La publicité : un écho d'un autre temps

La publicité classique est unidirectionnelle. Elle repose sur une logique simple : la marque élabore un message, investit dans des espaces médias, et impose son discours. Cette mécanique top-down a longtemps dominé parce qu'elle offrait un contrôle total sur le message. Mais ce modèle présente des limites évidentes. Il est directif, ne laisse aucune place à l'interaction et, surtout, ignore les attentes d'un consommateur désormais plus critique et connecté.

Dans les années 2000, la publicité traditionnelle a commencé à perdre de son éclat face à la montée du numérique. Les consommateurs, fatigués d'être submergés par des messages de masse, réclamaient plus d'authenticité et de dialogue. C'est ici qu'intervient l'influence.

L'influence : un paradigme en mouvement

L'influence est bien plus complexe. Elle repose sur une confluence de flux : ce que la marque veut dire, ce que le public veut entendre, les tendances sociétales, et les algorithmes des plateformes. Ce mélange forme un système dynamique où mesurer précisément l'impact devient un défi.

Dans les années 60, David Ogilvy paraphrasait déjà un de ses clients : « La moitié de mon budget publicitaire ne sert à rien... Le problème, c'est que je ne sais pas quelle moitié. » Ce constat reste pertinent dans l'univers de l'influence, malgré des outils de mesure de plus en plus plus sophistiqués. Les résultats sont souvent imprévisibles, et la causalité... impossible à établir.

L'enjeu n'est plus de pousser, mais d'attirer. Les marques doivent capter l'attention en écoutant, en comprenant les signaux faibles, et en répondant aux attentes d'un public exigeant. On passe ainsi d'une logique de parole à une logique d'écoute.

De la marque iceberg à la marque transparente

Dans le passé, les marques fonctionnaient comme des icebergs : le public n'en voyait que la surface, soigneusement contrôlée. Aujourd'hui, elles sont comme une chaîne (logique), mêlant de multiples ingrédients visibles : l'entrepreneur ou la haute direction, les principes de l'entreprise, la culture interne, l'expérience client, le produit/service, etc. Cette transparence, souvent forcée par les réseaux sociaux, oblige les marques à aligner leurs promesses et leurs actions. Attention cependant, elle peut mener à des excès contre-productifs pour la marque. L'idée est de trouver une balance.

Les stratégies modernes d'influence

Pour naviguer dans ce nouvel écosystème, les marques adoptent des stratégies variées. Voici quelques pistes marquantes :

• ‍Un regard singulier sur le monde : Une marque doit incarner une vision unique. Patagonia, par exemple, s'appuie sur les convictions de son fondateur, Yvon Chouinard, pour ancrer ses actions dans un discours authentique et inspirant : « La nature est notre seul actionnaire. »
• ‍Capter l'air du temps : Être en phase avec les tendances est essentiel. Les microbrasseries québécoises illustrent cette approche en alliant créativité, innovation, et compréhension fine des attentes des consommateurs modernes.
• ‍Privilégier l'action aux promesses : Les actions parlent souvent plus fort que les mots. Loupe, qui transforme des fruits invendus en jus haut de gamme, incarne cette logique d'authenticité et de responsabilité.
• ‍Comprendre avant de surprendre : Stefano Faita montre l'importance de comprendre les attentes des consommateurs avant de les surprendre. En premiumisant des produits simples, la marque répond à un besoin clair tout en restant accessible.
• ‍Persuader et convaincre : Pour établir un lien durable, une marque doit toucher à la fois l'émotion (persuasion) et la raison (conviction). Attitude, par exemple, marie un design attrayant avec des produits écoresponsables et performants.
• ‍Explorer tous les canaux possibles : Barbecue Québec a transformé le savoir en un outil marketing puissant, en offrant des formations pour améliorer l'expérience des consommateurs avec leurs produits.
• ‍Prendre et garder la parole : Les marques qui osent s'impliquer dans les débats publics se distinguent. Starbucks, sous Howard Schultz, a utilisé des positions claires sur des enjeux sociétaux pour renforcer sa crédibilité et sa connexion émotionnelle avec ses clients.
• ‍Entretenir la relation : Hydro-Québec excelle dans la gestion des interactions sur les réseaux sociaux, transformant des échanges parfois tendus avec des détracteurs en opportunités de rapprochement avec le grand public.
• ‍Passer de la masse au micro : La personnalisation et la localisation sont clés. Les collaborations d'Adidas ou Nike, comme les sneakers Montréal Bagel, montrent l'efficacité d'une stratégie qui parle directement à une communauté spécifique.
• ‍Miser sur la transparence et l'hyperlocal : À une époque où la méfiance envers les grandes marques domine, les entreprises qui privilégient la proximité et la transparence gagnent du terrain. Les marques québécoises locales et artisanales surfent sur cette vague avec succès.

Une influence démocratique

L'influence, autrefois l'apanage de grandes marques, est devenue plus démocratique. Les consommateurs eux-mêmes jouent désormais un rôle clé en relayant les valeurs et les actions des marques. L'exemple des sneakers « Montréal Bagel » de Nike illustre cette tendance : sans publicité, ces produits hyperlocalisés ont conquis le public grâce au bouche-à-oreille et aux réseaux sociaux.

Alors que les flux se multiplient et s'entrelacent, les marques doivent évoluer. Dépenser ne suffit plus ; il faut penser chaque action, chaque communication, comme une contribution à un écosystème global. Les marques influentes de demain seront celles qui sauront écouter, s'adapter, et co-créer avec leur public. C'est dans cette dynamique collaborative que réside l'avenir de l'influence.

Le concept d'architecture de marques est une évolution lente et collective du concept de marque. S'il n'a pas d'inventeur identifié, on lui reconnait un parrain, David A.Aaker, qui a abordé le sujet dans plusieurs ouvrages, notamment "Managing Brand Equity" (1991) et "Building Strong Brands" (1996). Professeur émérite de marketing à l'Université de Berkeley (Californie), David A.Aaker est unanimement considéré comme l'un des pères du branding moderne.

Les années 1990 ont été marquées par l'agrégation massive de marques dans des conglomérats plus ou moins cohérents. Le marketing a dû s'adapter à cette nouvelle réalité et proposer un modèle pour "ranger ses affaires". Les dernières décennies nous ont permis d'apprécier les avantages et les inconvénients de telle ou telle stratégie. En voici les grandes lignes.

Mais pourquoi?!

Le principe de base est d'organiser le rapport entre la marque principale — qu'on appelle la marque-mère — et les marques détenues par cette dernière — qu'on appelle les marques-filles — on parle parfois de "sous-marques", mais nous, on trouve ça pas super sympa. Vous allez voir que cette analogie mère-fille va nous permettre des métaphores bien utiles...

L'architecture de marque est donc le système qui administre ces relations, afin de faciliter le décodage par les consommateurs, d'améliorer leur perception et au final, d’optimiser l'ensemble des marques de l'entreprise ou du groupe.

Il existe de nombreux articles sur le sujet. Mais je dois avouer deux choses. D'abord, j'ai toujours trouvé le vocabulaire original un peu boiteux. House of brands, Branded house, etc. Pas très clair. Les traductions françaises n'ont rien arrangé, et les exemples donnés sont souvent très discutables, pour un lecteur curieux. Pourquoi avoir mis telle marque dans tel type d'architecture? C'est souvent un peu arbitraire, et un peu simpliste. L'ambition de ce texte est de tenter une clarification et un ménage. D'autre part, chez Perrier Jablonski l'expérience nous a montré qu'il demeure des subtilités et des conseils d'application qui valent d'être partagés. Alors c'est parti!

Une architecture de marques n'est pas une décision de design, mais une décision stratégique.

Gaëtan Namouric

La marque ombrelle (architecture branded house)

Dans cette configuration, vous avez une seule marque pour couvrir l'ensemble de votre portefeuille de produits. Cette marque devient la mère des sous-marques (ou marques-filles), elle joue le rôle de parapluie — ou d'ombrelle — pour tout le portefeuille, qui devient un monolithe (un seul bloc) solide. Voilà pour la définition. C'est une architecture souvent utilisée, car elle permet des économies de marketing et de communication importantes. La marque-mère devient alors une marque-repère, un sceau de qualité qui assure la qualité de la marque-fille.

Voici d'autres exemples :

• Les biscuits Lu, protégés par une marque familiale (et bretonne) historique.
• Google, avec des produits comme Google Maps, Google Drive et Google Docs.
• Amazon : Amazon utilise sa marque pour couvrir divers services, tels que Amazon Prime, Amazon Web Services (AWS) et Amazon Echo

• Économies d'échelle en ce qui concerne le marketing et de communication.
• Simplification du choix pour le consommateur (marque-repère).
• Opportunité de diversifier les produits dans un même marché (LU = les biscuits).
• Renforcement de la notoriété de la marque principale.

• Risque de dilution de la marque si elle est associée à des produits ou services de qualité inférieure.
• Énorme risque de contagion en cas "d'accident" de l'une des marques (défaillance technique, scandale sanitaire, etc.)
• Difficulté à cibler des segments de marché spécifiques.
• Potentiel de canalisation entre les différents produits et services de la marque.

Bref, si elle paraît évidente, l'architecture monolithique n'est pas sans danger. Elle vaut la peine quand votre réputation est solide et quand l'ambition de votre entreprise appelle à l'ajout de marques-filles pour compléter le portfolio. Le cas de Lu est idéal : une marque de biscuits a tout intérêt à multiplier les SKU — les références — pour créer un effet permanent de nouveauté. Les produits qui "passent le test du lancement" sont conservés dans le portfolio, les autres sont abandonnés. Au fil du temps et des succès, la gamme s'étoffe et offre différents produits à différentes cibles, avec différentes promesses (le fun, la nostalgie, l'indulgence, etc.)

Dans ce cas, l'apport d'une nouvelle marque dans le portefeuille doit être vu autant comme une opportunité que comme un risque. Cet ajout dans la famille doit créer un ensemble plus fort, sans ralentir sa croissance ou ternir sa réputation. Dans le cas d'un regroupement d'entreprises, il est impératif de définir l'allégeance qui va s'opérer entre la fille et la mère. Le plus souvent, la fille "disparaît" pour laisser toute la place à la mère — cette mécanique est nécessaire pour la clarté de l'ensemble. Pensez à Totem, l'entreprise québécoise de réalité virtuelle vendue à Apple pour 40 millions de dollars. Elle a été à la base du casque Apple Vision Pro... Si la technologie est restée, la marque, elle, a disparu.

La marque-caution (architecture par endossement)

Dans cette architecture, le rapport mère-fille demeure, mais la fille prend plus de place. La mère demeure présente, mais en retrait. Cette présence maternelle rassure le consommateur, en "validant" la fille. On parle d'endossement, car si la fille est libre... elle a quand même sa mère sur le dos 😅. Ce support peut prendre différentes formes : nom de la mère accolé à celui de la fille, partage des couleurs ou typographie identique, etc. Notez la proximité avec l'architecture précédente. Vous pourriez objecter que Lu endosse ses marques Petits Coeurs, Petit écolier, Pépito, PiM's, etc. Sauf que LU est prédominant, alors que dans le cas de l'endossement, la marque-mère est plus discrète, plus subtile ou plus diluée dans une marque-fille plus assurée.

• Nestlé endosse les marques en partageant un morceau de sa marque : Nescafé, Nespresso, Nesquik, Nestea, Nesfruta, Neslac, Nespray, Nestum, ou encore Nesfit.
• General Electric (GE) : GE est la marque-mère qui soutient plusieurs divisions et marques, telles que GE Aviation, GE Healthcare, GE Power et GE Renewable Energy.
• Hilton Hotels & Resorts : Hilton est la marque qui endosse un portefeuille d'hôtels et de complexes hôteliers, tels que DoubleTree by Hilton, Embassy Suites by Hilton et Hampton by Hilton. Avec le "by", on sent clairement le rapport d'attachement familial.

• Transfert des principes de la marque-mère aux marques-fille évident.
• Création d'un portefeuille de marques diversifié, plus résistant aux crises.
• Opportunité de diversifier les produits dans des marchés différents (Pour Nestlé : café premium, barres énergétiques, lait maternisé, café économique...) avec des valeurs communes.
• Meilleur contrôle de la réputation de la marque-mère en cas d'échec d'une marque-fille.

• Potentiel de dilution de la marque-mère si le portefeuille est trop étendu.
• Confusion possible si les marques-filles sont trop proches les unes des autres.
• Incompréhension possible si les marques-filles sont trop éloignées les unes des autres.
• Confusion des identités si les marques-filles sont trop disparates sur le plan de l'identité graphique.

Bref, c'est un choix évident, qui ressemble à un "meilleur des mondes", mais qui peut rapidement devenir une pizza toute-garnie disgracieuse. Il faut donc respecter quelques règles. D'abord, il faut veiller à la cohérence de la famille. "Endosser" signifie qu'on va partager un peu de son identité de mère, mais qu'on est aussi responsable des défaillances possibles de la fille. En clair, c'est une adoption. Il faut donc s'assurer que cet endossement ait un sens pour la marque-mère, et qu'il donne des ailes à la marque-fille. Il est important de s'entendre sur des principes de marques communs, non négociables. Aussi, il est important de bâtir une structure graphique facile à comprendre, et que toutes les marques mises les unes à côté des autres forment un ensemble harmonieux, élégant et encore une fois, cohérent.

Les marques autonomes (architecture diversifiée, ou house of brands)

Ici, la mère et la fille ne se parlent plus. C'est l'indépendance totale pour les marques-filles qui n'ont plus aucun lien de parenté ni avec la marque-mère ni entre elles. Chacune vit sa vie, chacune son identité, son chemin, son destin. Il se peut qu'un lien ténu demeure, mais il est le plus souvent invisible.

• L'Oréal : L'Oréal gère un portefeuille de marques de cosmétiques indépendantes, telles que Maybelline, Lancôme, Kiehl's et Garnier.
• Estée Lauder Companies : Cette entreprise possède plusieurs marques de cosmétiques et de soins de la peau indépendantes, telles que Clinique, M.A.C, La Mer, Jo Malone London et Bobbi Brown.

• Un lancement de marque-fille peut échouer sans conséquence sur la marque-mère.
• Les marques n'ont pas à partager les mêmes marchés ou les mêmes valeurs.
• Le groupe peut ainsi constituer un portefeuille de produits/services très différents. Plus ce portefeuille est diversifié, plus le risque de turbulences économiques est faible, puisqu'on mise sur plusieurs secteurs d'activités différents.

• Les coûts de marketing, de communication, de service clientèle, etc. sont multipliés par le nombre de marques.

C'est un grand classique pour les conglomérats (Unilever, Procter & Gamble, etc.) qui forment des empires avec des marques très différentes les unes des autres, sans partager de vision commune. Il faut noter que c'est une option à considérer quand votre entreprise lance un produit tout nouveau, éloigné de la mission de la marque-mère. C'est aussi une bonne option quand une entreprise bien ancrée dans le marché veut aller chercher une niche de clientèle spécifique nouvelle. Pensez à Fizz, la marque "geek et simplifiée" de Vidéotron, ou encore à Polestar, la marque électrique de Volvo...  séparée de Volvo.

L'architecture mixte, ou hybride

Certaines entreprises adoptent une combinaison des approches mentionnées ci-dessus pour répondre à des besoins spécifiques ou pour gérer des portefeuilles de marques plus complexes.

• Volkswagen Group : le groupe Volkswagen possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Volkswagen, Audi, Škoda et Porsche, ainsi que des marques endossées telles que Volkswagen Commercial Vehicles.
• General Motors (GM) : GM possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Chevrolet, Buick, GMC et Cadillac, ainsi que des marques endossées telles que GM Fleet.

• Permet une plus grande latitude dans la gestion des marques

• Attention aux confusions!

Cette option est parfois choisie pour justifier le statu quo d'une architecture désorganisée ou chaotique. C'est une erreur.  Cette option doit être stratégique, claire et réfléchie. Elle est réservée à de grandes entreprises qui ont tellement de produits à offrir qu'il devient difficile de frayer son chemin à travers la gamme. En voici un exemple... surprenant.

Vers une cinquième voie?

On cite souvent Apple comme exemple d'une marque monolithique, à la FedEx. Or le développement d'une vaste variété de nouveaux produits, ainsi que la persévérance de plus vieux produits dans la gamme ont mené Apple à devenir une marque très complexe, et choisir le mode hybride présenté ci-dessus.

En 1998, le retour de Steeve Jobs chez Apple signe l'arrivée de l'iMac G3, l'ordinateur coloré et transparent qui va bouleverser la nomenclature des marques d'Apple, et donner naissance aux iProduits : iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, iMovie, iMusic, iLife (l'ancêtre de iCloud), iOS, iSight, etc. Il faudra attendre 2007 pour qu'un nouveau produit sème la discorde : TV, suivi plus tard par Watch (2014) et de TV+. À travers les années, la marque a commencé à se structurer, en rangeant ses marques par produit : Mac, iPhone, iPod, etc. Mais au fil du temps, les gammes ne cessent de s'étendre et forcent la marque à structurer davantage, quitte à laisser certaines traces du passé perturber l'ordre établi. Aujourd'hui nous avons...

• Apple Inc. est la marque-mère
• ‍Apple (Apple Watch, Apple TV, Apple Vision Pro, Apple Store, etc.),
• ‍Mac (iMac, Mac mini, Mac Studio, Mac Pro, MacBook, MacBook Air, Macbook Pro, etc.),
• ‍iPhone (iPhone, iPhone SE, iPhone Pro),
• ‍iPad (iPad mini, iPad Air, iPad, iPad Pro),
• Mac OS (avec des variations géographiques : Sonoma, Ventura, Monterey, Big Sur, Catalina, Mojave, High Sierra, Sierra, El Capitan, Yosemite, qui ont donné suite aux versions plus félines, telles que Mountain Lion, Lion, Snow Leopard, Tiger, Panther, Jaguar, Puma, et Cheetah)
• ‍Air (AirPods, AirTag, AirDrop),
• ‍Home (HomePod, HomeApp, HomeKit), etc.

Certaines de ces marques-filles deviennent mère à leur tour. Ainsi on voit naître par exemple l'Apple Watch SE, Ultra, Series 8, Nike ou Hermès. Comme vous le voyez, il n'est pas simple, inné ou évident de bâtir un empire de marques bien triées, rangées, et cohérentes. Même la plus grande marque au monde a mis plusieurs années à se construire une architecture de marque. Comme elles, vous devrez gérer certains héritages, certains irritants, certaines contraintes — parfois stratégiques, parfois historiques, parfois légales...

Plus intéressant encore, la marque semble fonctionner aujourd'hui avec des "bouts de marques", comme des morceaux de robot à assembler. Ainsi, vous avez à votre disposition les pièces suivantes : Air, Home, i, Mac, Pro, SE, auxquelles on peut ajouter le tout récent "Vision". Ainsi, elle semble inventer une nouvelle forme d'architecture basée sur des caractéristiques. Air = léger, Home = domestique, Pro = professionnel, SE = économique. Comme si les marques-filles se choisissaient des traits de leur mère. On pourrait alors baptiser l'architecture de marque "par traits" : chaque marque-fille a hérité d'un trait de personnalité de la marque-mère.

Surcharge informationnelle et saturation cognitive

Ce n’est pas qu’une impression. Le nombre de publicités auquel nous sommes exposés chaque jour a réellement explosé au cours de la dernière décennie. Nous voyons en moyenne 3 000 annonces par jour. La publicité est partout: sur nos téléphones, à la station-service, aux toilettes. Les auteurs Aron et Petit vont même jusqu’à dire que « l’humanité a produit au cours des 30 dernières années plus d’informations qu’en 2000 ans d’histoire et ce volume d’informations double tous les quatre ans ... » .¹

Pas surprenant alors que le consommateur puisse ressentir une saturation cognitive liée à la surcharge informationnelle, ou ce que Caroline Sauvajol- Rialland nomme Infobésité.²

Comment se distinguer dans un univers aussi saturé?

Selon Eric Solomon dans un article intitulé How P&G Moved Up the Brand Arc to Win a Gold Medal at Sochi, les marques ne peuvent plus simplement nous « interrompre ».³ Elles doivent fournir du contenu pertinent et utile, qui veut réellement dire quelque chose pour le consommateur. Nous passons donc du mode intrusif au mode utilitaire. Et cette transformation peut avoir un effet direct sur l’attachement des gens à votre marque.

Zoom sur l’arc de marque

Pour mesurer cet attachement, l’agence interne de Google, Zoo, a mis en place un outil nommé Brand Arc. Le brand arc ou « arc de marque » permet d’identifier les principales étapes et émotions rencontrées par le consommateur dans sa relation avec la marque, et comment celles-ci peuvent évoluer.

On commence au bas de la relation avec la marque, donc au tout début. Est-ce que je connais cette marque (j’ai déjà entendu ce nom), ou est-ce que je connais cette marque par son nom et par ce qu’elle fait? Puis on monte. Est-ce que cette marque est importante pour moi ou me représente en reflétant des valeurs qui me sont chères? Vous l’aurez compris, plus on monte dans l’arc, plus l’attachement est fort. Si je suis très attaché à la marque, je pourrais même être prêt à lui pardonner, voire même ultimement à la défendre.

Mais comment se hisser tout en haut de l’arc?

Attachement à la marque en temps de pandémie

Des campagnes brillantes ont bien su tirer leur épingle du jeu en ce sens: les campagnes Thank you Mom de la marque Procter & Gamble, et You are more beautiful than you think de Dove.⁴ Ces deux marques ont pris position sur des valeurs fortes, permettant au consommateur d’aller rapidement à l’étape « important pour moi » ou même « me représente » sans nécessairement devoir passer par les autres.

Thank you Mom

Très difficile de rester insensible devant cette série de vidéo, pensée par l’agence Wieden+Kennedy, d’abord crée en 2010 pour les Jeux olympiques de Vancouver. En effet, la campagne ne glorifie pas les athlètes (comme le font bon nombre de campagnes durant les Olympiques) mais elle glorifie les mères de ses athlètes. Avec le tagline “P&G, Proud sponsor of Moms”, on vient livrer le message que derrière chaque accomplissement se cachent les encouragements d’une mère. Et il s’agit là d’un message touchant et universel.

You are more beautiful than you think

Même chose ici dans le cas de Dove et de sa campagne You are more beautiful than you think, où l’on demande à des femmes de se décrire physiquement à un dessinateur qui ne les voit pas et qui doit les dessiner. Le résultat est surprenant. L’écart entre leur apparence réelle et leur apparence perçue est frappant. On met de l’avant l’estime de soi, l’importance de la bienveillance et de la confiance en soi.

Par la puissance de ces campagnes, le consommateur peut voyager rapidement dans le haut de l’arc, car il peut s’identifier à des valeurs qui le représentent. Des valeurs fortes: la famille, le soutien, la résilience, l’estime et la confiance en soi. Ces deux marques ont pris des positions claires et affirmées qui leur servent bien.

Quel rôle jouer

Si Dove et P&G ont bien réussi, peu de marques arrivent aujourd’hui à se hisser dans le haut de l’arc. C’est qu’il ne suffit plus que de chercher l’émotion ou de pousser son produit. Bâtir un attachement à la marque requiert désormais plus d’ingéniosité. Maintenant, pour viser le haut de l’arc, il faut se demander comme marque ce que nous voulons porter comme message, quelle voix nous voulons avoir. Ou, comme Solomon dirait: quel rôle peut jouer la marque dans la société et ce qu’elle peut réellement apporter aux consommateurs, au-delà de ses produits et services. Bref, bien définir sa voix, son message et son utilité.

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.

Si Isaac Newton avait été consultant chez Perrier Jablonski (pourquoi pas?!), il aurait certainement conseillé aux marques d’étudier attentivement sa loi universelle de la gravitation. Cette loi stipule que la force d’attraction entre deux objets diminue selon le carré inverse de la distance qui les sépare. Autrement dit, plus on s’éloigne d’une masse, plus son attraction s’affaiblit rapidement, de manière exponentielle.

Pourquoi cette analogie? Parce que beaucoup d’entreprises entretiennent l’illusion que l’intérêt du consommateur pour leur marque reste constant ou diminue lentement. La réalité est plus sévère et plus rapide : à mesure qu’un consommateur s’éloigne émotionnellement ou cognitivement d’une marque, son intérêt ne diminue pas linéairement, il s’effondre exponentiellement.

La règle du carré inverse : de Newton aux consommateurs

Historiquement, la règle du carré inverse — aussi appelée la loi en carré inverse — a permis d’expliquer non seulement la gravitation mais aussi la propagation de la lumière, du son et des radiations. À chaque fois, l’intensité perçue par l’observateur diminue radicalement dès que la distance augmente. Ce phénomène est universel et inévitable.

Appliqué au marketing, cela signifie que dès qu’un consommateur commence à perdre contact avec une marque, son intérêt ne s’estompe pas lentement mais rapidement et brutalement. Pensons à BlackBerry : à son apogée, l’intérêt était intense, proche, quasi-gravitationnel. Mais dès que la marque a raté le tournant technologique introduit par Apple et Android, la chute fut exponentielle. L’éloignement fut rapide, radical, presque impossible à inverser.

Le piège de l’intérêt stable

Beaucoup d’entreprises vivent dans une illusion rassurante : elles supposent que leur marque est solidement ancrée dans l’esprit des consommateurs, croyant à tort que l'intérêt pour leur offre est stable et durable. Cette perception erronée est due à une confusion entre fidélité réelle et habitude passive. L’intérêt du consommateur peut sembler stable jusqu’à un certain point critique où un changement apparemment mineur déclenche un effondrement brutal de son engagement.

BlackBerry en est un exemple classique : la marque a longtemps pensé que sa réputation auprès des professionnels lui garantissait une stabilité durable. Quand les consommateurs ont découvert la simplicité et la polyvalence des smartphones tactiles modernes, leur intérêt pour BlackBerry s’est effondré avec une rapidité presque vertigineuse, suivant exactement la logique du carré inverse.

Gérer la gravité émotionnelle des marques

Si l’intérêt d’un consommateur pour une marque fonctionne comme une force gravitationnelle, cela signifie que maintenir ou raviver cet intérêt exige un effort constant, stratégique et conscient. Une marque ne peut pas simplement compter sur sa masse (sa taille, son histoire ou sa notoriété) pour conserver son attraction.

BlackBerry aurait pu maintenir cette attraction en anticipant mieux les évolutions technologiques et les besoins des utilisateurs. Au lieu de cela, en restant ancrée dans ses convictions passées, la marque a perdu rapidement en attractivité.

L’importance du contact régulier

La distance dont nous parlons ici n’est pas seulement physique, elle est avant tout émotionnelle et cognitive. Les marques doivent entretenir un dialogue continu avec leur public. BlackBerry, malgré sa notoriété initiale, a négligé de maintenir ce lien constant avec ses utilisateurs finaux, ce qui a accéléré la diminution de son attractivité.

À l'inverse, Samsung a su maintenir son attractivité en restant constamment à l'écoute de ses utilisateurs, anticipant leurs attentes, et en innovant continuellement. Ce dialogue régulier a permis à la marque de rester pertinente et attractive même dans un marché ultra-compétitif.

Anticiper l’effondrement de l’intérêt : la leçon essentielle

La règle du carré inverse nous apprend une vérité fondamentale pour le marketing : anticiper est essentiel. Les marques doivent être conscientes que le moindre relâchement, le moindre éloignement peut entraîner une chute dramatique de l’intérêt des consommateurs. Chaque contact compte, chaque expérience vécue par le consommateur est cruciale.

Ainsi, une marque doit constamment innover, communiquer et être à l’écoute proactive de ses clients. BlackBerry aurait pu éviter sa chute en anticipant mieux les changements du marché et en réagissant plus rapidement aux attentes évolutives des consommateurs.

Mode d'emploi

La règle du carré inverse appliquée au marketing nous offre une leçon d’humilité fondamentale : l’intérêt d’un consommateur pour une marque ne diminue pas doucement avec le temps, il chute exponentiellement dès que la distance émotionnelle ou cognitive augmente. Voici les enseignements clés à retenir :

• Ne jamais tenir l’intérêt du consommateur pour acquis.
• Comprendre que l’éloignement émotionnel ou cognitif est exponentiellement destructeur.
• Maintenir un dialogue et un engagement constant avec les consommateurs.
• Anticiper les changements pour éviter la rupture brutale d’intérêt.
• Investir en permanence dans des stratégies actives et dynamiques pour maintenir la proximité avec le public.

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En somme, gérer une marque avec succès demande une vigilance constante, une conscience aiguisée des risques de désengagement rapide, et une stratégie proactive pour maintenir ou raviver en permanence la « force gravitationnelle » de l’intérêt du consommateur.

Je n'ai pas besoin de rappeler les frasques de Musk dans les derniers mois (et année) pour illustrer tous les risques qui exposent les fragilités d'une organisation. En janvier, le signe nazi (incontestable, malgré les cris d'orfraie des fanboys), était l'apothéose nauséabonde de cette dérive du patron de Tesla. L'image fait le tour du monde, suscitant indignation et appels au boycott. Au lieu d'apaiser la situation, Musk ironise sur X, rejetant les critiques et refusant de s'excuser. Tesla, dont l'image est intimement liée à son fondateur, se retrouve engluée dans une crise d'image qui aurait pu être évitée.

Cet épisode rappelle une réalité incontournable : une marque peut être brutalement projetée dans la tourmente par un incident, qu'il soit accidentel, stratégique ou lié à une figure publique. Mais toutes les entreprises ne réagissent pas de la même manière. Certaines sombrent, d'autres réussissent à rebondir. Quelles sont les crises les plus courantes et comment en sortir ? Quel est le rôle d'une marque dans ces temps de crise extrême? Essayons d'y voir plus clair...

Revenons d'abord sur la notion de crise.

Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la typologie des crises afin de mieux anticiper, comprendre et répondre aux différents enjeux qui se présentent. Notamment, la théorie de la communication de crise de W. Timothy Coombs (2007) distingue, par exemple, les crises accidentelles, les crises causées par des erreurs évitables et celles résultant de comportements jugés répréhensibles. De son côté, Mitroff et Anagnos (2005) soulignent l'importance de détecter les signaux faibles et de classer les crises selon leur origine – qu'elle soit organisationnelle, environnementale ou technologique. En clair : la crise était-elle évitable? Si oui, quels étaient les indices de son imminence? Il revient à tout conseil d'administration (ou haute direction) d'être les gardiens de ces questions.

Quels types de crises?

Il existe de multiples causes qui poussent une organisation près du précipice. Attardons-nous uniquement sur celles qui touchent à la marque. Voici un inventaire rapide, et non exhaustif…

• Crise de santé publique — Un produit ou service présente un risque sanitaire majeur, nécessitant une réaction immédiate pour protéger les consommateurs — En 1982, Tylenol a rappelé tous ses flacons après que des capsules empoisonnées aient entraîné plusieurs décès.
• Défaillance — Un défaut technique ou opérationnel compromet la qualité et la sécurité du produit, érodant la confiance — Le Galaxy Note 7 de Samsung a été rappelé mondialement suite à des batteries défectueuses qui prenaient feu.
• Malversation — Des pratiques frauduleuses ou contraires à l'éthique sont révélées, sapant la crédibilité de la marque — Volkswagen a été secoué par le scandale Dieselgate, lorsqu'il a été découvert que ses tests d'émissions étaient truqués.
• Scandale — Un comportement ou message offensant, tel que des comportements racistes, est exposé, ternissant rapidement l'image de la marque — En 2018, l'arrestation de deux hommes noirs dans un Starbucks a déclenché une onde de choc médiatique sur le racisme.

Dans tous les cas, on peut séparer plusieurs origines de la crise

• Consommateur — Quand le comportement viral ou détourné des consommateurs crée un risque imprévu pour la marque. Le phénomène Tide Pods Challenge, où certains internautes incitaient à ingérer des capsules de lessive, mettant en danger la sécurité des utilisateurs.
• Produit — Quand une caractéristique défectueuse ou mal conçue du produit remet en question sa sécurité ou sa qualité. Toyota Pedalgate, lié à des problèmes techniques sur les pédales d'accélération qui ont compromis la confiance des clients en matière de sécurité.
• Organisation — Quand les pratiques ou décisions internes, ou une culture d'entreprise inadéquate, déclenchent une crise d'image globale. Uber, confronté à une série de scandales internes et une culture toxique, qui ont conduit à une perte massive de confiance publique.
• Marque — Quand un changement d'identité, tel qu'un changement de logo, est mal perçu par les consommateurs, créant une rupture avec l'image historique de la marque. Le changement de logo de Gap en 2010, qui a suscité une réaction négative massive et contraint la marque à revenir rapidement sur sa décision.à
• Fondateur/CEO/Porte-Parole — Quand les propos ou comportements d'un leader emblématique ternissent la réputation de la marque. John Galliano, dont les déclarations offensantes ont entraîné son renvoi et nui à l'image de la maison Dior.

Dès lors, il devient intéressant de regarder de plus près l'exemple de certaines marques que j'ai suronmées Phénix, qui ont survécu aux dérapages.

Juste pour Rire et l'après Gilbert (2017-2018)

Le festival Juste pour Rire a été frappé de plein fouet par le scandale Gilbert Rozon, son fondateur, accusé d'inconduites sexuelles dans le sillage du mouvement #MeToo. L'affaire a ébranlé l'image du festival et provoqué une vague de départs d'artistes et de partenaires.

La solution? Une rupture nette avec le passé. Rozon a vendu ses parts, une nouvelle gouvernance a été mise en place et des personnalités publiques comme Howie Mandel ont investi pour restaurer la crédibilité du festival. Juste pour Rire a mis de l'avant une politique de tolérance zéro et de nouvelles valeurs éthiques. En quelques années, le festival a retrouvé son attrait — mais pas encore son éclat — et surtout une nouvelle famille, Comédia!

Lassonde et la poursuite Oasis (2012)

Industries Lassonde, propriétaire de la marque Oasis, engage en 2012 une poursuite judiciaire contre une petite entreprise québécoise, Olivia's Oasis, pour l'utilisation du mot « Oasis ». L'affaire tourne rapidement au désastre de relations publiques, l'opinion publique dénonçant l'acharnement d'un géant contre une petite entrepreneure.

Après un bad buzz massif, Lassonde fait volte-face et annonce qu'elle rembourse tous les frais judiciaires de l'entreprise poursuivie. Elle adopte une posture d'écoute et de rapprochement avec les consommateurs québécois. Bien que le scandale ait temporairement terni l'image de la marque, Lassonde a su calmer la tempête en faisant marche arrière et en reconnaissant l'erreur stratégique.

Nike et le scandale du travail des enfants (années 1990-2000)

Nike fait face à une tempête médiatique mondiale lorsqu'il est révélé que l'entreprise sous-traite une partie de sa production dans des usines asiatiques employant des enfants et pratiquant des conditions de travail abusives. L'image de la marque est gravement ternie, avec des appels au boycott et des manifestations.

Nike prend des mesures drastiques : audits rigoureux des fournisseurs, fin des contrats avec les usines non conformes, augmentation des salaires et transparence sur ses pratiques de production. L'entreprise communique aussi activement sur ses engagements en matière d'éthique. Nike regagne progressivement la confiance du public et devient un modèle en matière de responsabilité sociale d'entreprise, bien que des controverses ponctuelles ressurgissent encore aujourd'hui.

Toyota et le scandale des rappels massifs (2010-2012)

Toyota, réputée pour sa fiabilité, est frappée par une crise majeure lorsqu'un défaut technique causant des accélérations involontaires entraîne plusieurs accidents mortels. L'entreprise est contrainte de rappeler plus de 10 millions de véhicules à travers le monde, provoquant une onde de choc dans l'industrie automobile.

Toyota assume ses responsabilités, rappelle massivement les véhicules, améliore ses protocoles de contrôle qualité et met en place une nouvelle politique de gestion de crise pour éviter qu'une telle situation ne se reproduise. Malgré un coup dur temporaire, Toyota regagne sa position dominante et demeure aujourd'hui le plus grand constructeur automobile mondial.

Apple et le « Bendgate » (2014)

À la sortie de l'iPhone 6, des utilisateurs signalent que le téléphone se plie trop facilement dans les poches, donnant naissance au scandale du « Bendgate ». La controverse enfle sur les réseaux sociaux, avec des vidéos virales montrant la faiblesse de la conception.

Apple commence par minimiser le problème, mais face à l'ampleur de la polémique, la marque adopte une approche plus proactive. Elle renforce discrètement la structure des modèles suivants, tout en insistant sur les autres innovations de l'iPhone. Le scandale est vite éclipsé par les nouveautés technologiques, et Apple continue de dominer le marché du smartphone.

Le script de sortie de crise

Voici ce que nous pouvons retenir de ces exemples, les étapes à respecter pour une sortie de crise élégante.

• Réagir rapidement et avec transparence — Une crise d'image exige une réponse immédiate. Attendre ou minimiser les faits ne fait qu'aggraver la situation. Une réaction rapide, basée sur des faits et des excuses sincères, permet de reprendre le contrôle du récit et d'éviter que la marque ne perde définitivement la confiance du public.
• Assumer la responsabilité et s'excuser sincèrement — Reconnaître ses torts est une étape clé pour apaiser la crise. Des excuses accompagnées d'actions concrètes permettent de démontrer une réelle prise de responsabilité. Même si la première réaction peut parfois être maladroite, il est essentiel d'écouter les parties prenantes et de rectifier rapidement le tir.
• Poser des gestes concrets pour corriger la situation — Les paroles ne suffisent pas, il faut des actions tangibles. Investir dans des solutions durables, revoir les pratiques internes et indemniser les personnes affectées sont des étapes essentielles pour restaurer la crédibilité et montrer que l'on apprend de ses erreurs.
• Écouter les parties prenantes et regagner leur confiance — Une marque ne peut se reconstruire seule. Prendre en compte les attentes du public, dialoguer avec les parties concernées et adapter sa stratégie sont des éléments clés pour éviter l'arrogance ou l'inaction.
• Changer ce qui doit l'être (structure, culture, dirigeants) — Une crise d'image profonde nécessite souvent des changements en interne. Revoir la gouvernance, ajuster les processus et afficher clairement une rupture avec les éléments problématiques permettent de démontrer une réelle volonté de transformation.
• Rester fidèle à sa mission et ses principes — En période de crise, les marques qui survivent sont celles qui réaffirment leur raison d'être. Rester cohérent avec ses engagements et démontrer une intention authentique permet d'éviter l'accusation d'opportunisme et de reconstruire une relation de confiance.
  

La marque est un bouclier

Une marque forte agit comme un bouclier en temps de crise, absorbant les chocs et offrant une protection à l'entreprise. Apple, malgré le « Bendgate », a su détourner l'attention grâce à son aura d'innovation et la fidélité de ses clients. Nike, après le scandale du travail des enfants, a rebondi en transformant son image en symbole de responsabilité sociale. Une marque bien construite peut encaisser une crise et faciliter la rédemption, tant qu'elle existe indépendamment de ses dirigeants. À l'inverse, Tesla illustre ce qui se passe quand la marque est totalement fusionnée avec son PDG. Elon Musk étant l'incarnation même de Tesla, ses controverses deviennent immédiatement celles de l'entreprise. Cependant, il convient d'avouer que cette stratégie a beaucoup servi Tesla jusque-là, alors que Musk était considéré comme un grand novateur en guerre contre les pétrolières du monde d'avant. D'autre part, Tesla n'a dépensé AUCUN budget marketing, et est devenu un des plus grands constructeurs mondiaux. Une véritable prouesse… qui se retourne aujourd'hui contre l'organisation.

Contrairement à une marque forte qui protège l'organisation, Tesla est un paratonnerre inutile : chaque scandale touche directement l'entreprise, sans filtre ni amortisseur. Sans une marque autonome, la réputation de Tesla est constamment exposée aux frasques de son dirigeant, rendant toute gestion de crise presque impossible.