des moyens de prise de parole de la marque : site web, réseaux sociaux, sponsoring, présence terrain, etc. La présence doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. C'est le média que vous payez, que vous possédez (votre site web ou vos réseaux sociaux) ou que obtenez (relations-presse, reviews, etc.). Encore une fois, cette présence doit être marquée par la cohérence avec la marque. Vous devez choisir où votre marque va apparaître, et vous assurer que cette apparition est stratégique sur le plan marketing.
Évidemment, pour Marshall le média prioritaire, c'est les concerts. Si vous êtes un fabricant d'amplificateurs et que vous êtes partout sur internet... mais nulle part sur les lieux où on crée ou on joue de la musique, alors vous n'existez pas vraiment. Marshall s'est justement fait connaître avec les "murs de son" — les stacks, que Pete Townshend prenait grand soin de détruire pendant les concerts de The Who. Des groupes de renom, tels que Pink Floyd, Cream, Led Zeppelin, Jimi Hendrix, Les Ramones ou Métallica, ont contribué à populariser la marque en s’y associant. En studio d’enregistrement ou en concert, Marshall est partout. C'est un emblème du rock, un gage de qualité.
Pour illustrer la présence, et pour finir cet article en beauté, voici Realize, de AC/DC... Vous allez comprendre ce qu'est la présence d'une marque.🤘
Dans les cas où vous gérez plusieurs marques sous le même toit, vous devez veiller à respecter l'architecture que vous avez définie. Vous trouvez plus de détails dans cet article.
Une bonne marque, c'est une bonne orchestration de tous ces éléments.
Dans l'art du pitch, la maîtrise de la rhétorique est essentielle pour communiquer efficacement et convaincre votre auditoire. Cette discipline, qui remonte à la Grèce antique, a été profondément influencée par les sophistes, des enseignants itinérants spécialisés dans l'art de la parole et de la persuasion. Leur approche pragmatique de la communication visait à former les citoyens à l'excellence oratoire, essentielle dans les démocraties naissantes de l'époque. En s'inspirant de leurs techniques, un pitch efficace peut être structuré en quatre étapes clés : persuader, révéler, convaincre et conclure.
La première étape d'un pitch consiste à capter l'attention de votre auditoire tout en établissant votre crédibilité. Les sophistes mettaient l'accent sur l'êthos, c'est-à-dire l'image et la réputation de l'orateur, considérant que la perception de l'auditoire envers le locuteur influence grandement la réception du message. Ainsi, il est essentiel de se présenter comme une personne digne de confiance et compétente.
En combinant ces éléments, vous établissez une base solide pour votre présentation, préparant votre auditoire à recevoir favorablement vos arguments.
Une fois l'attention captée et la confiance établie, la prochaine étape consiste à révéler des informations qui surprennent et intriguent votre auditoire. Cette phase vise à stimuler la curiosité et à maintenir l'engagement en introduisant des éléments inattendus ou des perspectives nouvelles.
Cette phase de révélation est essentielle pour maintenir l'engagement de votre auditoire et le préparer à recevoir des arguments plus détaillés.
Après avoir suscité l'intérêt, il est crucial de convaincre votre auditoire en fournissant des preuves concrètes et des arguments rationnels. Cette étape repose sur le logos — un terme fascinant chez les Grecs qui anciens désigne la raison universelle, le principe d'ordre et de connaissance qui structure le monde et permet la pensée rationnelle. C'est l'étape qui fait appel à la logique et à la raison.
En fournissant des preuves tangibles et en structurant votre argumentation de manière logique, vous renforcez la persuasion de votre message.
La conclusion de votre pitch est une étape cruciale qui laisse une impression durable sur votre auditoire. C'est le moment où vous synthétisez votre message et incitez votre public à agir. Une conclusion bien structurée renforce l'impact de votre présentation et augmente les chances de concrétiser vos objectifs.
Pour compléter nos quatre étapes, voici quelques conseils en vrac.
En intégrant ces conseils à votre préparation, vous renforcerez l'impact de votre pitch, augmentant ainsi vos chances de convaincre et d'engager votre audience.
L'ethnographie est une méthode de recherche qualitative qui vise à explorer et comprendre les comportements humains, les interactions sociales, et les contextes culturels. Ses origines sont enracinées dans l'anthropologie et l'ethnologie, mais elle s'applique aujourd'hui à une variété de domaines, y compris les sciences sociales, le marketing, et la gestion. Chez Perrier Jablonski, l'approche ethnographique prend une dimension spécifique, s'inscrivant dans un cadre qui valorise les interactions humaines et les dynamiques sociales complexes.
Le terme ethnographie provient du grec, signifiant littéralement "écrire sur les gens". En termes simples, il s’agit de décrire et d’analyser les comportements humains et leurs significations dans des contextes spécifiques. Clifford Geertz, une figure majeure de l’anthropologie, résume bien l’ethnographie en affirmant que les découvertes ethnographiques ne sont pas nécessairement exceptionnelles, mais qu'elles sont particulières et ancrées dans des réalités contextuelles.
L’ethnographie est particulièrement utile pour comprendre l’humain derrière les données. Dans un monde où les organisations sont de plus en plus perçues comme des micro-sociétés, elle permet de saisir les dynamiques sociales et culturelles qui échappent souvent aux analyses quantitatives. Son approche centrée sur les individus aide à explorer non seulement ce qui est observable, mais aussi les motivations, valeurs et besoins latents des personnes.
La récolte des données repose sur plusieurs méthodes qualitatives complémentaires :
L’entrevue ethnographique est une interaction "anormale" où l’objectif est de creuser profondément pour comprendre les réalités subjectives des participants. Il peut être structuré, semi-structuré ou non structuré, selon les besoins de l’étude. L’élaboration d’un guide d’entretien clair, comportant des thèmes organisés et des questions ouvertes, est essentielle pour structurer la collecte de données tout en restant flexible.
L’observation peut être directe (non participative) ou participante, où le chercheur s’immerge dans la vie de ses sujets. Le choix du terrain, qu’il soit public ou privé, dépend des objectifs de recherche. Une observation réussie est exhaustive, objective, et mesurable, même si l’objectivité parfaite reste illusoire.
L’analyse ethnographique est un processus subtil qui nécessite une attention particulière aux biais cognitifs :
L’objectif est de chercher la vérité tout en acceptant que l’interprétation sera toujours influencée par la subjectivité du chercheur.
Chez Perrier Jablonski, l’ethnographie occupe une place centrale dans l’exploration des comportements humains et des dynamiques sociales. L’agence adopte une approche ethnographique pour offrir des insights profonds et contextuels à ses clients, en mettant l’accent sur une compréhension fine des micro-sociétés et des individus.
Avec cette approche, nous avons su démontrer au fil des ans que l’ethnographie n’est pas seulement une méthode de recherche universitaire. Elle est un levier stratégique pour innover et transformer les pratiques organisationnelles.
Un projet se déroule toujours en trois grandes étapes. D’abord, nous enquêtons avec l’ethnographie : nous allons sur le terrain pour comprendre vos humains, leurs besoins et leurs contraintes. Ensuite, nous co-créons avec un atelier impliquant vos équipes pour faire émerger les meilleures solutions. Enfin, nous alignons avec un plan clair : une stratégie structurée, des priorités et des actions concrètes pour passer à l’exécution.
Tout à fait. La force de notre approche, c’est qu’elle nous permet de comprendre rapidement n’importe quelle industrie, réalité terrain ou enjeu humain. À partir de là, on peut adapter nos services, en combiner ou en créer de nouveaux sur mesure, même s’ils ne sont pas listés sur la page.
Bien entendu, la durée varie selon l’ampleur du mandat, mais pour vous donner un ordre de grandeur : un projet « court » (quelques entrevues et un atelier d'une demi-journée) dure souvent entre 4 et 8 semaines. Les projets plus complets, avec une recherche ethnographique exhaustive, une stratégie et un accompagnement du changement, s’échelonnent plutôt sur trois à six mois.
Nous accompagnons des organisations de secteurs très variés : municipal, parapublic, éducation, culture, services professionnels, OBNL, grandes entreprises privées, etc. Grâce à notre approche ethnographique, nous pouvons rapidement comprendre un nouvel écosystème, ses humains et ses enjeux, puis adapter notre accompagnement à votre réalité spécifique.
