La Saint-Jean, au-delà de ses racines festives, religieuses ou politiques, incarne un rituel de renouveau profondément ancré dans l’histoire québécoise. Elle nous rappelle que la véritable richesse du Québec, c’est sa capacité à être là — ici et maintenant — ensemble. Dans une époque où les rassemblements sont régulés et les élans spontanés bridés, il est plus que jamais essentiel de redonner sens à la présence : une présence pleine, offerte, consciente. Être présent, c’est plus qu’être physiquement là — c’est choisir d’être un cadeau pour les autres, chaque jour.
Pour réussir en vidéoconférence, choisissez la bonne plateforme, préparez-vous techniquement et testez. Gérez l'écho, optimisez la connexion, fermez les applications inutiles et ayez un plan B. Présentez-vous professionnellement : bon éclairage, cadrage adéquat, caméra à hauteur des yeux, posture correcte, et évitez les distractions.
Nos relations influencent ce que nous faisons, ce que nous disons, ce que nous pensons, ce que nous ignorons, ce que nous savons et plus encore. Afin de mieux situer ces manières d’être et de faire en sorte qu’elles soient de l’ordre de votre personne ou de votre organisation, il vous faut être en mesure de comprendre quelles forces sont exercées sur l’organisme et quelles forces il exerce sur son environnement. L’approche écologique du développement humain offre donc une piste de réflexion pertinente pour poser un regard à la fois global et structuré sur son environnement.
Sans que vous ne le sachiez, vous êtes une marque. Les gens veulent savoir de vous ce que vous faites, comment vous le faites, et pourquoi vous le faites. Assurez-vous que ce que vous avez en tête est bel et bien compatible avec ce que les gens pourraient voir de vous sur Internet. Pour ce faire, misez sur la constance et la cohérence.
Les sophistes ont largement participé à l’élaboration de la pensée, dans la Grèce antique d’un Ve siècle débordant de modernité. Avec l’avènement de la démocratie, chaque citoyen pouvait participer au débat public. Il devait cependant apprendre à le faire à travers l’apprentissage du raisonnement, de la formulation et du partage de ses idées. Les sophistes ont laissé une trace majeure sur l’importance d’un discours bien mené, qui frappe l’imaginaire et qui s’inscrit dans un moment précis. Sans oublier l’importance du langage commun, du rythme et de l’imaginaire collectif. Enfin, quittons-nous sur un dernier conseil des sophistes, qui valorisaient plus que tout « l’effort de la formation volontaire » : continuez d’apprendre, encore et toujours. Ne cessez jamais de lire, même sur les sophistes de la Grèce antique.
Et voilà comment Descartes nous a appris à formuler un argumentaire solide, pour répondre aux attentes rationnelles du consommateur... Mais n'oubliez pas le cœur, c’est aussi lui qui décide. Une grande idée claire et qui a du sens. Quelques arguments seulement. Un argumentaire qui se complexifie au fil de vos explications, et une logique que l'on peut « remonter » jusqu'à l'idée de départ.
Le monde change à un rythme effréné, et chaque organisation doit s’adapter si elle veut rester pertinente. L’équipe de cyclisme du Royaume-Uni l’a bien compris. Menée par David Brailsford, elle a appliqué la théorie des gains marginaux, selon laquelle il est préférable de s’améliorer de 1% dans plusieurs facettes que de tenter changer 100% d’un coup. Grâce à cette méthode, une équipe qui n’avait remporté qu’une seule médaille d’or en 100 ans est parvenue à remporter sept médailles d’or lors de trois compétitions olympiques consécutives.
Nous naissons seuls, démunis, mais nous devenons en rencontrant le monde. Chaque odeur, chaque voix, chaque livre ou chanson tisse en nous un réseau vivant de connexions. Nous sommes faits de rencontres, et c’est en les accumulant que naît notre conscience. Devenir, c’est s’ouvrir — à soi, aux autres, au monde. C’est nourrir, jour après jour, une âme collective que les Grecs appelaient le noûs. Une intelligence partagée, qui se transmet. Et qui commence ici, maintenant, en s’émerveillant.
Le modèle des phases de préoccupations est un outil puissant pour comprendre les résistances et les surmonter. Il rappelle qu’un changement n’est pas seulement une question de processus ou de stratégie : c’est avant tout une aventure humaine. Préparer des réponses adaptées à chaque phase vous permettra de rassurer, mobiliser et, finalement, transformer des sceptiques en ambassadeurs du changement.
Si l'on s'inspire de Mehdi Moussaïd, et que l'on interprète ses recherches au regard de la gestion de votre équipe, misez sur ces points forts. D'abord, informez votre équipe sur le danger potentiel. Donnez-leur des consignes claires. Créez de la fluidité en scindant le groupe par sous-groupes plus efficaces. Ne misez que sur quelques individus-moteurs pour créer le mouvement.
Un discours clair comporte plusieurs ingrédients importants. Une idée évidente, découpée en plusieurs parties, expliquées du plus simple au plus complexe. Ce discours doit être rythmé, simple et ancré dans le réel. Pour donner de l'ampleur, utilisez notre formule "ambition, conviction, crédibilité, crédo" pour vous assurer que vous emmenez votre auditoire à la bonne place. À vous!
Depuis plus d’un siècle, les chercheurs étudient les facteurs qui améliorent la productivité au travail. Peu d’études peuvent démontrer avec certitude l’impact d’un facteur précis. Cela, en raison du trop grand nombre de variables. Au lieu de mettre la pression aux gens dans le but qu’ils se dépassent, il vaut mieux leur offrir une écoute active, car cela a un grand effet sur la productivité. C’est ce qu’une série d’études menées par l’équipe d’Elton Mayo à l’usine Hawthorne Works dans les années 1920 semble confirmer.
Devant le changement, on préfère souvent le statu quo, et ce, même lorsque le changement est préférable. Selon Robert Gifford, 7 dragons expliquent l’inaction : la cognition limitée, les idéologies, la comparaison aux autres, l’incrédulité, les coûts irrécupérables, les risques perçus et le comportement limité. Bref, ce sont les 7 raisons qui expliquent pourquoi, encore aujourd’hui, le taux de pénétration de la voiture électrique au Canada demeure si faible.
La cohésion organisationnelle ne naît pas des valeurs affichées ni des plans stratégiques. Elle naît de la présence d'un ennemi commun clairement désigné. L'expérience de Sherif (Robbers Cave, 1954) — malgré ses failles méthodologiques documentées par Perry (2018) — a démontré que seul un défi partagé contre un adversaire commun réduit les conflits intergroupes. Tajfel et Turner (Théorie de l'identité sociale, 1979) ont montré que la simple perception d'une frontière suffit à produire de la loyauté interne — l'ennemi, lui, l'électrise. Les organisations qui perdent leur ennemi extérieur ne deviennent pas pacifiques : elles en trouvent un à l'intérieur. Trois pièges à éviter : l'ennemi interne (les collègues deviennent la cible), l'ennemi fantôme (la menace inventée qui détruit la crédibilité), l'ennemi de substitution (l'organisation qui combat son propre passé). Nommer l'ennemi — précisément, courageusement, honnêtement — reste l'un des actes de leadership les plus sous-estimés.
Plusieurs méthodes de recherche marketing existent. En recherche qualitative, la méthode des focus groups est la plus répandue. Cependant, la recherche démontre qu’ils sont moins efficaces et qu’ils comportent leur lot de biais. Cependant, toutes les méthodes de recherche présentent des biais. Alors, que faire ? Chaque projet de recherche doit être bâti à partir de méthodes complémentaires, qui permettent de pallier les biais liés à chacune des méthodologies.
La méthode Perrier Jablonski semble rationnelle, cartésienne — et elle l’est. Mais sa force repose ailleurs : dans la capacité à faire des liens inattendus, à bisocier. Notre approche stratégique s'inspire ainsi d’un chef-d'œuvre musical : Dark Side of the Moon. Chaque étape de notre travail trouve un écho, une image, une émotion dans cet album mythique. De l’écoute ethnographique au moment de l’éclipse, nous accompagnons nos clients dans un voyage sensible, structuré, collectif, et parfois même bouleversant. Une méthode sérieuse, mais jamais sérieuse. Une méthode pour penser autrement — et durablement.
Beaucoup d’entreprises ne changent pas. La plupart d’entre elles voient leur modèle d’affaires comme une partie intégrante de leur ADN… Si bien que, quand l’environnement change, elles ne savent pas changer. Avec le temps, la plupart des entreprises font de mieux en mieux des choses… qui intéressent de moins en moins les gens. La solution : une grande compréhension du consommateur, et une culture d’entreprise axée sur la curiosité et la nouveauté.
Tout commence en 1982 avec Holbrook et Hirschman : on consomme aussi pour ressentir, pas que pour résoudre. Pine et Gilmore (1998–1999) en font un cadre opérationnel — quatre paliers de valeur (commodité, produit, service, expérience), le ticket d'entrée comme test économique, une matrice de design en quatre domaines, une métaphore théâtrale. Carù et Cova (2003) nuancent : les expériences les plus marquantes sont souvent ordinaires. Pine et Gilmore reviennent en 2007, en autocritique, et pointent un cinquième palier — la transformation. Que vendez-vous, vraiment? Qui paierait pour entrer? Que reste-t-il du client, six mois après?
Si l’on devait créer une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axé sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans la matière blanche : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
Nous souffrons de saturation cognitive face à une surcharge informationnelle. Pour rejoindre les gens et les engager, il ne suffit plus d’interrompre, il faut créer du sens. L’agence interne de Google, Zoo, a développé un outil simple et efficace pour mesurer l’attachement des gens à votre marque. L’arc de marque permet d’identifier les opportunités de créer une relation forte et significative avec les consommateurs. C’est par la création de contenu utile avec un message fort et près des valeurs des gens que l’on peut réellement faire monter de palier le consommateur dans sa relation avec la marque; pour passer d’un simple connaisseur de votre nom à un véritable défenseur de votre marque.