La puissance d'une marque vient d'abord de sa cohérence — dans le temps, et dans l'espace. Est-ce que vous dites la même chose à tout le monde, partout et en tout temps? Cette constance devient souvent l'obsession des gardiens de la marque que sont les VP marketing, les stratèges et autres designers. Mais comment vous assurer que vous avez pensé à tout? Nous avons donc conçu un inventaire à la Prévert sans fioriture ni flafla, en forme de check-list. Cette liste va devenir la colonne vertébrale de votre marque, où chaque vertèbre est indispensable à sa bonne posture, et donc à la santé de l'organisation tout entière.

Pour éprouver cet inventaire, nous avons voulu prendre un exemple qui frappe fort. Très fort. Très très fort, même. Nous allons explorer une marque légendaire : Marshall.

Les amplificateurs Marshall sont une icône de la culture rock. Tout commence dans les années 1960. Jim Marshall, musicien et propriétaire d'un magasin de musique à Londres, crée un amplificateur plus riche et plus puissant, en s'inspirant des amplis Fender, mais en cherchant à créer une sonorité distincte. Le Marshall JTM45 sort des ateliers en 1962. C'est une révolution. Jimi Hendrix, Eric Clapton, mais surtout Pete Townshend (guitariste de The Who) vont l'adopter immédiatement et en faire une légende jamais plus contestée à ce jour.

Le temps passe et la marque doit diversifier son offre. Elle va se lancer tardivement dans les enceintes portables, avec un talent de virtuose. L'enjeu? Transmettre l'esprit rock, punk et rebelle à une nouvelle génération. Des produits différents, mais le même esprit. Tout dans cette marque est parfait... Allez, on fait l'inventaire!

❶ Le positionnement

Le positionnement est la place que l'on veut occuper dans l'esprit d'un public. Il est important de définir clairement son positionnement pour se différencier de la concurrence et s'assurer que les consommateurs sachent à quoi s'attendre de la marque. Le positionnement doit être clair, simple et facile à comprendre. Il doit être en accord avec les principes de la marque.

Pour Marshall, le positionnement est clair : c'est l'esprit rock, punk, rebelle.

❷ La promesse

La promesse est ce que la marque promet à son public, ce qu'elle va faire quoi qu'il arrive. La promesse doit être claire, honnête et réalisable. Elle doit être en accord avec le positionnement de la marque et doit être tenue à tout prix. La promesse est un engagement envers les consommateurs et doit être prise au sérieux. Elle doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque.

Pour Marshall, la promesse est dans sa signature : 60 years of Loud. Véritable bijou de rédaction, cette promesse est déclinée dans le langage que nous verrons plus loin. Ce loud et lié à une autre promesse en filigrane dans la marque : l'expérience du live.

❸ Les principes (valeurs)

Les principes (aussi appelés les valeurs) sont les balises non-négociables pour protéger la promesse de la marque au quotidien. Ils doivent être en accord avec le positionnement et la promesse de la marque et sont ses fondations. Il est important qu'ils soient clairement définis et communiqués à tous les employés pour qu'ils puissent les respecter. Pour la marque, ces principes deviennent un véritable ADN qui doit se "sentir" partout.

Pour Marshall, tout se résume en une page et en un titre fort : Give a damn — difficile à traduire. Mais si je devais la traduire en protégeant l'esprit rock, je titrerais "Quelque chose à foutre". Cette commande est claire à la fois pour les employés, les candidats à l'embauche... mais aussi pour les clients. C'est un principe fondateur absolument parfait.

❹ L'identité visuelle

L'identité visuelle est l'ensemble des éléments visuels qui vont permettre de faire "sentir" la promesse de la marque et d'unifier toutes les actions de la marque. Elle comprend le logo, les couleurs, les formes, le système, etc. L'identité visuelle doit être cohérente et facilement reconnaissable pour que les consommateurs puissent l'associer à la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.

Pour Marshall — et vous l'avez déjà aperçu dans les visuels plus haut, il y a du "rock" dans l'air. Dans le traitement de l'image, dans le casting et même dans les visuels des produits qui révèlent À CHAQUE FOIS un tatouage, comme un signe de reconnaissance. Répétés, ces repères visuels s'accumulent et créent un univers riche et puissant dans l'esprit du consommateur. Le choix des couleurs — le noir et le blanc — est inspiré des premiers amplis, comme le choix typographique, ou certaines textures de cuir ou de laiton que l'on retrouve un peu partout dans les pièces de communication. Rien d'inutile ou de futile. On est délibérément collés au produit, obsédés par quelques éléments seulement. C'est la clé du succès.

❺ Le langage

Le langage est l'ensemble des éléments rédactionnels qui vont assurer le positionnement de la marque : le style, le vocabulaire, le ton, la signature, l'attitude, etc. Le langage doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérent dans toutes les communications de la marque. Le langage doit être facilement compréhensible pour que les consommateurs puissent s'identifier à la marque. Il doit être en accord avec l'identité visuelle, le positionnement et les principes/valeurs de la marque. Plus important encore, il doit être bien compris par tous les employés et les fournisseurs qui "parlent à votre place".

Pour Marshall, il s'agit aussi de trouver une cohérence dans le nom de ses produits, accompagnés de titres qui sonnent comme une promesse brutale :

• WILLEN — MIGHTY SOUND, EVERYWHERE
• ACTON III — SMALL BUT MIGHTY WORKHORSE
• STANMORE III — THE LEGENDARY ONE
• WOBURN III — THE POWERFUL PERFORMER
• EMBERTON — PACKS A PUNCH
• MIDDLETON — LEGENDARY SOUND
• MOTIF II — FRONT ROW SOUND
• MAJOUR IV — AN ICON REBORN
• MINOR III — ALL SOUND, NO FUSS

Chacun de ces éléments a un accent british. Le nom des produits — malgré le fait qu'ils ne répondent pas à une règle stricte (prénom, nom de ville, etc.) ils ont tous une personnalité, un petit air de fond de ruelle de Manchester. Les titres sentent le cuir, la cigarette froide, la bière tiède et la transpiration. Elles sont cependant orientées produit et ne disent qu'une seule chose : la chose à retenir. Pour ne rien gâcher, la nomenclature II, III, IV n'est pas sans rappeler la couronne britannique, et complète parfaitement l'inventaire.

❻ L'identité sonore

L'identité sonore est un moyen puissant de mémorabilité, une manière "économe" d'assurer une répétition discrète de la présence de la marque. Souvent oubliée, elle peut être utilisée dans les publicités, les vidéos, les événements, etc. L'identité sonore doit être en accord avec l'identité visuelle et le langage de la marque pour renforcer la cohérence de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, la promesse et les principes/valeurs de la marque.

Évidemment, Marshall ne pouvait pas faire l'impasse sur le son. La marque a particulièrement soigné le bruit du gros interrupteur en laiton des grosses enceintes — il est identique à celui des premiers amplis — ce qui a complètement rendu fous les fans de la marque. Un son de guitare confirme que l'enceinte est allumée, un autre confirme qu'elle est connectée. Eh oui... Le rock est partout. 🎸

❼ L'attitude

L'attitude est l'ensemble des interventions visibles par le milieu (réalité+perception) : interventions sur le terrain, prises de paroles dans les médias, etc. L'attitude doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. L'attitude doit être positive et en accord avec les principes et valeurs de la marque. Elle doit être en accord avec le positionnement, l'identité visuelle, le langage et l'identité sonore de la marque.

❽ La présence

La présence est l'ensemble des moyens de prise de parole de la marque : site web, réseaux sociaux, sponsoring, présence terrain, etc. La présence doit être en accord avec la promesse de la marque et doit être cohérente dans toutes les actions de la marque. C'est le média que vous payez, que vous possédez (votre site web ou vos réseaux sociaux) ou que obtenez (relations-presse, reviews, etc.). Encore une fois, cette présence doit être marquée par la cohérence avec la marque. Vous devez choisir où votre marque va apparaître, et vous assurer que cette apparition est stratégique sur le plan marketing.

Évidemment, pour Marshall le média prioritaire, c'est les concerts. Si vous êtes un fabricant d'amplificateurs et que vous êtes partout sur internet... mais nulle part sur les lieux où on crée ou on joue de la musique, alors vous n'existez pas vraiment. Marshall s'est justement fait connaître avec les "murs de son" — les stacks, que Pete Townshend prenait grand soin de détruire pendant les concerts de The Who. Des groupes de renom, tels que Pink Floyd, Cream, Led Zeppelin, Jimi Hendrix, Les Ramones ou Métallica, ont contribué à populariser la marque en s’y associant. En studio d’enregistrement ou en concert, Marshall est partout. C'est un emblème du rock, un gage de qualité.

Pour illustrer la présence, et pour finir cet article en beauté, voici Realize, de AC/DC... Vous allez comprendre ce qu'est la présence d'une marque.🤘

➒ L'architecture

Dans les cas où vous gérez plusieurs marques sous le même toit, vous devez veiller à respecter l'architecture que vous avez définie. Vous trouvez plus de détails dans cet article.

Donc.

Une bonne marque, c'est une bonne orchestration de tous ces éléments.

S’il suffisait de dire quelque chose pour être cru, Perrier Jablonski n’existerait pas. S’il suffisait d'exprimer quelque chose pour être compris, les firmes de communication et les agences de pub n’auraient plus de travail.

Il existe un écart immense entre ce qu’une marque veut dire et ce que les gens veulent entendre — notez l'utilisation de « gens » et pas de consommateurs, car rien n’indique encore que ces gens vont consommer — encore moins l’usage de « clients », car la probabilité qu’ils deviennent vos clients est encore plus faible. Bref, en partant, les gens se foutent totalement de ce que vous avez à leur raconter. Vous vendez les meilleures portes et fenêtres? Good for you! Vous venez d’ouvrir le meilleur resto végan en ville? Oh well...

Or, un paradoxe demeure. Les gens ont mieux à faire qu'à consommer, mais ils consomment tout de même. Ils crient au minimalisme en conduisant la voiture de l'année. La réalité, c’est que les gens veulent vous entendre quand même. La vérité, c'est qu’ils ont tout de même peu de temps à vous accorder. Vous n'avez pas le temps d’un discours. Pas celui d’un paragraphe. Même pas celui d’une phrase. Un mot. Un seul mot!

Pour bien choisir ce mot, nous allons l’utiliser comme un bélier pour enfoncer une porte. Cette porte, c’est l'indifférence naturelle des gens pour l'inconnu. Ce bélier, c’est la curiosité.

Ce mot ne va pas conclure la vente. Oubliez ça, la communication ne fait jamais ce travail-là. Notre défi est de vérifier le plus rapidement possible l'intérêt latent. Notre job : piquer la curiosité.

Mieux mieux mieux.

Ce n’est pas un mot choisi au hasard. C’est le mot qui vous définit le mieux déjà. Et qui décrit le mieux ce que vous faites le mieux. Ce n’est pas une promesse impossible à atteindre. Ce n’est pas un mot punché, mais vide de sens. Ce n’est pas votre objectif ou votre but. C’est ce que je dirais de votre compagnie, de votre marque ou de votre produit si vous aviez le dos tourné. C’est qu’on pense déjà de vous (en bien, évidemment). N'allez pas chercher plus loin. C’est en vous. Prenons quelques exemples pour mieux comprendre.

HyperConnecté

La marque de cosmétique Glossier a ouvert une boutique "terrasse" à New York où les frontières entre le numérique et le réel sont effacées. L'expérience que vous avez en boutique est enregistrée pour votre prochaine visite en ligne et vice-versa. 

HyPersonnalisé

Pour chaque série que vous regardez, Netflix prépare une dizaine de visuels différents. Ainsi, si vous êtes plutôt "romance", c'est le visuel "romance" qui sera poussé par la plateforme pour vous inciter à regarder la série à sa sortie. Évidemment, l'algorithme en charge de cette séduction est plus fin que cela, mais désormais, vous saurez pourquoi vous êtes devenu addict à la plateforme.

HyperExclusivité

Si les marques de luxe ont déjà bien compris l'importance de la rareté pour augmenter le désir autour d'un produit, certains détaillants ont emboité le pas. Pensez aux libraires qui organisent des séances de dédicaces ou bien des soirées-discussions avec un auteur. C'est un bon moyen de donner de l'importance à vos clients.

HyperLivraison

Walmart prépare la prochaine étape de la livraison à domicile, en vous livrant directement... dans votre frigo, grâce à une caméra de surveillance et un accès unique à votre domicile.

HyperEngagement

Plutôt que de dire à leurs clients "la cause des gens atteints d'autisme nous tient à coeur", la chaîne de supermarché néo-zélandaise Countdown Supermarket a décidé d'agir — en offrant des plages horaires spéciales pour leurs clients autistes avec des difficultés à supporter la lumière forte, le bruit ou la foule. Ils ont inventé une expérience spécifique pour eux.

Vous avez compris le principe. Si UN SEUL MOT devait vous définir. Si vous n'aviez qu'UN SEUL SUPER POUVOIR, lequel serait-il? 

HyperQuoi, SuperQuoi et SuperComment

Pour vous aider à livrer cette promesse, vous devez la faire reposer sur plusieurs piliers. C'est que nous avons appelé les SuperQuoi. Prenons, par exemple, l'HyperLivraison de Walmart. On peut facilement imaginer que pour livrer cette promesse, la marque devra travailler sur la SuperRapidité, la SuperSécurité, la SuperConfidentialité, la Superpropreté, etc. Ce sont les différents aspects nécessaires pour livrer la promesse que vous avez faite.

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Une fois définis, ces SuperQuoi doivent se transformer en tactiques, qu’on pourrait nommer les SuperComment. Par exemple SuperRapidité doit être subdivisé en dizaines de SuperComment, qui deviendront des items précis dans des plans d’actions concrets. Par exemple, optimiser la logistique de l’entrepôt, améliorer la livraison au dernier kilomètre, automatiser l’impression des étiquettes…

En marketing, les outils sont nombreux. Le milieu aime bien inventer des acronymes, des recettes et des formules qui ne manquent pas toujours d'intérêt. Après plus de 170 missions stratégiques, Perrier Jablonski a inventé le sien. Tout simple et pourtant très efficace. Un outil comme pour commencer une conversation en douceur, et vérifier si notre marque est bien rangée.

On l'appelle le PAIP, pour produit, attitude, idéal et public. Cette grille peut à la fois servir pour construire une marque ou pour auditer ou évaluer une marque — l'idée: s'assurer de sa cohérence pour le consommateur, le client ou les employés... Et cette cohérence devrait toujours être l'obsession des départements marketing.

Produit

Commençons par le plus évident, ce que, la plupart du temps, vos clients perçoivent le mieux : votre produit ou vos services. Pensons à Tesla. Si vous allez dans la rue et que vous demandez aux gens ce qu'est Tesla, on va vous répondre "des voitures électriques". Et c'est ça. Dans la réalité, c'est certainement plus complexe que ça. Il existe plusieurs entreprises coordonnées par Tesla qui fabriquent, commercialisent et entretiennent votre Tesla. Tesla Motors, Tesla Financing, Tesla, Tesla Pièces et service, etc. Mais peu importe. Pour le consommateur moyen, "Tesla fait des voitures électriques." et c'est parfait comme ça.

Si on veut plonger plus en détails, votre produit est lui-même composé d'attributs spécifiques qui le rendent unique dans le marché. Nous avons écrit un article complet sur ce sujet. Ces attributs mis ensemble composent un produit, et ce produit devient une marque dès qu'il est mis en marché. Cette mise en marché est la consécration de votre entreprise, la concrétisation de tous vos efforts, de votre ambition, de votre promesse.

Attitude

L'attitude est la manière dont l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit de l'ensemble des éléments d'évaluation personnelle dont dispose un individu à l'égard d'une marque ou d'un produit. L'attitude peut s'exprimer de plusieurs manières : les prises de paroles publiques de la personne qui a fondé l'entreprise, le ton des communications et des campagnes de publicité, le style de service après-vente... Mais aussi l'ensemble des efforts de marque-employeur: la manière d'embaucher, d'accueillir, de retenir le personnel, la fierté générée par la création d'emplois dans une région, la présence de la marque dans la communauté, bref... c'est votre façon "à vous" de faire ce que vous faites.

Continuons avec Tesla. Quand vous achetez une Tesla, vous n'achetez pas uniquement un véhicule électrique, vous achetez un morceau d'Elon Musk. Vous achetez la vision d'un pirate de l'industrie automobile, qui a décidé de chambouler le statut quo. Vous devenez le porte-parole de Musk, un défenseur de la marque Musk. Que vous le vouliez ou non. L'attitude d'une marque est donc cruciale pour la façon dont elle est perçue par les consommateurs, le marché et les investisseurs, et peut contribuer à la différencier de ses concurrents.

Les entreprises ont souvent une attitude dans le marché, sans qu'elles en soient véritablement conscientes. Au Québec, on entend souvent dire par de véritables fleurons "nous on est low profile" — c'est une erreur, car quelqu'un va briller à votre place. Prenez le rang que vous méritez, et soyez-en fier.

Idéal

L'idéal est la raison pour laquelle l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit d'un objectif plus grand qu'elle. Ce n'est pas un objectif financier (faire 20% de croissance), concurrentiel (être le #1 de l'industrie), mais un objectif qui dépasse l'organisation. Les américains diraient le "purpose", mais la langue française avait déjà un mot pour ça :) Il s'agit alors d'un objectif sociétal ou collectif, qui motive l'entreprise et auquel son public peut vouloir participer.

Suivons notre exemple d'Elon Musk qui a déclaré "Nous voulons changer le cours de l'humanité", rien de moins! - attention, changer le monde n'est pas à la portée de tout le monde, méfiez-vous d'un idéal totalement irréaliste. Précisons que rares sont les organisations qui communiquent clairement leur idéal. Dommage, car dans les moments de crises, ou dans les grandes décisions stratégiques, cet idéal sert de boussole pour guider le bateau. Les philosophes parleraient d'ontologie, d'élément fondamental, existentiel. Pour les scientifiques, c'est l'ADN présent partout. Pour les organisations, cette fondation est aussi une destination, un but à atteindre, une raison d'être pour chacune de ses actions.

Public

Le public, ce sont les clients que vous voulez attirer vers vous.  L'erreur classique, c'est de "viser tout le monde" — vous vous garantissez une déception cuisante et des efforts inutiles. Définissez quel public vous voulez. Soyez précis et réaliste. Ensuite soyez cohérent avec ce choix. Fabriquez des produits ou inventez des services POUR EUX. Souvent les organisations passent le plus clair de leur temps à réagir à du feedback négatif de telle ou telle clientèle... qu'elles ne séduiront jamais de toute façon.

Ça a été le cas chez Chobani, une marque de yogourt américaine. Le fondateur, Hamdi Ulukaya, a déjà raconté les débuts de l'entreprise qui a fait découvrir le yogourt aux Américains. Le service à la clientèle recevait des plaintes. Pas assez sucré, pas assez de framboises, texture pas assez ceci, saveur pas assez cela... le département de R&D devenait fou: il n'arrivait pas à satisfaire toutes ces demandes. Jusqu'à ce qu'Ulukaya comprenne que la compagnie dépensait toute son énergie à tenter de plaire à des gens qui n'aimeraient peut-être jamais leur produit. Ils ont alors complètement arrêté d'écouter les râleurs, et ont investi leur énergie auprès des clients qui aiment Chobani.

Et vous?

Le P.A.I.P — produit, attitude, idéal, public — n'a pas d'ordre particulier, vous pouvez commencer par "la lettre" que vous voulez. La simple observation, c'est que le consommateur connait souvent votre produit, moins souvent votre attitude, et quasiment jamais votre idéal. Alors prenez un peu de recul pour identifier, nommer, clarifier, partager et communiquer votre PAIP. Il va vous servir à prendre des décisions, à prioriser, à teinter vos communications. Quelques derniers conseils :

• soyez précis — pesez et sous-pesez vos mots pour qu'ils disent la bonne chose,
• soyez singulier — ne misez pas sur des généralités,
• soyez exclusif — protégez ce qui vous caractérise VOUS, et évitez de dire ce que tout le monde dit dans votre industrie
• soyez réaliste — identifiez ce qui fait déjà la différence chez vous, plutôt que d'inventer des promesses impossibles à tenir, et surtout,
• soyez rigoureux — assurez-vous que vos employés connaissent et comprennent bien votre PAIP, et assurez-vous qu'il serve véritablement de guide au quotidien.

C’est à Pythagore — et à l’histoire fascinante des pythagoriciens — que je dois ma découverte du noûs — νοῦς, en grec ancien. Pour eux, le noûs, c’était cette faculté de reconnaître les influences qui nous façonnent. Chacun de nous peut nommer des figures marquantes : un sportif, un auteur, un penseur, un poète, un aventurier… Le noûs pythagoricien, c’est le regroupement de toutes ces influences en une seule entité. Et puis, en creusant, j’ai découvert que ce mot avait traversé les écoles philosophiques, suscitant chez chaque penseur une interprétation singulière — mais toujours complémentaire.

Et si ce concept oublié de la philosophie grecque nous offrait une boussole pour mieux penser la gestion aujourd’hui ? Moins comme une technique, davantage comme une sagesse. Justement, en parlant de sagesse, j'ai choisi une marque sage pour illustrer mon propos : Patagonia.

Vous allez réaliser que ce noûs mystérieux pourrait avantageusement remplacer la fameuse « vision » que les organisations s’efforcent d’énoncer. Il est plus exigeant, plus précis, et surtout plus ambitieux, car il ne se contente pas d’énoncer un cap : il éclaire la mécanique intérieure qui permet de passer du rêve à la réalité.

Les expériences passées, Pythagore (570-495 av. J.-C.)

‍Pythagore était plus qu’un mathématicien : c’est était mystique du nombre. Fondateur d’une école à la fois philosophique et religieuse, il croyait à la réincarnation et à l’idée que toute âme porte la trace de ses existences passées. Pour lui, le monde est fait d’harmonie, et l’intelligence, c’est la capacité à reconnaître les rapports justes.

Le noûs chez Pythagore n’est pas une pensée abstraite : c’est une mémoire incarnée. Une intelligence intuitive, forgée par les expériences répétées — y compris d’anciennes vies. Il croyait que l’âme humaine, à force de traverser des vies, accumulait une forme de sagesse profonde, inaccessible à la seule raison discursive. C’est ce que certains appellent aujourd’hui le « gut feeling » du sage : une intuition morale née de l’expérience. Le noûs pythagoricien, c’est la mémoire active de ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, ce qui a été juste.

Le fondateur de Patagonia Yvon Chouinard n’a pas étudié le marketing, il a vécu. Et cette vie — de grimpeur, de forgeron, de voyageur — est devenue le socle intuitif de ses décisions. L’entreprise qu’il a fondée se souvient. Elle ne décide pas par benchmark mais par instinct formé au fil du temps. La réparabilité des produits, la lenteur assumée, le refus du superflu : tout cela ne vient pas d’un modèle Excel, mais d’une mémoire du terrain. Le noûs pythagoricien chez Patagonia, c’est ce savoir informel, cette sagesse en acte, qui dicte une conduite juste sans avoir besoin de tout rationaliser.

Donner une direction, Anaxagore (500-428 av. J.-C.)

‍Philosophe présocratique originaire d’Ionie, Anaxagore est célèbre pour avoir introduit à Athènes une pensée rationnelle du monde naturel. Contemporain de Périclès, il est connu pour ses thèses audacieuses — par exemple, que le soleil n’est pas un dieu mais une masse incandescente. Mais surtout, il est le premier à avoir fait du noûs (l’intellect) une force ordonnatrice de l’univers.

Selon Anaxagore, tout dans l’univers est constitué de particules infiniment petites, initialement mélangées dans un état de chaos. Rien ne se distingue, rien n’est hiérarchisé. Le noûs, pour lui, est une force distincte de la matière : une intelligence pure, autonome, qui met le chaos en mouvement et le structure. C’est cette intelligence qui distingue, sépare, hiérarchise, agence. Ce n’est pas une métaphore : pour lui, le monde n’a pas de forme sans noûs. Il n’y a pas de cosmos (ordre) sans un principe organisateur qui choisit ce qui va ensemble. C’est un modèle de pensée radical : penser, c’est ordonner.

Patagonia, dans le tumulte du marché de la mode — marqué par la surproduction, la fast fashion, les invendus massifs — joue ce rôle du noûs. Elle agit comme une intelligence organisatrice. Elle ne suit pas le chaos ambiant, elle y oppose une structure claire : une mission forte (« sauver notre planète »), des priorités nettes (réparabilité, durabilité, transparence) et une cohérence stratégique. Elle choisit ce qui entre dans son système et ce qui en sort. Elle n'est pas une entreprise de plus dans un marché saturé : elle est une forme ordonnée dans un monde confus. En cela, elle incarne le geste anaxagoréen par excellence : imposer une direction à ce qui, sans elle, resterait désordre.

L'alignement, Platon (427-347 av. J.-C.)

‍Disciple de Socrate, Platon est le penseur des Idées avec un grand I. Il considère que le monde sensible est trompeur, et que seule la pensée permet d’accéder à la vérité, au-delà des apparences. Il fonde l’Académie et influence durablement toute la philosophie occidentale.

Pour Platon, le noûs est ce qui nous relie au monde intelligible. C’est lui qui nous permet de percevoir non pas ce qui « est », mais ce qui « doit être ». Le monde visible change, ment parfois, fluctue. Le noûs, lui, permet d’aller chercher les Idées : la Justice, la Beauté, le Bien. C’est une faculté contemplative qui oriente vers le sens profond. Elle est aussi politique : Platon pense que seul celui qui voit les Idées peut gouverner justement.

Patagonia aurait pu jouer le jeu classique : croître, vendre plus, faire plaisir aux actionnaires. Mais elle a décidé d’agir en fonction d’une Idée supérieure : préserver la planète. Cette Idée devient une boussole. Refuser certains marchés, ralentir la consommation, boycotter certaines plateformes. Tout cela n’est pas calculé, c’est aligné. Patagonia ne suit pas une mode : elle incarne un idéal. Penser avec le noûs platonicien, c’est voir au-delà du trimestre fiscal. C’est poser la question : à quoi sert vraiment cette entreprise ? Et y répondre avec rigueur.

De l'ambition à l'action, Aristote (384-322 av. J.-C.)

‍Élève de Platon mais plus pragmatique, Aristote est le père de la logique, de l’éthique de la vertu et de la pensée systémique. Il s’intéresse à la finalité des choses, à leur réalisation concrète. Pour lui, chaque chose vise un accomplissement — ce qu’il appelle la « fin » ou le « télos ».

Aristote distingue deux formes du noûs : le noûs passif (qui reçoit l’information) et le noûs actif (qui transforme cette information en compréhension et en action). C’est ce deuxième qui importe en gestion : il s’agit de passer de l’idée à l’acte. Pour lui, penser vraiment, c’est actualiser un potentiel. Pas juste comprendre, mais réaliser.

Chez Patagonia, les idées ne restent pas au stade de la déclaration. Elles prennent forme. Transparence radicale sur l’impact des produits, campagnes provocantes, réparabilité à vie, refus du modèle actionnarial classique. Patagonia transforme sa pensée en infrastructure. Le noûs aristotélicien, c’est cette capacité à faire advenir le monde auquel on croit.

Choisir ses batailles, Les Stoïciens (à partir de Zénon, 334-262 av. J.-C.)

‍Les Stoïciens enseignent une philosophie de l’endurance, de la lucidité, de l’acceptation active. Leur vision du monde est gouvernée par une raison universelle : le logos.

Pour eux, le noûs est la raison universelle inscrite dans le monde. Il est inutile de lutter contre ce qui ne dépend pas de nous. Le sage stoïcien apprend à accepter, sans résignation mais avec clarté, et à concentrer son action sur ce qu’il peut vraiment transformer. C’est une intelligence du réel, sobre, directe.

Face à la pandémie, Patagonia n’a pas paniqué. Elle a fermé ses boutiques, réorganisé son modèle, puis réaffirmé ses principes. Elle ne s’acharne jamais à « sauver les ventes ». Elle agit là où elle peut faire une différence. Cette sobriété stratégique — renoncer à certains marchés, ralentir volontairement — est typiquement stoïcienne. Patagonia incarne une entreprise qui sait ce qu’elle contrôle, et qui s’y consacre avec constance.

Revenir à l'essence, Plotin (205-270 ap. J.-C.)

‍Plotin est un philosophe mystique de l’Antiquité tardive. Il fonde le néoplatonisme et pense que toute chose émane d’un principe supérieur : l’Un. Pour lui, l’intelligence (noûs) est un pont entre le monde matériel et la source divine.

Chez Plotin, le noûs est une intelligence tournée vers sa source. Il contient toutes les formes idéales du monde. Penser, c’est remonter vers ce qui nous constitue. Ce n’est pas créer quelque chose de nouveau, c’est revenir à l’essence. Le noûs est donc un mouvement de fidélité à soi-même.

Quand Yvon Chouinard annonce que l’entreprise est désormais détenue par une fiducie au service de la planète, ce n’est pas une rupture : c’est un retour. Un retour à l’intuition fondatrice. Patagonia ne change pas : elle se purifie. Elle revient à l’essence. Le noûs plotinien est là : dans cette volonté de cohérence profonde, d’unité entre les actes, les discours et l’âme de l’organisation.

Mode d'emploi

Alors que faire du Noûs dans la vie moderne? Voici une petite réflexion en six gestes pour penser et repenser votre marque.

• ‍Pythagore — Faites confiance à l’expérience. Votre intelligence ne vient pas que des livres ou des écoles. Elle vient de ce que vous avez vécu. Appuyez-vous sur votre mémoire du terrain, sur l’intuition forgée par les essais, les erreurs, les parcours. Le bon geste managérial est souvent un souvenir qui remonte.‍
• Anaxagore — Donnez une direction. Dans un environnement chaotique, votre premier rôle est d’ordonner. Clarifiez ce que vous visez, hiérarchisez ce qui compte, filtrez ce qui distrait. Une équipe sans vision, c’est un cosmos sans noûs.

• Platon — Alignez vos décisions sur une idée forte. Ne vous laissez pas gouverner par le court terme. Interrogez chaque décision : est-elle fidèle à ce que nous voulons défendre ? Penser avec le noûs, c’est viser au-delà de la conjoncture. C’est faire exister une idée qui vous dépasse — et qui rassemble.
• Aristote — Transformez vos principes en actions. Les belles intentions ne suffisent pas. Il faut les incarner dans des pratiques concrètes. Mettez en œuvre vos valeurs dans l’organisation, le produit, les gestes du quotidien. Ce que vous croyez ne compte que si ça prend forme.
• Les Stoïciens — Agissez là où vous avez du pouvoir. Inutile de vouloir tout contrôler. Acceptez ce qui échappe à votre influence, et concentrez-vous sur vos vrais leviers. Le noûs, ici, c’est la lucidité : faire preuve de calme, de clarté et de constance, surtout en temps de crise.
• Plotin — Restez fidèle à votre essence. Quand tout s’agite, retournez à la source. Ce qui fait votre singularité, votre vérité profonde. Le noûs, c’est aussi cette capacité à se recentrer, à maintenir une cohérence profonde entre vos actes, vos choix et votre raison d’être.

Voici le défi que nous nous sommes donné : retrouver la date de naissance de la marque. Pour ce faire, partons en moonwalk dans l'histoire du commerce, et allons visiter les temps forts des marques... de commerce.

Un peu de clarification.

D'abord, il convient de séparer deux notions que nous confondons souvent : la marque d'un côté et la communication de la marque de l'autre. D'un côté le produit marqué, de l'autre le produit communiqué. D'un côté le produit et son branding, de l'autre... la communication. Pourquoi cette coquetterie? Parce qu'une marque est déjà une marque avant d'être partagée avec le monde entier. Le marketing — la mise en marché — est un travail indépendant de ce qu'est la marque en soi. C'est toute la question philosophique de l'être et de l'étant d'Heidegger, de Platon, et d'Aristote — que je vous épargnerai aujourd'hui.

Mais justement, la philosophie d'une marque c'est précisément cela. Dans la biographie d'Isaacson, Steve Jobs parlait du design des circuits électroniques dans les ordinateurs en ces termes. Personne ne les verra jamais, mais les membres de l'équipe savent que leurs signatures sont à l'intérieur. Ça ne se voit pas, mais ça se sent. Voilà ce qu'est une marque.

Voici donc quelques grands moments (choisis très subjectivement) de l'histoire des marques. J'en assume le parti-pris éditorial.

1960, l'invention de la marque?

C'est une histoire impossible. 15 ans seulement après la Seconde Guerre mondiale, Volkswagen veut vendre des voitures au New-Yorkais. Problème, Volkswagen est un projet nazi conduit par Hitler lui-même. Le dictateur s'était tourné vers Ferdinand Porsche en 1937 pour inventer la voiture du peuple. Ce sera chose faite, avec l'aide précieuse d'une main d'oeuvre gratuite : celle des camps de concentration et de travail forcé — principalement peuplés de juifs et de prisonniers russes et polonais. Bref, un pitch impossible à entendre pour une clientèle juive expatriée d'Europe aux États-Unis. Volkswagen approche DDB, une agence créée en 1949 par "deux juifs et un Irlandais", un running-gag souvent martelé par leurs fondateurs à l'époque.^❶  Leur signature? Le contrepied, l'humour, le décalage. Et c'est dans cet esprit qu'ils vont faire de Volkswagen un annonceur révolutionnaire, en inventant carrément le concept publicitaire, se différenciant des réclames tapageuses de l'époque. Résultat, VW va devenir la marque de la liberté des années 60 avec son iconique Coccinnelle, et, quelques années plus tard, son légendaire combi-Volkswagen. Pour clore le chapitre nazi, précisons que Volkswagen a reconnu sa responsabilité et a lancé un grand chantier de réparation les années 80 et 90, à grands coups d'excuses publiques et de financements d'institutions israéliennes.^❷

Alors, Volkswagen première marque de l'histoire? Pas si vite.

1927, l'invention de la marque?

À 19 ans, René Lacoste est surnommé « le crocodile » par un journaliste américain pour son caractère tenace et... engagé (pour ne pas dire enragé). En 1927, le styliste Rober George va donc dessiner le crocodile qu'on connaît aujourd'hui. René Lacoste va demander de le faire broder sur ses blazers, et bientôt sur ses polos, juste au niveau du coeur. C'est ainsi la première fois dans l'histoire qu'une marque est si ostensiblement apposée sur un vêtement.

Alors, Lacoste, première marque de l'histoire? Pas si vite.

1850-1890s, l'invention de la marque?

La fin du XIXe siècle a été marquée (haha) par de nombreux actes de naissance de grandes marques encore vivantes aujourd'hui. Peugeot, Mercedez-Benz, Coca-Cola, Nestlé, Heinz, Louis Vuitton, Burberry, Geleral Electric, SIemens, Kodak, Shell, et des douzaines d'autres marques ont en effet vu le jour juste après la révolution industrielle, et à une époque où se distinguer des concurrents était primordial.

Alors, la révolution industrielle a-t-elle aussi été la date de naissance des marques? Pas si vite. La Révolution française a inventé l'affiche en 1789, et elle est devenue un outil de commercialisation puissant pour les marques. Les grandes épidémies ont inventé les crieurs de rues au XIVe siècle, et — bien avant la radio — cet outil de communication est devenu très utile pour les marques. Alors... à quand remontent les premières marques?

Le chercheur Salvatore Di Palma répond d'entrée de jeu en titrant son essai L'Histoire des marques depuis l'Antiquité jusqu'au Moyen Âge. Docteur en Sciences politiques, Salvatore Di Palma a travaillé pendant 35 ans à l'Organisation mondiale de la Propriété intellectuelle à Genève et il a publié plusieurs ouvrages sur l'histoire des marques et de la propriété intellectuelle. Des bières allemandes du XIIIe siècle, au parfum Lomentum (le Chanel no5 de l'Empire romain), aux marques de tâcheron de Syracuse (ces maçons qui construisaient des villes entières) du VIIIe siècle av. J.-C... les marques étaient partout.

Antiquité méditerranéenne, invention de la marque?

Il faut comprendre l'importance du commerce international de l'Antiquité pour bien comprendre l'importance des marques. Le bassin méditerranéen fonctionnait en vase clos. De l'Europe du Sud (Espagne, France, Italie, Malte, Slovénie, Croatie, Monténégro, Albanie, Grèce et Chypre), au Proche-Orient (Turquie, Syrie, Liban, Israël, Palestine), et à l'Afrique du Nord (Maroc, Algérie, Tunisie, Libye, Égypte), tout le monde commerçait avec tout le monde. Il était donc important de pouvoir identifier d'où venait cette amphore de vin, ou cet arrivage d'amphores d'huile d'olive. Chaque lot était identifié avec son pays d'origine... et son fabricant, dans un marquage qu'on appelait alors des timbres d'amphores. On est au XIIIe siècle av. J.-C. Alors les marques auraient 3000 ans? Pas si vite.

Depuis quand alors?!

Dans un inventaire chirurgical, les chercheurs déterrent — littéralement — des cachets protoélamites d'Iran (3300 - 2800 av. J.-C.), des cachets mésopotamiens protohistoriques (8000 ans avant J.-C.) ou encore mettent en évidence les marques laissées sur des vases retrouvés à Jéricho en Palestine (12 0000 avant J.-C.).

Voici donc notre réponse: 14 millénaires. Pour le dire autrement, on ne connaît pas d'époque où l'Humain ait vécu sans les marques. Pour démontrer un savoir-faire, pour identifier un marchand.

Une chaîne logique

Que faire de cette histoire? Que doit-on comprendre du long cheminement des marques de la préhistoire à nos jours? Restons dans l'antiquité et observons la séquence suivante.

• Un savoir-faire singulier : Les lampes à huile Fortis étaient les iPhone de l'Empire romain.
• Une identité reconnaissable : Le parfum Lomentum avait un logo parfaitement identifiable.
• Un chemin qui mène à vous : L'immense Michel Serres, un philosophe et historien des sciences français avait parlé de la marque dans son essai Le mal propre. Il évoque que "marquer" vient de "marcher" — et que c'est pour lui un moyen d'occuper le territoire. Par ailleurs, à Pompéi, les prostituées traçaient des chemins dans le sable pour que les marins fraîchement débarqués sur la côte puissent venir les rejoindre sur le lieu de travail.
• Une réputation à maintenir : Quand vous arrivez dans l'enceinte de Pompéi, votre guide vous avisera peut-être des marques laissées comme des graffitis sur les murs de la ville. Il s'agissait d'évaluations faites par les clients des bordels de la ville, pour recommander (ou non) telle ou telle travailleuse du sexe.

Alors la boucle est bouclée. Le plus vieux métier du monde, c'est la marque. Une marque comme un alliage de savoir-faire singulier, d'identité reconnaissable, de chemin qui mène à vous et de réputation à maintenir. Voilà ce que nous apprend le long parcours des marques à travers l'Histoire.

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.