




Avant d’être un jour de promotions, le « Black Friday » est surtout un nom. Ce nom ne vient pas d’une seule histoire, mais de plusieurs événements marquants : des journées si chaotiques qu’on les a qualifiées de « noirs ». C’est en retraçant ces histoires que l’on comprend comment ce terme a finalement atterri dans nos calendriers de consommation.
Deux financiers américains, Gould et Fisk, tentent de prendre le contrôle du marché de l’or pour s’enrichir. En achetant d’énormes quantités d’or, ils créent artificiellement la rareté, font grimper son prix et s’apprêtent à encaisser la différence. Leur stratégie étouffe l’offre et fait exploser la demande. Cependant, le président Grant intervient et libère l’or fédéral. Résultat? Les prix chutent et Wall Street panique. Ce vendredi 24 septembre 1869 devient un « vendredi noir ». Rien à voir avec un grille-pain à -40 %, juste un marché qui s’effondre et des millions de personnes qui perdent leurs économies.

Le jour après Thanksgiving, la ville explose : des milliers de personnes reviennent de la fin de semaine, d’autres arrivent pour assister au grand match de football Army–Navy, l’un des événements les plus suivis du pays. Les routes saturent et les voitures n’avancent plus du tout. Les gens finissent par quitter leur véhicule et marcher, ce qui transforme littéralement les rues en trottoirs géants.
Dans les magasins, c’est la même scène : surpopulation, confusion, et même une montée des vols à l’étalage, profitant du désordre ambiant. Les policiers, débordés, enchaînent les heures supplémentaires. Pas de pause, pas de congé, juste une ville paralysée. La police parle de « Black Friday » pour décrire l’enfer logistique : embouteillages, files immenses, plus rien ne fonctionne.

Dans les années 1980, les commerçants, et surtout les associations de vente au détail et les chaînes nationales, reprennent le terme « Black Friday », non pas pour honorer le krach de 1869 ou les embouteillages de Philadelphie : pour changer son image.
À l’époque, le nom a une connotation négative. Pour les commerçants, c’est un problème : impossible d’en faire une opération séduisante si le mot évoque la pagaille ou la panique. Ils décident donc de réécrire l’histoire autour d’une idée simple et comptable : le passage des comptes du « rouge » (pertes) au « noir » (profits) à l’approche des fêtes.
En quelques années, cette nouvelle version devient celle que tout le monde retient : Black Friday = le jour où les magasins repassent dans le noir. Le mot, autrefois associé au désordre, devient un événement commercial national, puis mondial.

Quand le terme « Black Friday » surgit dans l’histoire, on retrouve toujours deux ingrédients : une chute et un débordement. En 1869 : la chute de l’or et la folie de Wall Street. Dans les années 1950 : la chute du trafic et la folie des foules à Philadelphie. Deux contextes, même motif : quelque chose craque, puis tout s’emballe. Et c’est exactement ce que représente le Black Friday aujourd’hui : une chute des prix et une folie qui empare les acheteurs. L'histoire du Black Friday s'est imposée, et en quelques années, est devenu un rituel culturel.
Si le Black Friday tombe à l’automne, ce n’est pas entièrement un choix : les deux premiers « vendredis noirs » de l’histoire, le krach de 1869 et le chaos de Philadelphie dans les années 1950, se déroulent déjà à cette période. Cependant, le coup marketing, lui, vient après : il naît du moment où la psychologie rencontre le calendrier.
Pour bien comprendre ce choix de calendrier, il faut se tourner vers la science comportementale. Une chose est sûre : si le Black Friday tombe à la fin novembre, ce n’est pas par hasard. Ce moment de l’année est celui qui maximise à la fois l’envie d’acheter et l’efficacité des promotions.
À ce moment précis, plusieurs mécanismes psychologiques s’alignent : l’argent est disponible, l’attention est encore claire, et il ne manque plus que quelques déclencheurs pour pousser à l’action. Et c’est exactement ce que le Black Friday fournit.
Budget cadeaux, budget vacances, budget « on verra ». Ces enveloppes ne sont pas des métaphores, elles structurent vraiment les décisions. Les gens classent spontanément leurs dépenses dans des catégories organisées, avec des règles implicites et des frontières (Fei & Bartels 2021).
Résultat? Quand le Black Friday débarque, l’enveloppe cadeaux est pleine et prête à être utilisée. Ce phénomène n’est pas juste une théorie : au Québec, un sondage Léger montre qu’on prévoit en moyenne 620 $ uniquement pour les cadeaux de Noël : une enveloppe claire, déjà en place, qui n’attend qu’un déclencheur pour s’activer.
Ces offres alléchantes semblent nous faire économiser, mais en réalité elles nous font acheter plus. Les études de Ramanathan & Dhar montrent que les promotions ne réduisent pas le panier : elles élargissent la composition et poussent vers des achats additionnels, même non liés au produit initial. Une réduction, un compte à rebours, une offre spéciale : tout pousse à ajouter plus que ce qu’on était venu chercher.
Ce que montrent Swilley & Goldsmith, c’est qu’à l’approche des fêtes, l’expérience de magasinage devient vite pesante : trop de décisions à prendre, trop de contraintes, trop de canaux possibles. Le plaisir chute, et la fatigue cognitive monte. C’est précisément ce que le Black Friday évite : il arrive juste avant que cette surcharge n’atteigne son pic. À ce moment-là, les consommateurs sont encore disponibles : moins sollicités, moins hésitants, plus enclins à prendre des décisions rapides.
Autrement dit : le Black Friday fonctionne parce qu’il précède la période où l’achat devient compliqué. Il se positionne dans la dernière zone où l’esprit est encore clair… et où l’on dit oui plus facilement.
Le Black Friday n’a pas été pensé pour précéder Noël. Il est né du chaos financier de Wall Street puis urbain de Philadelphie. Il a ensuite été détourné et réinterprété par certains commerçants bien rusés pour en faire un rituel de consommation. S’il fonctionne fin novembre, c’est parce que les budgets sont pleins, que l’attention est encore disponible, et que décembre n’a pas commencé à saturer les esprits. Ce n’est pas magique : c’est simplement là que la psychologie joue en sa faveur.
Le ton sarcastique de certaines réponses d’Hydro-Québec sur les réseaux sociaux a su attirer l’attention, voire même l’admiration, du public au cours des dernières années. Les amoureux de la joute verbale ont de quoi être ravis et un réseau de fans avides de bons gags et de one liners percutants s’est rapidement mis en place. (On a même créé la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec, qui répertorie les meilleures réponses, et c’est du bonbon.)
C’est que l'équipe derrière la gestion de communautés de la société d’état (Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc) n’y va pas de main morte avec les répliques corrosives quand il s’agit de répondre aux commentaires agressifs. Et des commentaires agressifs, quand il s’agit de pannes d’électricité ou d’augmentation des tarifs, ils en ont beaucoup.
Les exemples sont multiples, mais voici quelques-unes de leurs (désormais célèbres) réponses:
Réponse d’Hydro-Québec à un utilisateur qui cherche un coupable pour sa facture trop élevée:
« Comme vous contrôlez vous-même votre consommation, si vous cherchez un responsable pour le prix indiqué sur votre facture, c’est dans un miroir que vous risquez de le trouver. »

Et maintenant, la réponse à un utilisateur qui a un propos flou sur Walt Disney et l’argent:
« Effectivement, nous ne sommes pas dans Walt Disney. Celui-ci ne s’est jamais vraiment intéressé aux tarifs d’électricité offerts au Québec. S’il l’avait fait, nous aurions eu droit à un superbe film d’animation avec des animaux chantant que nos tarifs sont les plus bas en Amérique du Nord. »

Dans les deux cas ci-dessus, on trouve une façon de répondre quand même à la question, mais on le fait avec le même niveau d’arrogance que celui employé par l’utilisateur. Ils se permettent toutefois d’être plus cinglants et autoritaires quand on parle de santé, comme le démontre cette riposte à quelqu’un qui traite Hydro-Québec de complotiste:

Donc l’humour peut aller loin, si loin d’ailleurs que certains utilisateurs vont même jusqu’à se demander s’il s’agit réellement du compte officiel de la société d’État. Évidemment, le ton varie et s’adapte aux situations. On ne va pas répondre avec sarcasme à quelqu’un qui pose une question sérieuse et courtoise sur les pannes dans son secteur. Mais le besoin de tracer la ligne est tout de même important: jusqu’où peut-on se rendre?
Dans une entrevue accordée à Radio-Canada², on apprend que dans le cas d’Hydro-Québec, c’est une réponse un peu poussée à un détracteur qui leur a permis d’établir une limite. Le ton baveux et grivois était peut-être allé trop loin. Ils ont alors établi, avec la direction (et beaucoup d’humilité), qu’ils ne dépasseraient pas cette limite désormais. (Mais ledit exemple est encore disponible dans les liens ci-dessous, parce que maintenant c’est sûr que vous voulez le voir³)
Mais pourquoi risquer autant d’audace? Selon Jonathan Côté, un des trois gestionnaires de communautés d’Hydro-Québec, on risque moins en faisant preuve d’audace, qu’en étant trop neutre. On utilise donc l’audace pour se démarquer et capter l’attention des internautes.
Si l’humour est un redoutable rehausseur de goût, il est toutefois malin de savoir l’utiliser avec parcimonie. Tout est une question de compréhension du contexte. Est-ce qu’on peut se permettre le même niveau d’arrogance en pleine crise sanitaire? Humm, pas tout à fait. Le début de la pandémie a signifié pour l’équipe de mettre en veille leur approche habituelle pour miser sur plus de bienveillance⁴. Le climat était difficile, les abonnés en détresse; le temps n’était pas à l’humour. Mais au fil du temps, les abonnés ont clairement fait savoir aux gestionnaires qu’ils s’ennuyaient de leur côté baveux, comme quoi la recette était belle et bien gagnante.
C’est d’abord pour humaniser ses communications et se rapprocher de sa clientèle qu’Hydro-Québec a opéré ce changement de ligne éditoriale dans les dernières années⁵. Depuis, la cote d’amour de la société d’état monte en flèche et la répartie légendaire de leurs gestionnaires de communauté y est pour quelque-chose. Par leurs réponses assidues, allant de l’ultra pertinent-sérieux-respectueux au décalé-baveux-sournois, ils démontrent que ce sont bel et bien des humains derrière le clavier et qu’aucune réponse n’est automatisée, qu’ils sont loin d’être beiges et que les trolls n’ont qu’à bien se tenir. Pari risqué, pari gagné.
Un brief est un véhicule entre les besoins du client et les besoins de ses consommateurs. Vous devez raconter une histoire cohérente, ancrée dans le réel du client, fondée sur les besoins des consommateurs,
articulée autour d'échéances et de tâches... et inspirante pour les créatifs. Bref : c'est un casse-tête complexe et souvent stressant pour les clients et les agences. Ce cahier des charges se découpe en quatre
temps.
Le client veut augmenter ses ventes. Il a des objectifs d'affaires en tête. Vous devez les comprendre pour mieux nommer les bonnes stratégies au milieu de ses chiffres. Exemple : augmenter le chiffre d'affaires d'une compagnie de téléphonie de 10 %.
Le brief client est une enquête. Ne tenez pas pour acquis que ce que dit le client est vrai, cherchez la vérité avec lui à travers une enquête stratégique. Interrogez-le, parlez à son entourage, questionnez ses chiffres, visitez ses boutiques, celles de ses concurrents, parlez à ses clients, abonnez-vous et désabonnez-vous à ses services. Vivez votre client. C'est votre travail. En bref, c'est l'étape où vous devez valider le réalisme de la demande et transformer des attentes d'affaires ( % ou $) en demandes stratégiques.
Quelle cible, quelle offre, quel prix, quel produit ? Bref, les besoins de marketing sont avant tout des besoins de mise en marché. Exemple : pour augmenter nos ventes de forfaits téléphoniques, nous allons créer une offre pour les ados.
Le brief marketing, c'est normalement le travail du client. Mais tout dépend de sa taille, sa culture, sa compétence, son équipe. Il se peut que l'agence de communication (ou mieux, la firme stratégique [ou mieux, Perrier Jablonski]) le prenne en charge — si le client n'est pas équipé pour le faire. Dans ce cas, l'agence doit s'assurer d'avoir de réelles compétences dans la mise en marché, qui sont différentes des compétences en communications.
Je préfère pas de brief marketing qu'un brief marketing foireux. C'est ici que vous allez mettre vos observations de l'étape précédente (brief client) en action. J'aime articuler cette réflexion en trois étapes : 1) voilà ce que nous avons compris de votre demande ; 2) voilà ce que nous avons appris en enquêtant ; 3) voilà ce que nous allons faire. Idéalement, le but d'un brief marketing est de créer un monopole. L'exemple de Meubles RD est parfait. Ce n'est pas la seule bannière de meubles à bas prix, mais c'est la seule bannière de meubles à bas prix qui se vante d'avoir des boutiques moches. Ce travail de positionnement assure une certaine singularité de la marque. Idéalement, cette singularité est réelle (vécue par le client), mais aussi perceptuelle (ce que les gens pensent de la marque).
Chacun son rôle. Le stratège définit la stratégie, le créatif définit l'orientation créative. Le stratège aide le créatif à clarifier les attentes. Exemple : pour séduire les jeunes, nous allons devenir une marque rebelle.
Le brief créatif est un trampoline. Votre objectif : éviter la page blanche aux créatifs. L'idée n'est pas seulement de les inspirer, mais de leur éviter d'avoir à réfléchir au cadre que vous leur donnez. Ni la stratégie ni les contraintes ne sont de leur ressort. En revanche, il faut une conversation intelligente entre les parties pour éclaircir les zones d'ombre. Comme l'histoire du brief (dans l'article précédent) nous l'indique, le brief est un travail stratégique qui demande beaucoup d'intelligence, d'observation, de réflexion, de débats, de désaccords. Un bon brief n'est pas une démocratie. Il naît et grandit dans le cerveau d'une personne, bien entourée, certes, mais c'est cette personne qui va devoir porter cette bannière sur le champ de bataille. Elle va devoir défendre, attaquer, répliquer. Un bon brief repose parfois sur une intuition fragile, mais il doit être porté avec force et avec vigueur.
C'est une étape cruciale où c'est votre énergie qui compte. Votre volonté, vos attentes, votre ambition, votre réalité, etc., peuvent vous motiver... ou vous démoraliser. Alors, prenez soin de cette étape.
Le brief agence est un contrat. Afin de bien livrer la marchandise au client (réflexion, création, production), vous devez vous assurer de mettre vos propres conditions sur papier. Il peut paraître tentant de ne pas le faire, mais l'Association canadienne des annonceurs a publié une étude qui révèle les faits suivants : 79 % des agences déclarent que « les clients utilisent souvent le processus créatif pour préciser leur stratégie » et 35 % des clients y souscrivent. Pourtant, 99 % des agences et 98 % des clients s'entendent sur le fait « qu'un bref bâclé et des objectifs changeants font perdre temps et argent ». Pire encore, ces données datent de près de 20 ans, et pour être un observateur assidu de l'industrie, je peux dire que… rien n'a changé depuis. Quel gaspillage d'énergie ! Qui va payer pour ce temps perdu ? Alors, comme pour un contrat de mariage, pensez aux règles d'engagement des deux parties AVANT de commencer à travailler.
Le brief agence est alors un contrat de mariage et un testament, tout-en-un. Voilà ce qui nous unit. Voilà les limites de cette union. Voilà où va aller l'argent, comment nous prévoyons dépenser notre énergie, etc. C'est le temps de prévoir les bons comme les mauvais moments.
Dans ce processus de partage d'information, le plus important, c'est de protéger la cohérence. C'est cette parfaite synchronisation de vos pensées qui vous assure d'être bien compris par tout le monde. Reprenons notre exemple :
Un bon brief, c'est quatre briefs, et c'est autant de conversations. Certaines sont plus faciles à avoir que d'autres. Certaines sont plus rapides, quand le client a bien fait ses devoirs. Vous devez mener cette danse avec lui. Il ne l'initie pas souvent, mais la refuse rarement. Diriger la conversation, c'est aussi savoir dire non. Il est plus facile de dire oui que non aux demandes d'un client : pour l'accommoder, pour s'éviter une conversation ou dans un élan d'optimisme éloigné des réalités.
Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.
Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.
La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :
Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :
Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.
Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.
Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.
La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.
Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.
L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :
Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :
Le plus souvent, les marques demandent à leur agence de pub ou aux designers qui veillent sur leur identité de « créer la différence ». Or un problème demeure : bien qu'elles aimeraient se différencier, elles ne le peuvent pas toujours. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ces marques ont rarement un produit véritablement différent à proposer... À défaut de penser différemment, elles vont faire différemment, ou dire différemment ; et elles pensent qu’en investissant massivement sur leur discours ou leur emballage, elles pourront créer cette illusion de différence, et se frayer un chemin jusqu’au consommateur. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres chemins à prendre.
Si vous avez réellement un avantage à mettre de l'avant, c'est une bonne nouvelle. On parle ici de caractéristiques évidentes, qui vont vous différencier tangiblement, par exemple : « nous avons la meilleure autonomie dans tout le marché de l’automobile électrique ». Ce qui vous rend unique peut aussi venir de votre processus de fabrication : « nous sauvons des fruits destinés à l’enfouissement pour en faire des jus hors du commun ».
Il est donc important de faire l’inventaire des caractéristiques-produit (ou service) qui pourraient vous aider à faire la différence. Encore une fois, visez les évidences, ce qui vous distingue de manière rationnelle.
Différent, d’accord, mais différent comment? Il existe plusieurs types de différenciations.
❶ La sophistication est une différenciation « vers le haut » avec un produit ou service plus élaboré, et donc plus cher que la norme du marché. Cette sophistication doit être tangible et perceptible aux yeux des clients, qui doivent pouvoir donner un sens à la sur-prime à payer : « oui c’est plus cher, mais… ». Attention, la sophistication n'est pas le luxe. C'est un "plus" — pensez aux marques locales telles que les cosmétiques Dans un Jardin, aux huiles de la Maison Orphée, aux crèmes glacées de Bilboquet…
→ La facture de cette sophistication n’est pas toujours à la refilée au consommateur. Parfois les entreprises font des miracles pour modérer l’augmentation du prix ou carrément offrir du premium au prix normal — pensez aux Hôtels Alt, du Groupe Germain.

❷ L’épuration est une différenciation « vers le bas », avec un produit ou service moins élaboré, donc moins cher que la moyenne. Encore une fois, le client doit pouvoir se faire une raison et comprendre pourquoi il paye moins cher : « c’est moins cher car… ». Pensez aux marques-maison des épiceries ou des pharmacies (qui ne dépensent pas en marketing), ou à des enseignes comme Econofitness ou Meubles RD.
→ Comme pour la sophistication, certaines marques assument la différenciation vers le bas, mais en refusent les codes percepteurs. Ainsi, elles cassent les prix, mais défendent la qualité perçue, comme IKEA, WestJet ou BonLook.

❸ L’innovation est une différentiation par la rupture avec le passé, par la nouveauté radicale ou le recadrage d’une industrie complète. C’est un produit ou un service qui n’existait pas avant, qui propose une nouvelle solution à un problème. Pensez au Circuit Électrique, le réseau de recharges pour les voitures électriques ou encore à BIXI.

Contrairement à la sophistication ou l'épuration, la stratégie d'innovation n'a aucun avantage à jouer la carte du prix. Au contraire. Pour s'assurer que la valeur soit perçue, il est fondamental qu'elle soit vendue — sans quoi le consommateur va se retrouver totalement perdu quand viendra le temps de choisir telle ou telle marque.
Il se pourrait que nous n’ayez pas d’avantage tangible à mettre de l'avant. Ne désespérez pas, vous pouvez vous rabattre sur des caractéristiques intangibles. Attention, beaucoup de marques jouent dans ce carré de sable. Évitez les poncifs « plus humain », « proche de vous », « la passion au coeur » et autres banalités telles que « Votre satisfaction avant tout » ou « Depuis 1950 ». Vous avez mieux à raconter!
Attention à ne pas confondre la différence intangible et la différence perceptuelle. La première (intangible) repose sur quelque chose d'immatériel, mais de réel — comme la réputation par exemple. C'est un avantage qu'on doit pouvoir mesurer d'une manière ou d'une autre. La seconde (perceptuelle) n'est qu'une histoire de discours ou de promesse, elle ne repose sur presque rien. Ce souvent le cas des startups californiennes : c'est à celui qui crie le plus fort ou qui est le plus fou.
Il faut alors identifier ce qui fait réellement la différence. Inutile d’être créatif à ce stade. « Notre sauce tomate est faite de produits simples, alors que personne d’autre ne le fait ». « Nous sommes une marque familiale ET locale, et nous sommes les seuls dans dans notre marché », etc. Quand ces caractéristiques sont réelles, et bien exploitées en communication, elles deviennent de véritables armes de séduction massive. Gardez en tête que c’est en tapant toujours sur le même clou que cette répétition se transforme en positionnement dans la tête du consommateur.

Comme savoir si votre différenciateur est vraiment… différentiant? Posez-vous les questions suivantes : cet avantage concurrentiel peut-il être copié par les concurrents? Vos clients peuvent-ils le substituer par un autre avantage? Peut-il rapidement devenir obsolète par ses avancées technologiques? Peut-il être « érodé » par l’action des concurrents?
C’est à Michael Porter, célèbre professeur de stratégie à Harvard que l’on doit cette réflexion, qui l’a mené à produire une réflexion appelée « les stratégies génériques », en 1980. Cette approche n’a pas pris une ride en quarante ans. Pour Michael Porter, la différenciation n'est qu'une stratégie possible parmi d'autres. On peut aussi produire un avantage stratégique par une stratégie de prix (ou de coûts) bas, ou encore de focus:

Cette stratégie demeure un classique: vaincre par le prix. Cela sous-entend que vous avez vaincu par la baisse des coûts des matières premières, des processus de fabrication, etc. Contrairement aux exemples plus hauts, cette stratégie n'est pas une stratégie de différenciation par l'épuration. Il s'agit d'une stratégie centrale à votre entreprise. Pensez à Costco, où le consommateur peut percevoir — et comprendre l'économie faite sur l'expérience-client, l'économie d'échelle due aux gros volumes, etc. Pensez à Dollarama, où le consommateur connaît d'avance le rapport qualité/prix qu'il va trouver. Il s'agit ici d'un contrat que la marque passe avec le consommateur, et ce dernier doit pouvoir comprendre les raisons de cette économie.

Il est incontestable que le consommateur va rapidement trouver un intérêt à une telle stratégie, mais elle est à manier avec beaucoup de prudence de nos jours.
D'abord, parce qu'elle impose une tension dans une industrie, qui se termine régulièrement par une guerre de prix où tout le monde est perdant. Aussi, les impacts collatéraux sont impossibles à ignorer de nos jours. Pensez à la fast-fashion, à l'intensification des vols aériens en Europe due au low-cost, ou à la pression exercée par les distributeurs sur les producteurs agricoles. Toute baisse de coût a un coût caché. Cet impact est simplement reporté dans le temps ou reporté géographiquement. Mais il demeure bien réel.
Quelques exemples positifs demeurent, notamment ces marques qui visent la démocratisation d'un bien ou d'un service, comme par exemple Decathlon, qui démocratise le sport ou favorise la découverte d'un nouveau sport, en vendant des équipements enfin abordables.
Cette stratégie est évoquée plus rarement, mais elle représente pourtant un pouvoir d'attraction puissant. Le principe est de se concentrer sur un public déjà acquis, captif et ouvert à vos prochaines propositions. Au fil de nos mandats, nous avons pu identifier plusieurs approches dans cette stratégie de focus, comme autant de sous-stratégies:
❶ La stratégie de public. Les équipes de sport sont un bon exemple. Les fans qui achètent des abonnements de saisons seront portés à s'intéresser à d'autres produits connexes : les chandails, les tasses, les casquettes, etc. Pensez à "vos clients à vous". Ces clients acquis ont une grande valeur! Vous n'avez pas à les convaincre! Vous avez simplement à les informer que vous avez aussi tel ou tel produit ou service à vendre. Pour être transparent avec vous, c'est exactement sur cette stratégie que repose notre approche de partage de connaissance chez Perrier Jablonski. Si nous passons autant de temps à écrire des articles et autant d'énergie à les diffuser, c'est que nous savons que si vous avez aimé ça, vous aimerez aussi nos conférences, nos ateliers, notre démarche stratégique, etc. C'est tout simplement le fruit d'une stratégie de public.
❷ La stratégie d'encerclement. Il s'agit ici d'une démarche beaucoup plus visible — plus évidente —, de produits et services interconnectés. Les exemples les plus connus sont Apple, Google, etc. Quand Apple vous a vendu un iPhone, il vous entoure d'une vaste gamme de produits qui vont s'imbriquer idéalement autour de ce nouvel achat. Ainsi, il va être plus commode de le brancher à un Mac, il sera plus aisé de s'abonner à leur app Musique ou d'utiliser le stockage iCloud pour y stocker vos photos. Ce n'est pas *obligatoire*, mais tout est plus simple, plus naturel.
❸ La stratégie d'univers de marque. Il ne s'agit plus de se différencier — c'est déjà fait. Il s'agit ici d'entourer votre consommateur d'autres produits et services dans le même univers que le produit ou service qu'il a aimé au départ. Ce n'est pas une stratégie d'encerclement, car ces options sont déconnectées les unes des autres. Ce n'est pas non plus une stratégie de public, car le transfert de capital-sympathie n'est pas garanti, c'est simplement une proposition de plus. Pour les différencier, dites-vous que la stratégie de public s'adresse aux fans et que la stratégie d'univers de marque est une proposition plus soft, mais qui contribue à la même fin : multiplier les occasions de séduire un public déjà acquis.

Et voilà! Vous avez maintenant plusieurs stratégies à votre disposition pour développer votre entreprise, votre marque... et votre clientèle!
D’abord, on vous doit une confidence. Notre connaissance sur les anniversaires de marque, on la doit en partie à nos précieuses clientes de Desjardins. Nous sommes à l’été 2024. Elles nous demandent de réfléchir avec elles à leur 125e anniversaire. Pas une commande anodine, surtout lorsqu’elle vient de la plus ancienne coopérative financière en Amérique du Nord.
Alors on a fait ce qu’on fait de mieux : enquêter. On s’est penché sur l’anniversaire des plus grands : 400e de Québec, 100e de la SAQ, 375e de la ville de Montréal et 50e de Nike.
On a lu, décortiqué, comparé, recoupé, critiqué, relu. Alors, ce que vous allez lire, c’est à la fois un concentré de nos meilleurs insights et un aperçu de ce que disent les experts et la littérature sur les anniversaires de marque.
Mais d’abord, un petit détour par ceux qui ont marqué l’histoire.
Le 400e de Québec a visé grand : des spectacles internationaux avec des vedettes comme Paul McCartney, Céline Dion et The Police, un pavillon, l’Espace 400e, érigé spécialement pour l’évènement, une navette électrique gratuite (fallait le faire, en 2008!), et j’en passe. L’événement a mis Québec sur la map mondiale par son ampleur, mais surtout par son caractère identitaire. L’histoire de la ville y a été racontée de mille et une façons : le Moulin à images de Robert Lepage, la création originale du Cirque du Soleil, ou encore la Promenade Samuel-De Champlain. Est-ce que le 400e était un succès? Oui. L’événement a attiré plus de 3 millions de participants, soit près de la moitié de la province, et des retombées économiques de 644 M$.

Le 375e de Montréal, lui, a misé sur la cohérence narrative : Montréal s’allume, bouge, s’éclate, se réinvente. En deux mots ? « Vive Montréal! » Une signature forte, déclinée toute l’année avec des initiatives cohérentes. Résultat : une programmation lisible, fluide, rythmée selon les saisons. De l’art, des infrastructures, des activités. En tout, 250 événements ont eu lieu avec un taux de satisfaction moyen de 96 %. Mais ce qu’on retient du 375e ce sont ses legs urbanistiques : 375 000 arbres plantés, un pont Jacques-Cartier illuminé et la revitalisation de l’entrée de ville Bonaventure. Bref, le 375e c’est un anniversaire qui s’est vite transformé en stratégie urbaine et touristique.

Pour son 100e anniversaire, la SAQ a joué la carte de la mémoire collective. Magazine souvenir, documentaire, capsules historiques. Mais aussi une gamme de produits exclusifs, ancrés dans le présent. Tout tournait autour d’une idée simple : le goût de partager. Et on le sentait dans chaque initiative. Son coup de circuit? Sa publicité présentée au Bye Bye qui lui a valu la 4e place des publicités les plus appréciées au concours Bye Bye de la Pub. L’exemple de la SAQ est un véritable tour de force : la démonstration de ce qu’un anniversaire de marque doit être. Cohérence. Intention. Exclusivité.

Nous ne pouvions passer sous le silence un anniversaire récent qui a fait couler beaucoup d’encre, celui de Nike. La marque a confié à Spike Lee, figure emblématique de la culture urbaine et complice historique, la réalisation d’une vidéo inédite reprenant 40 moments sportifs historiques et actuels. Une activation qu’aucune autre marque n’aurait pu reproduire, tant elle reposait sur une histoire intime entre Nike, Spike Lee et la culture populaire. Résultat : Nike a connu le trafic le plus élevé de l’histoire de son application.

Un grand anniversaire, ça ne s’improvise pas. Pour le 400e de Québec, les préparatifs ont débuté dès l’an 2000, alors que la fête n’a eu lieu qu’en 2008. Même logique pour le 375e de Montréal, amorcé sept ans avant l’année J. Bien sûr, il faut nuancer ces chiffres : on parle ici d’anniversaires municipaux, où les attentes des citoyens sont élevées, les initiatives sont nombreuses et les processus parfois moins agiles. Pour une marque, on parle plutôt de prévoir un minimum 18 à 24 mois pour bien définir l’alignement créatif et stratégique, s’entourer des bons partenaires et planifier les ressources et matériels nécessaires. Bref, notre conseil : dès que votre prochain anniversaire se termine, pensez déjà au suivant.
Un anniversaire réussi est celui dont on se souvient. Les chercheurs Robert R. Hunt et James B. Worthen (2006) ont étudié la science des événements à succès dans leur ouvrage Distinctiveness and Memory. Ils révèlent que les événements exclusifs, qui surprennent, étonnent ou ne peuvent être reproduits, s’ancrent plus profondément dans la mémoire. Bref, les célébrations marquantes misent toujours sur l’exclusivité : une projection inédite à Québec, une bouteille spéciale à la SAQ, 375 000 arbres à Montréal, une vidéo signée Spike Lee pour Nike. Ce sont ces gestes rares qui transforment une fête en souvenir durable et puissant.
Un anniversaire peut résonner à trois niveaux. Le premier, c’est le passé. Rendre hommage, comme l’a fait Québec avec son Moulin à images. Le deuxième, c’est le présent : créer un moment fort, un produit exclusif, un spectacle marquant — tous les bons élèves l’ont fait. Mais le niveau le plus puissant, c’est marquer l’avenir. Créer une trace durable. Montréal l’a brillamment compris avec l’illumination du pont Jacques-Cartier. Ce geste symbolique est devenu un repère visuel mondial, voire même une signature pour la métropole. Nike, de son côté, est brillamment parvenu à créer un lien entre le passé et le présent avec son dialogue entre Mars Blackmon, figure emblématique du passé de la marque, et Zimmie, représentante de la nouvelle génération. Mais l’erreur, c’est de s’en tenir au passé. C’est ce qu’on reproche au 75e de Radio-Canada, célébré en 2011 : une célébration surtout rétrospective incluant un album 75 ans en 75 chansons, des émissions et des expositions muséales historiques. Bref, l’histoire et l’héritage ne suffisent plus. Aujourd’hui, une célébration doit porter un sens clair. Et c’est là qu’entre en jeu notre prochain secret.
Les années s’accumulent. 25, 100, 400… Oui, le chiffre est important. Le New York Times appelle ce phénomène du « comfort marketing » : on invoque la nostalgie et l’authenticité pour séduire le consommateur en lui rappelant que la qualité s’est forgée au fil des décennies. Mais ce n’est pas suffisant. Un vrai anniversaire de marque ne célèbre pas un nombre, il célèbre une idée, une mission, une promesse, une ambition renouvelée. Les marques qui ont réussi ont raconté quelque chose de plus grand qu’un chiffre. Montréal ne célébrait pas seulement ses 375 ans, elle célébrait « Vivre Montréal! », soit quatre façons d’être une métropole vivante : s’allumer, bouger, s’éclater et se réinventer. Desjardins a célébré 125 ans d’ambition cette année. Et chez Perrier Jablonski, pour nos 10 ans, c’est notre signature « sapio, ethno et techno » que nous avons célébrée. Elle nous habitait déjà depuis quelques années, mais ce cap symbolique a été l’occasion de la faire sortir du placard, en l’affirmant haut et fort à travers l’ensemble de nos communications.
L’anniversaire d’une marque, ce n’est pas comme l’anniversaire d’une personne. C’est la fêtée qui fait des cadeaux. Les anniversaires mémorables sont ceux où la marque fait preuve de grande générosité. Mais attention : ces gestes ne sont pas de simples cadeaux. Ils s’inscrivent dans la logique du don et du contre-don mise en lumière par Marcel Mauss, sociologue et anthropologue français, dans son Essai sur le don. Autrement dit, la marque donne, bien sûr, mais pour que l’anniversaire dépasse le chiffre et sert quelque chose de plus grand : nourrir le lien, renforcer l’appartenance, créer du sens. Le véritable cadeau, c’est la relation qui se tisse avec les consommateurs. Et c’est là que réside la valeur d’un anniversaire de marque.
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Profitez en bien et… bonne fête Perrier Jablonski!