Le cas Starbucks

La stupeur commence dès que vous passez la porte. Cafés, thés, boissons chaudes ou froides... D'après nos comptes, il existe 160 boissons dans la célèbre chaîne. Mais que choisir?! Arrêtons-nous sur un chocolat chaud. Un? Pas si vite!

Les options disponibles sont si nombreuses que nous avons dû abandonner notre calculatrice et demander à la brillante Nadia Lafrenière de faire le calcul à notre place. Nadia a obtenu un Ph. D. en mathématiques combinatoires à l'Université de Québec à Montréal et elle est aujourd'hui post-doctorante et professeure à l'Université de Dartmouth aux États-Unis. Nadia est aussi une grande vulgarisatrice scientifique et a été chroniqueuse pour l'émission scientifique L'oeuf ou la poule. Pour être sûrs de ne rien oublier, nous avons demandé à Nadia d'aller sur le site internet de Starbucks et de commander un bon chocolat chaud. C'est parti!

Vous allez devoir prendre plusieurs décisions. Chocolat à la menthe poivrée ou pas? Chocolat blanc ou pas? Quelle taille (5 au choix)?  Une saveur en sirop (13 au choix) ou pas? Ou plutôt une saveur en sauce — un sirop plus épais (5 au choix) ou pas? Quelle garniture (7 choix, 4 quantités par choix)? Quel coulis (2 choix, 5 quantités pour chacun)? De la cannelle avec ça (4 quantités)?  De la crème fouettée (4 quantités)? Du lait, ou un substitut? Si oui, à quelle température (11 types de lait, 3 températures chacun)? Une décoration sur le dessus (3 options)? Sucre ou édulcorant (8 options, 2 quantités)? Pour finir, un peu de mousse de lait (4 options seulement pour les chocolats chauds à la menthe poivrée)?

Notre docteure en mathématiques a consciencieusement comptabilisé les possibilités, en s'assurant des options disponibles pour tel ou tel types de chocolat chaud. Voilà le résultat final :

Chocolat chaud sans menthe poivrée : 2 × 5 × 2¹³ × 2⁸ × 4⁷ × 5² × 4 × 4 × 11 × 3 × 3 ×2⁵ = 435 406 604 599 296 000 possibilités

Chocolat chaud avec menthe poivrée (même calcul, mais 4 options de mousse de lait) donc 4 × 435 406 604 599 296 000 = 1 741 626 418 397 184 000 possibilités.

Quand on additionne les deux, on obtient 2 177 033 022 996 480 000 possibilités.

Oui, vous avez bien lu. On parle ici de 2 milliards de milliards de possibilités. Pour UN SEUL chocolat chaud.

Mais... pourquoi tant de choix?

Les sociétés occidentales ont établi la liberté comme vertu cardinale. Pour les marques, cette liberté se traduit par le choix. Beaucoup de choix. Un maximum de choix. Une palette de choix si large qu’elle finit par faire angoisser le consommateur. Après le fameux FOMO — Fear Of Missing Out, on observe désormais ce que nous avons baptisé le FOOO — Fear Of Overwhelming Options (les chercheurs parlent de Choice Overload Bias ou d'overchoice)... Et c’est au professeur de psychologie Barry Schwartz que nous devons les explications de ce paradoxe.

L’expérience de Schwartz

Nous sommes en 2004, dans une épicerie. Le chercheur Barry Schwartz a disposé des pots de confiture sur une table. Six sortes au choix. Durant une journée, on observe le comportement des consommateurs. Verdict… 40% des clients s'arrêtent et examinent les pots de confiture. 30% de ceux-ci achètent un pot. Un résultat de 12% de conversion, donc. Le lendemain, Schwartz dispose 24 sortes de confiture... Quatre fois plus de choix! Surprise, 60% des gens s'arrêtent devant l'étal (50% de plus que la veille), mais on découvre alors que seulement 3% de ceux-là sont passés à la caisse avec un pot. C'est dix fois moins de ventes que la veille! Mais que s’est-il passé? Le chercheur détaille les raisons de ces observations contre-intuitives. Et il en existe plusieurs.

La paralysie — un effort de trop

L’humain est un animal paresseux. Devant un choix à faire, il est devant un effort à faire. Pire encore, cet effort peut devenir inconfortable ou difficile. Bref, l’adepte du moindre effort que nous sommes va inévitablement tenter de différer — voire éviter — d’avoir à faire un choix. Bon. Admettons qu’on y arrive… que se passe-t-il alors?

L’insatisfaction — maudit conditionnel passé

L’humain est un animal doué d’imagination. Une fois le choix final effectué, un doute persiste. Ce doute est stimulé par notre capacité à imaginer que les options B, C, D ou E auraient pu être de meilleures décisions — même si l'option A est objectivement la meilleure. Imaginer les opportunités manquées est plus fort que nous. Mécaniquement, cette imagination vient altérer la satisfaction réelle… Et alors que l’animal repu que nous sommes devrait se réjouir, la fête est gâchée par un « et si ».

Le coût d’opportunité — la machine à regret

L'humain est une machine à calculer et le coût d'opportunité est un concept connu en économie : pour faire un choix éclairé, on mesure les avantages à renoncer aux autres options. Les économistes l’appellent également le coût de renoncement. C’est notre capacité à comparer rationnellement des options. Qu’allez-vous rater? Quelle herbe aurait pu être plus verte encore? Plus il y a d’options et plus ce « coût » augmente... et plus les regrets grandissent.

L’attente de perfection — l’effet « Ouin »

L'humain reste un doux rêveur. Et avec toujours plus de choix dans tous les domaines de notre vie, il s’installe inexorablement en nous un fantasme : « cette fois-ci, je vais être comblé »… mais comme nous l’avons vu plus haut, cette attente est vaine. Pourquoi? Parce que nos attentes sont devenues intenables et malheureusement, il est devenu impossible que nous soyons agréablement surpris. Au mieux, une marque peut à peine « faire le boulot » de combler nos attentes. L'effet Wow! cède à l'effet ouin...

Le coupable idéal — ça ne va pas vous plaire

L'humain est son propre ennemi. Dans le bon vieux temps (à l’époque où l’on ne décidait de rien, donc), il y avait toujours un coupable. C'était pratique pour se plaindre. Le vendeur, la boutique, la marque, le beau-frère qui nous a conseillés, le gouvernement, le curé, le Bon Dieu… Aujourd’hui, quand on a le choix entre 72 modèles de téléphones, 2 millards de milliards de possibilités pour 1 chocolat chaud, des douzaines de saveurs de confiture à notre disposition… on n’a plus d’excuses. Si on se trompe, il ne reste qu'une seule personne à blâmer : soi-même.

Ça va mal aller

Et c’est ainsi que va le monde expliqué par Pr. Schwartz : il va mal. Un cercle vicieux s’installe dans tout : nous avons besoin de liberté, donc de choix. Et ce choix génère un regret immédiat, avant et après notre décision. Les autres options offraient tellement de possibilités abandonnées. Le choix n'est plus une naissance, mais une série de deuils. Et les attentes héritées de toutes nos précédentes expériences sont tellement prégnantes que la déception est assurée, avec un seul coupable possible : vous-même.

On est passés de l'effet Wow! à l'effet Ouin...

Gaëtan Namouric

Des pistes de solution — quand-même!

Chez Perrier Jablonski, nous avons eu la chance de travailler sur plusieurs mandats où l'abondance devenait un problème. Cela nous permet de vous proposer plusieurs pistes de solutions:

• Si la variété est un critère important pour le consommateur (ex. peinture d'intérieur), n'hésitez pas à montrer toute votre palette au début du processus d'achat. Mais rapidement, vous devez aider le consommateur à choisir, grâce à des repères : le coup de coeur du gérant, la sélection automne/hiver, les couleurs tendance cette année, les choix de Marilou, etc.
• Guidez le consommateur, choisissez pour lui, rassurez-le.
• Ne mettez pas le client dans une situation de stupeur. Montrez quelques options "pré-faites", puis laissez-le personnaliser sa commande s’il le souhaite.
• La peur de se tromper est limitée pour un produit quotidien. Le risque est en effet moins élevé pour un café que pour un téléphone à plus de 2000$. Le choix est donc une opportunité de découvrir autre chose chaque matin. Jouez sur cette opportunité de faire revenir le client, mais choisissez à sa place.

Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.

Il était une fois…

Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.

L'observation Initiale

La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :

• Les moments de la journée où les milkshakes étaient achetés.
• Les caractéristiques démographiques des acheteurs.
• Les comportements des clients avant, pendant et après l'achat.

La découverte

Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :

• Occuper le temps de trajet de manière agréable.
• Fournir une certaine satiété jusqu'au déjeuner.
• Être faciles à consommer en conduisant.

L'insight qui tue? La "job à faire"!

Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.

Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.

Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.

Comprendre le concept de "Job to Be Done"

La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.

Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.

Les leçons stratégiques à retenir

L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :

1. Comprendre le contexte est essentiel. Le contexte dans lequel un produit est utilisé est souvent plus révélateur que les simples données démographiques ou psychographiques des clients. Dans le cas du milkshake, le groupe cible n'était pas défini par l'âge, le revenu ou le sexe, mais par un moment spécifique de leur journée : le trajet du matin.
2. Focalisez-vous sur le problème, pas sur le produit. Les entreprises tombent souvent dans le piège de l'innovation incrémentale : améliorer un produit en espérant que cela séduira davantage de clients. Mais sans une compréhension claire du problème que résout le produit, ces efforts peuvent être vains. L'objectif est d'identifier le "travail" que les clients attendent de leur achat.
3. Adopter une perspective centrée sur le client. La théorie JTBD force les entreprises à se mettre dans la peau de leurs consommateurs. Quels obstacles rencontrent-ils ? Comment votre produit s'intègre-t-il dans leur vie quotidienne ? Cette perspective transforme la manière dont on conçoit un produit et dont on communique ses avantages.

Appliquer la théorie JTBD à votre stratégie

Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :

1. ‍ Identifier la "job" principale : pour appliquer cette approche, commencez par observer vos clients. Quand utilisent-ils votre produit ou service ? Dans quelles circonstances ? Posez des questions : pourquoi choisissent-ils votre produit plutôt qu'un autre ? Un exemple concret : Spotify. Sa mission dépasse le simple streaming musical. Sa "job" pourrait être décrite comme "accompagner les moments de la vie avec de la musique adaptée", que ce soit pour un trajet, une séance d'entraînement ou une fête entre amis.
2. ‍ Identifier les "jobs" secondaires : certains produits remplissent plusieurs "jobs". Une voiture, par exemple, peut être engagée pour le transport quotidien, mais aussi pour projeter un certain statut social ou permettre des escapades en famille. Ces différents "jobs" doivent être pris en compte pour élaborer une stratégie de communication et de différenciation.
3. ‍Tester et itérer : la théorie JTBD est un outil dynamique. Les besoins des consommateurs évoluent, tout comme le contexte dans lequel ils vivent. En adoptant une approche centrée sur les "jobs", les entreprises peuvent continuellement ajuster leur offre.

Le plus souvent, les marques demandent à leur agence de pub ou aux designers qui veillent sur leur identité de « créer la différence ». Or un problème demeure : bien qu'elles aimeraient se différencier, elles ne le peuvent pas toujours. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ces marques ont rarement un produit véritablement différent à proposer... À défaut de penser différemment, elles vont faire différemment, ou dire différemment ; et elles pensent qu’en investissant massivement sur leur discours ou leur emballage, elles pourront créer cette illusion de différence, et se frayer un chemin jusqu’au consommateur. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres chemins à prendre.

La différence tangible

Si vous avez réellement un avantage à mettre de l'avant, c'est une bonne nouvelle. On parle ici de caractéristiques évidentes, qui vont vous différencier tangiblement, par exemple : « nous avons la meilleure autonomie dans tout le marché de l’automobile électrique ». Ce qui vous rend unique peut aussi venir de votre processus de fabrication : « nous sauvons des fruits destinés à l’enfouissement pour en faire des jus hors du commun ».

Il est donc important de faire l’inventaire des caractéristiques-produit (ou service) qui pourraient vous aider à faire la différence. Encore une fois, visez les évidences, ce qui vous distingue de manière rationnelle.

Différent? Mais différent comment?

Différent, d’accord, mais différent comment? Il existe plusieurs types de différenciations.

❶ La sophistication est une différenciation « vers le haut » avec un produit ou service plus élaboré, et donc plus cher que la norme du marché. Cette sophistication doit être tangible et perceptible aux yeux des clients, qui doivent pouvoir donner un sens à la sur-prime à payer : « oui c’est plus cher, mais… ». Attention, la sophistication n'est pas le luxe. C'est un "plus" — pensez aux marques locales telles que les cosmétiques Dans un Jardin, aux huiles de la Maison Orphée, aux crèmes glacées de Bilboquet…

→ La facture de cette sophistication n’est pas toujours à la refilée au consommateur. Parfois les entreprises font des miracles pour modérer l’augmentation du prix ou carrément offrir du premium au prix normal — pensez aux Hôtels Alt, du Groupe Germain.

❷ L’épuration est une différenciation « vers le bas », avec un produit ou service moins élaboré, donc moins cher que la moyenne. Encore une fois, le client doit pouvoir se faire une raison et comprendre pourquoi il paye moins cher : « c’est moins cher car… ». Pensez aux marques-maison des épiceries ou des pharmacies (qui ne dépensent pas en marketing), ou à des enseignes comme Econofitness ou Meubles RD.

→ Comme pour la sophistication, certaines marques assument la différenciation vers le bas, mais en refusent les codes percepteurs. Ainsi, elles cassent les prix, mais défendent la qualité perçue, comme IKEA, WestJet ou BonLook.

❸ L’innovation est une différentiation par la rupture avec le passé, par la nouveauté radicale ou le recadrage d’une industrie complète. C’est un produit ou un service qui n’existait pas avant, qui propose une nouvelle solution à un problème. Pensez au Circuit Électrique, le réseau de recharges pour les voitures électriques ou encore à BIXI.

Contrairement à la sophistication ou l'épuration, la stratégie d'innovation n'a aucun avantage à jouer la carte du prix. Au contraire. Pour s'assurer que la valeur soit perçue, il est fondamental qu'elle soit vendue — sans quoi le consommateur va se retrouver totalement perdu quand viendra le temps de choisir telle ou telle marque.

La différence intangible

Il se pourrait que nous n’ayez pas d’avantage tangible à mettre de l'avant. Ne désespérez pas, vous pouvez vous rabattre sur des caractéristiques intangibles. Attention, beaucoup de marques jouent dans ce carré de sable. Évitez les poncifs « plus humain », « proche de vous », « la passion au coeur » et autres banalités telles que « Votre satisfaction avant tout » ou « Depuis 1950 ». Vous avez mieux à raconter!

Attention à ne pas confondre la différence intangible et la différence perceptuelle. La première (intangible) repose sur quelque chose d'immatériel, mais de réel — comme la réputation par exemple. C'est un avantage qu'on doit pouvoir mesurer d'une manière ou d'une autre. La seconde (perceptuelle) n'est qu'une histoire de discours ou de promesse, elle ne repose sur presque rien. Ce souvent le cas des startups californiennes : c'est à celui qui crie le plus fort ou qui est le plus fou.

Il faut alors identifier ce qui fait réellement la différence. Inutile d’être créatif à ce stade. « Notre sauce tomate est faite de produits simples, alors que personne d’autre ne le fait ». « Nous sommes une marque familiale ET locale, et nous sommes les seuls dans dans notre marché », etc. Quand ces caractéristiques sont réelles, et bien exploitées en communication, elles deviennent de véritables armes de séduction massive. Gardez en tête que c’est en tapant toujours sur le même clou que cette répétition se transforme en positionnement dans la tête du consommateur.

Différent? C'est tout?

Comme savoir si votre différenciateur est vraiment… différentiant? Posez-vous les questions suivantes : cet avantage concurrentiel peut-il être copié par les concurrents? Vos clients peuvent-ils le substituer par un autre avantage? Peut-il rapidement devenir obsolète par ses avancées technologiques? Peut-il être « érodé » par l’action des concurrents?

C’est à Michael Porter, célèbre professeur de stratégie à Harvard que l’on doit cette réflexion, qui l’a mené à produire une réflexion appelée « les stratégies génériques », en 1980. Cette approche n’a pas pris une ride en quarante ans. Pour Michael Porter, la différenciation n'est qu'une stratégie possible parmi d'autres. On peut aussi produire un avantage stratégique par une stratégie de prix (ou de coûts) bas, ou encore de focus:

Le prix

Cette stratégie demeure un classique: vaincre par le prix. Cela sous-entend que vous avez vaincu par la baisse des coûts des matières premières, des processus de fabrication, etc. Contrairement aux exemples plus hauts, cette stratégie n'est pas une stratégie de différenciation par l'épuration. Il s'agit d'une stratégie centrale à votre entreprise. Pensez à Costco, où le consommateur peut percevoir — et comprendre l'économie faite sur l'expérience-client, l'économie d'échelle due aux gros volumes, etc. Pensez à Dollarama, où le consommateur connaît d'avance le rapport qualité/prix qu'il va trouver. Il s'agit ici d'un contrat que la marque passe avec le consommateur, et ce dernier doit pouvoir comprendre les raisons de cette économie.

Il est incontestable que le consommateur va rapidement trouver un intérêt à une telle stratégie, mais elle est à manier avec beaucoup de prudence de nos jours.

D'abord, parce qu'elle impose une tension dans une industrie, qui se termine régulièrement par une guerre de prix où tout le monde est perdant. Aussi, les impacts collatéraux sont impossibles à ignorer de nos jours. Pensez à la fast-fashion, à l'intensification des vols aériens en Europe due au low-cost, ou à la pression exercée par les distributeurs sur les producteurs agricoles. Toute baisse de coût a un coût caché. Cet impact est simplement reporté dans le temps ou reporté géographiquement. Mais il demeure bien réel.

Quelques exemples positifs demeurent, notamment ces marques qui visent la démocratisation d'un bien ou d'un service, comme par exemple Decathlon, qui démocratise le sport ou favorise la découverte d'un nouveau sport, en vendant des équipements enfin abordables.

Le focus

Cette stratégie est évoquée plus rarement, mais elle représente pourtant un pouvoir d'attraction puissant. Le principe est de se concentrer sur un public déjà acquis, captif et ouvert à vos prochaines propositions. Au fil de nos mandats, nous avons pu identifier plusieurs approches dans cette stratégie de focus, comme autant de sous-stratégies:

❶ La stratégie de public. Les équipes de sport sont un bon exemple. Les fans qui achètent des abonnements de saisons seront portés à s'intéresser à d'autres produits connexes : les chandails, les tasses, les casquettes, etc. Pensez à "vos clients à vous". Ces clients acquis ont une grande valeur! Vous n'avez pas à les convaincre! Vous avez simplement à les informer que vous avez aussi tel ou tel produit ou service à vendre. Pour être transparent avec vous, c'est exactement sur cette stratégie que repose notre approche de partage de connaissance chez Perrier Jablonski. Si nous passons autant de temps à écrire des articles et autant d'énergie à les diffuser, c'est que nous savons que si vous avez aimé ça, vous aimerez aussi nos conférences, nos ateliers, notre démarche stratégique, etc. C'est tout simplement le fruit d'une stratégie de public.

❷ La stratégie d'encerclement. Il s'agit ici d'une démarche beaucoup plus visible — plus évidente —, de produits et services interconnectés. Les exemples les plus connus sont Apple, Google, etc. Quand Apple vous a vendu un iPhone, il vous entoure d'une vaste gamme de produits qui vont s'imbriquer idéalement autour de ce nouvel achat. Ainsi, il va être plus commode de le brancher à un Mac, il sera plus aisé de s'abonner à leur app Musique ou d'utiliser le stockage iCloud pour y stocker vos photos. Ce n'est pas *obligatoire*, mais tout est plus simple, plus naturel.

❸ La stratégie d'univers de marque. Il ne s'agit plus de se différencier — c'est déjà fait. Il s'agit ici d'entourer votre consommateur d'autres produits et services dans le même univers que le produit ou service qu'il a aimé au départ. Ce n'est pas une stratégie d'encerclement, car ces options sont déconnectées les unes des autres. Ce n'est pas non plus une stratégie de public, car le transfert de capital-sympathie n'est pas garanti, c'est simplement une proposition de plus. Pour les différencier, dites-vous que la stratégie de public s'adresse aux fans et que la stratégie d'univers de marque est une proposition plus soft, mais qui contribue à la même fin : multiplier les occasions de séduire un public déjà acquis.

Et voilà! Vous avez maintenant plusieurs stratégies à votre disposition pour développer votre entreprise, votre marque... et votre clientèle!

Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!

Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible

On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?

G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.

Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?

G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.

Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?

G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.

Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?

G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.

Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?

G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.

Sapio, Ethno, Techno?

Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?

G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.

C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?

G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.

Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?

G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.

Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?

G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.

Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?

G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.

Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?

G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.

En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?

G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.

De la hauteur et de l’action

Le mot stratégie tire ses origines du grec ancien, où il combine deux termes : stratos signifiant « armée » et agein qui veut dire « conduire ». Initialement, la stratégie concernait donc l’art de conduire les armées, une compétence attribuée aux généraux. Cette notion s’est progressivement étendue au-delà du contexte militaire pour englober des domaines variés comme la politique, les affaires, les jeux et d’autres domaines nécessitant planification et tactique.

Dans son essence antique, la stratégie était intrinsèquement liée à la guerre et à la préparation des plans militaires non seulement pour vaincre l’ennemi, mais aussi pour sécuriser un avantage à long terme sur ce dernier. Le terme a été popularisé dans les travaux de stratèges militaires comme Sun Tzu dans L’Art de la guerre et Clausewitz dans De la guerre, où la stratégie est présentée comme une réflexion profonde sur l’emploi des batailles pour atteindre les fins de la guerre.

Au fil du temps, la notion de stratégie a été adoptée par le monde des affaires pour désigner l’art de planifier et de diriger des opérations dans le but d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce contexte, la stratégie implique l’analyse des forces et des faiblesses internes d’une organisation, la compréhension de l’environnement concurrentiel, la prévision des évolutions futures et la préparation d’actions pour exploiter les opportunités tout en contournant ou en atténuant les menaces.

Attention cependant, à cet art de la planification, on doit aujourd’hui ajouter celui de l’improvisation. Le général Prusse Helmuth von Moltke du XVIII^e siècle le disait mieux que personne : « Si tu veux faire rire Dieu, raconte-lui tes projets. » Il convient de ne pas totalement mélanger la stratégie et la planification. Si prévoir est important pour donner des jalons à vos ambitions, s’adapter est vital pour naviguer dans un monde qui change.

Quand on me demande ce que je fais concrètement, je réponds que la stratégie consiste à rendre concret ce qu’on a dans la tête. Pour ce faire, en collaboration avec mon équipe, j’ai concrétisé davantage ce travail de... concrétisation. Une période d’observation, une période de réflexion, une période de formulation. On pourrait ajouter à cette séquence une couche méthodologique (quelles étapes, quels outils intellectuels utiliser ?) et une couche technologique (quels outils technologiques utiliser ?). Dans certaines organisations, on peut y ajouter des couches de sécurité, de gouvernance, d’éthique, etc., en fonction des besoins et des impératifs.

Aussi, « la » stratégie est devenue une gamme étendue de stratégies — chacune requérant une compréhension approfondie des objectifs à atteindre et des meilleures méthodes pour y parvenir.

Parlant de méthode, je confesse que cette volonté de « respecter » la stratégie a été ma première motivation, au moment de quitter le monde des agences de communication. En effet, elles sont souvent interpellées à la toute fin d’une réflexion qui a maturé parfois des années dans la tête du client. La nature du travail de créatif ou de stratège d’agence ne donne généralement pas accès à ces véritables problématiques, et le travail consiste donc la plupart du temps à concrétiser des solutions à des problèmes que vous n’avez pas choisis. Or le célèbre anthropologue Levi Strauss disait que « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ».

Et c’est justement l’anthropologie qui a bouleversé mon entreprise, Perrier Jablonski. L’anthropologie est la science qui a pour objectif l’étude du groupe humain considéré dans son ensemble, dans ses détails et dans ses rapports avec le reste de la nature. Au fil des années, nous avons réalisé l’importance d’une méthode éprouvée afin d’arriver à nos fins : découvrir les vraies questions. L’anthropologie est une discipline qui a beaucoup à apprendre aux stratèges modernes — et je me permets ici un salut amical à mes confrères Jean-Sébastien Marcoux et à Jonathan Deschênes, de HEC. C’est cette discipline qui a conduit mon entreprise à transformer sa manière d’observer et donc de penser.

Le travail de stratège devient alors un travail d’écoute attentive et candide de celles et ceux qui peuvent informer le stratège sur l’objet de son attention, de son regard et de sa curiosité : équipe de direction, employés, clients, usagers extrêmes (allez lire l’article à ce sujet)... ils ont tous quelque chose à nous dire. Ce travail est mené par un anthropologue, qui va utiliser des outils variés (entrevue, observation, ZMET, photovoice, etc.) Ces observations vont se transformer en un rapport écrit, étape qui transforme alors l’anthropologue en ethnographe — celui ou celle qui écrit à sur les gens —, enfin… il écrit à propos des gens, car celui qui écrit sur des gens est un tatoueur.

Mon équipe et moi les appelons les observations ethnographiques. Elles sont comme une radiographie indiscutable de la situation donnée. Ce travail est alors présenté au stratège qui, avec ses connaissances, son expérience ou son instinct, va évaluer quelles observations nouvelles — quels insights — méritent un intérêt particulier. Et c’est là-dessus qu’il faut travailler. C’est à ces questions-là qu’il faudra répondre. Ce travail est alors appelé les observations éditoriales. Comme une interprétation de la radiographie par un médecin qui connaît son patient et les traitements disponibles et compatibles.

Cette année, nous avons passé le cap des 2000 entrevues ethnographiques, et je peux affirmer que Levi Strauss avait raison : l’art consiste à mettre le doigt sur les bonnes questions.

On ne se proclame pas anthropologue. On ne se définit pas soi-même comme stratège. L’anthropologie est une science, une discipline sanctionnée par un diplôme de cycle supérieur. La stratégie est un parcours professionnel. Après des études supérieures, le ou la stratège doit avoir cumulé des années d’expérience, au contact réel de clients variés et de problématiques diverses. Je dis souvent à la blague qu’on ne peut pas être stratège avant 40 ans. Certaines personnes sont plus précoces que d’autres, mais l’expérience est capitale. La stratégie n’est pas un travail théorique, c’est un travail de terrain.

Dans l’école pythagoricienne de Crotone, on pouvait suivre les enseignements du grand philosophe et mathématicien uniquement si l’on était un pytagoricien. Avant d’atteindre ce statut privilégié, on devait assister aux cours derrière un rideau, et prendre la parole était parfaitement interdit. De plus, le pythagorisme était un style de vie très encadré, hiérarchisé et basé sur des valeurs communes. Sans passer pour un réactionnaire antique, j’avoue que ces principes m’ont guidé dans le recrutement et ma formation des différents stratèges chez Perrier Jablonski. Je crois dans une méthode rigide, je crois dans une éthique anthropo­logique irréprochable, je crois dans le partage du savoir, je crois dans l’importance de l’écoute avant la parole, je crois dans une certaine esthétique de la pensée. Et je crois que le succès de la firme est en partie dû à cette forme de rigueur. En effet, les gens qui y travaillent n’ont pas besoin de réinventer la roue ou le bouton à quatre trous : ils utilisent toute leur énergie pour documenter leurs pensées, nourrir leurs pensées, penser, et formuler leur pensées.

Mais je ne crois pas vraiment au rideau. Soooo V^e siècle avant J.C…

Avec le temps, j’ai pu observer l’évolution de la pratique stratégique, et mon équipe et moi avons pu différencier dix types de stratégies, toutes au service de l’entreprise, de la marque, de ses dirigeants et de ses employés. Attention, il ne s’agit pas d’un dépliant publicitaire sur ma firme. Il s’agit plutôt d’un moment « portes ouvertes » qui révèle l’incroyable diversité des sujets qui nous ont été donnés à gérer depuis plus de neuf ans. Cet arsenal stratégique montre bien la grande complexité du métier de stratège aujourd’hui et l’éventail des outils à notre disposition. Évidemment, cet éventail varie de firme en firme ; il s’agit ici du nôtre, qui ne prétend pas être une vérité universelle.

J’assume le côté didactique — voire scolaire — de cet article. Mais voilà, enseignant la marque à HEC Montréal, je n’ai jamais trouvé de document qui rassemble tous les types de stratégies avec leurs livrables, et qui soit assez réaliste et assez à jour pour être enseigné. Pour les plus anciens d’entre vous, il s’agit d’un rappel. Pour celles et ceux qui commencent leur parcours de stratège, il s’agit d’un pense-bête qui vous sera bien utile !

Stratégie d’affaires : établir la direction future de l’entreprise

La stratégie d’affaires est cruciale pour tracer la route à long terme d’une entreprise. Elle repose sur l’implantation d’une vision claire (ce que j’appelle l’ambition) ainsi que sur l’établissement des aspirations futures de l’entreprise. Elle repose sur de grandes orientations stratégiques, sur des axes d’action et sur des objectifs. La stratégie d’affaires doit viser à simplifier son discours et à créer une harmonie au sein des parties prenantes, notamment l’équipe dirigeante et le conseil d’administration. Ce cadre sert de base à toutes les décisions, assurant cohérence et direction claire pour l’avenir. Le tout doit permettre l’alignement des parties prenantes, du conseil d’administration aux employés en passant par la direction.

Parmi les produits, services et livrables en stratégie d’affaires, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC : Il remplace le typique énoncé de mission/vision/valeurs. ACCC pour ambition, conviction, crédibilité et crédo — un thème couvert dans mon premier ouvrage Ce que vous avez à dire n’intéresse personne. Pour ce qui est des valeurs, les articles qui suivent vont régler leur sort.
• Une planification stratégique et ses outils : La planification stratégique est une démarche qui permet à une organisation de définir sa direction à long terme et les stratégies pour atteindre ses objectifs.
• Une analyse FFOM + PESTEL: Une évaluation des forces, ses faiblesses, des opportunités et des menaces pour identifier les points clés sur lesquels l’entreprise doit se concentrer.
• Un diagnostic organisationnel : Le diagnostic organisationnel est une évaluation systématique des différents aspects d’une organisation (structure, culture, processus, etc.) pour identifier les domaines d’amélioration et aligner ses ressources avec ses objectifs stratégiques.
• La mobilisation du C.A. (Conseil d’administration) : La mobilisation du C.A. consiste à accompagner le conseil d’administration dans certaines prises de décision. La réflexion collective et le partage de connaissances, d’insights, d’observations ou de tendances sont des outils importants pour y parvenir.
• L’arrimage C.A./direction/employés : Cet arrimage consiste au partage de certaines orientations entre le conseil d’administration et la direction exécutive de l’organisation, puis avec les employés, pour une cohésion et une efficacité accrues dans la poursuite des objectifs communs. L’idée : que l’ambition soit contagieuse et commune !

Toute stratégie d’affaires commence avec un ACCC pour déterminer la manière dont l’entreprise va se positionner dans son secteur pour se créer un avantage concurrentiel. Cet ACCC repose sur une démarche documentée par une analyse FFOM classique et la recherche d’insights anthropologiques.

Une fois l’ACCC complété, il convient de proposer les axes et les actions qui vont permettre de concrétiser l’ACCC dans l’organisation. La stratégie d’affaires influence et guide toutes les autres stratégies de l’organisation, notamment la stratégie financière, la stratégie de ressources humaines, la stratégie de développement de produit et la stratégie de marque, etc. Tiens, justement…

Stratégie de marque : se différencier sur le marché

La stratégie de marque est la pierre angulaire de la gestion d’entreprise. Elle définit le positionnement sur le marché et la communication avec les publics cibles, et renforce la différenciation vis-à-vis des concurrents. Elle vise la construction d’une image de marque forte et cohérente, d’une position unique dans l’esprit des consommateurs. L’ACCC (nommé plus haut) permet de créer un ancrage sûr et fidèle aux aspirations de l’entreprise, qui devra se décliner en attributs distinctifs. Ces attributs devront contribuer à bâtir une réputation solide et à inspirer confiance et fidélité. Ensemble, ces éléments façonnent la perception et la valeur de la marque sur le marché.

Parmi les livrables possibles en stratégie de marque, on peut considérer les éléments suivants.

• Un ACCC pour la marque (vu plus haut).
• Un diagnostic de marque incluant l’évaluation complète de l’état de la marque (forces, faiblesses, perceptions et insights).
• Un plan d’architecture de marques, quand plusieurs marques doivent cohabiter sous le même toit.
• Une guide de marque incluant le positionnement, le manifeste, la promesse, la personnalité et la tonalité de la marque.
• Un brief de création de marque, document stratégique qui réunit tous les arguments nécessaires à la création d’une plateforme de marque ou d’un guide de marque, la plupart du temps produit par des agences de communication ou de design.

Stratégie marketing : attirer et fidéliser vos différents publics

La stratégie marketing est cruciale pour le succès d’une entreprise, guidant comment elle interagit avec ses clients pour mettre de l’avant ses produits ou ses services. Elle inclut une série d’étapes stratégiques axées sur le client pour renforcer son lien avec la marque, parmi lesquelles : identifier et comprendre les différents segments de marché, choisir ceux qui correspondent le mieux à l’entreprise et positionner la marque de manière à se distinguer. L’ajustement de l’offre de produits ou des services aux besoins des consommateurs visés et la création de valeur pour ces derniers sont aussi essentiels pour augmenter leur satisfaction et leur fidélité. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des 4P, un modèle toujours actuel et efficace pour les stratèges.

Parmi les livrables possibles en stratégie marketing, on peut considérer les éléments suivants.

• Une analyse concurrentielle : Un rapport évaluant les principaux concurrents, leurs stratégies, leurs points forts, leurs points faibles et leur positionnement sur le marché.
• Des personas client : Nous y reviendrons un peu plus loin.
• Un plan marketing (stratégique) : Document qui résume la stratégie marketing globale, incluant l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise, la définition des objectifs marketing, le ciblage de marché, le positionnement et la sélection des stratégies de marché.
• Un plan marketing (plan d’action et roadmap) : Un calendrier des initiatives marketing planifiées, y compris les campagnes, les lancements de produits, et autres activités clés, avec des échéances et des responsabilités assignées.
• Un tableau de bord de performance marketing : Un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPIs) conçus pour mesurer l’efficacité des initiatives marketing par rapport aux objectifs établis.
• Un budget marketing : Un document détaillant la répartition des ressources financières attribuées aux différentes activités marketing.
• Un marketing Mix (4P) : Le classique : produit, prix, place et promotion.

Stratégie de communication : uniformiser la marque

La stratégie de communication est essentielle pour transmettre efficacement le message d’une marque à son public cible, en choisissant soigneusement les canaux adaptés, ainsi que le ton et le style des messages, pour garantir une uniformité de communication sur tous les points de contact. L’objectif principal est d’établir une relation basée sur la confiance et la reconnaissance avec le public. Cela implique de veiller à la cohérence des messages de la marque sur l’ensemble des plateformes de communication afin de consolider son identité et ses valeurs. Par ailleurs, la stratégie vise à engager le public en créant des contenus qui captivent, suscitent l’intérêt et incitent à l’interaction avec la marque. Une gestion proactive de la réputation de l’entreprise est également cruciale : elle utilise la communication pour forger et préserver une image positive, contrôler les perceptions publiques et réagir de manière efficace dans les situations de crise.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de communication, on peut considérer les éléments suivants.

• Le plan de communication : Un document qui détaille les objectifs de communication, les messages clés, les audiences cibles, les canaux à utiliser et le calendrier des campagnes.
• Les canaux de communication : Un document stratégique qui prépare les réflexions de l’agence média. Il s’agit d’une réflexion de haut niveau qui prépare l’approche des médias traditionnels, numériques, sociaux ou de communication interne.
• Le brief de communication : Il permet de préparer la réflexion de votre agence de communication afin de définir les détails tactiques et concrétiser la stratégie de communication/marketing.
  

Stratégie de segmentation : affiner l’approche client

C’est le point de départ d’une bonne stratégie comportementale. Comprendre vos publics, leurs habitudes, leurs attentes, leurs besoins. Mais c’est aussi l’étape la plus délicate. La pensée magique veut qu’elle puisse être faite à l’interne lors d’un simple brainstorming. Or, il s’agit d’une étude anthropologique (parfois sociologique) qui sert à éviter les biais liés aux habitudes, historiques ou éditoriaux, du type « d’habitude on fait comme ça, avant on ne faisait pas comme ça, moi je ne ferais pas ça comme ça… » La stratégie de segmentation consiste à penser — ou repenser — la manière de « découper » votre clientèle. Parfois, les « cases » dans lesquelles vous avez placé votre audience ne donnent plus les effets escomptés. Il convient alors de les remettre en question et d’en proposer de nouvelles. Note pour les puristes : le terme stratégie de segmentation est une sorte d’abus de langage, car une segmentation s’observe, mais ne se décide pas. Dès lors, nous aurions dû l’appeler analyse de segmentation — mais le fait même de s’engager dans une réflexion sur la segmentation, et de la concrétiser, révèle tout de même de la stratégie. D’où stratégie de segmentation.

Voici les livrables les plus souvent considérés.

• Les profils/personas de la population à l’étude : Pour définir — ou redéfinir — vos publics cibles en évitant les biais.
• Le parcours-client : Pour mieux cerner le chemin qui mène vos clients à votre produit ou vos services.
• Les arbres décisionnels : Pour mieux comprendre le chemin du consommateur (client ou employé) jusqu’à vous.

Stratégie comportementale : influencer positivement les actions

La stratégie comportementale vise à analyser et à influencer les actions des consommateurs ou des employés pour atteindre les objectifs d’une organisation et optimiser l’efficacité des initiatives commerciales. Cette approche s’appuie sur des principes psychologiques et comportementaux pour élaborer des interventions ciblées encourageant des comportements précis. Ses éléments essentiels incluent le changement de comportement (visant à encourager des actions souhaitées telles que l’accroissement de l’utilisation d’un produit), l’amélioration de la productivité des employés et la promotion de modes de vie sains. La compréhension des motivations et des obstacles comportementaux est cruciale pour développer des stratégies qui répondent véritablement aux besoins des individus. En outre, cette stratégie mise sur des techniques comportementales pour booster l’engagement et la fidélité des clients ou des employés, créant ainsi une dynamique positive en faveur des objectifs organisationnels.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie comportementale, on peut considérer les éléments suivants.

• L’analyse comportementale : Étude approfondie des comportements actuels, des motivations, et des facteurs influençant les décisions des individus dans des contextes spécifiques.
• Les interventions basées sur le comportement : Conception et mise en œuvre d’interventions telles que des programmes de récompenses, des messages de motivation et des rappels pour encourager les comportements désirés.
• La mesure et l’évaluation : Définition des indicateurs de performance clés (KPIs) pour évaluer l’efficacité des interventions comportementales et ajuster les stratégies en fonction des résultats.

Stratégie de pitch : persuader et convaincre

Notre stratégie de pitch repose sur une préparation méticuleuse et une exécution maîtrisée pour transformer une proposition en une histoire convaincante et engageante. Cette stratégie englobe la compréhension profonde du public cible, l’articulation claire des avantages et des différenciateurs, et la capacité à susciter une connexion émotionnelle. Cette approche permet d’affiner le message en veillant à ce que chaque élément du pitch soit conçu pour maximiser l’impact et la résonance auprès de l’auditoire. La formation à la présentation et à la communication non verbale fait également partie intégrante de cette approche, assurant que les porteurs de projet peuvent livrer leur pitch avec confiance, clarté, et persuasion (si le sujet vous intéresse, reportez-vous au livre Ce que vous avez à dire n’intéresse personne). Cette stratégie vise non seulement à gagner le soutien et l’engagement des parties prenantes, mais aussi à établir une fondation solide pour des relations durables.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie de pitch, on peut considérer les éléments suivants.

• La conception ou la révision de pitch : Il s’agit de la préparation de votre document de pitch. Parfois produit en collaboration avec des designers, il s’agit ici de se concentrer sur les contenus.
• La synthèse et la rédaction : Il s’agit ici de préparer votre prestation orale et de vous assurer que vous avez toutes les cartes en main pour persuader et convaincre.
• Le coaching : Il s’agit ici de vous faire donner des conseils concrets sur votre prestation théâtrale lors du pitch. Présence, confiance, clarté : il faut vous présenter sous votre meilleur jour !

Stratégie éditoriale : prendre la parole… et la garder

La stratégie éditoriale vise à maintenir une communication constante tout au long de l’année en harmonisant le contenu avec le langage, les médias, les réseaux sociaux et les événements propres à la marque. Elle consiste à créer du contenu qui résonne avec le public, soutient les objectifs de la marque et stimule l’engagement auprès des communautés cibles. Cela inclut l’alignement du contenu avec l’identité, les valeurs, et la tonalité de la marque pour en renforcer la cohérence et l’impact. La production de contenu doit captiver les audiences, favoriser les interactions et consolider la relation marque-consommateur. L’intégration de techniques SEO est également cruciale pour augmenter la visibilité en ligne du contenu et, par extension, de la marque. Enfin, le contenu doit soutenir les objectifs commerciaux, comme les lancements de produits, les campagnes promotionnelles et la génération de prospects, contribuant ainsi directement au succès commercial.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie éditoriale, on peut considérer les éléments suivants.

• Une stratégie de contenus : Développer et diffuser un contenu pertinent et engageant qui attire et retient l’attention du public cible, soutenant ainsi la construction de la marque et la génération de leads.
• Un brief de narratif de marque : L’histoire de la marque qui connecte les produits ou services à des valeurs et à des expériences émotionnelles, renforçant l’engagement des consommateurs.
• Un calendrier éditorial : Il peut prendre la forme d’un plan organisé qui programme la création, la publication, et la promotion du contenu sur une période donnée, garantissant une présence constante et pertinente auprès du public.
• Une stratégie numérique de haut-niveau : Il s’agit ici de préparer les réflexions de votre agence média (ou agence numérique) pour l’utilisation des canaux numériques, y compris les médias sociaux, le SEO et le marketing par email pour atteindre le public là où il passe le plus de temps.

Stratégie en IA : préparer demain — et après-demain

Il est essentiel de développer une stratégie pour aider son organisation à faire face aux défis actuels et futurs du marché. Mais, attention, celle-ci doit prendre en compte une observation capitale : le principal défi d’une organisation face à l’IA n’est pas technologique. Le plus gros défi est humain. Les gens ont simplement… peur. Dès lors, la stratégie en IA consiste à réfléchir à l’adoption et l’acceptation sociale au sein de l’entreprise. Sans cette acceptation, pas d’intégration réussie ! En somme, elle prépare les humains de l’organisation à tirer pleinement parti de la technologie.

Parmi les produits, services et livrables possibles en stratégie d’IA, on peut considérer les éléments suivants.

• L’accompagnement des employés : Face à une équipe à rassurer, à mobiliser ou à outiller, il est important de faire un travail d’éducation, bien utile par ces temps anxiogènes.
• L’accompagnement de la direction ou du CA : Il convient aussi d’accompagner le conseil d’administration pour qu’il saisisse l’importance de l’IA, mais aussi ses limites et ses obligations.
• La réflexion éthique : Il s’agit de comprendre les risques et les limites de l’IA pour appliquer des règles simples et efficaces en matière d’éthique.
• La réflexion sur la gouvernance : Il convient d’orchestrer cette éthique à travers des rôles et des responsabilités pour gérer au mieux les données utilisées par l’IA.
• Le plan d’intégration de l’IA au sein de l’organisation : C’est l’orchestration de tous ces éléments dans le temps et dans l’organisation.

La stratégie de corpus

Cette stratégie vise à construire et à entretenir une base de connaissances organisée et dynamique qui peut être exploitée pour inspirer, informer, et guider les initiatives stratégiques, innovantes ou créatives. En rassemblant des études de cas, des recherches, des insights consommateurs et des exemples de meilleures pratiques, vos équipes de projet disposent des ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées et innovantes. Ce patrimoine intellectuel demande une gestion de corpus qui implique une curation rigoureuse et une mise à jour continue.

Cette stratégie se découpe en plusieurs étapes.

• La création et l’organisation du corpus : Cela consiste à créer ou structurer des ensembles de données et de contenus cohérents, favorisant une meilleure accessibilité et utilisabilité des informations stratégiques.
• L’analyse et l’extraction des connaissances : Il convient de transformer les données brutes en connaissances actionnables pour les décideurs. Il est donc essentiel de développer des méthodes d’analyse de données afin de pouvoir extraire de son corpus des insights précieux.
• Les stratégies de partage et de diffusion : Cela permet d’élaborer des stratégies de partage et de diffusion des connaissances au sein de l’organisation, renforçant la collaboration interne et l’efficacité opérationnelle.
• La formation et la sensibilisation : Cette étape vise à élever la compétence collective en gestion de corpus, assurant que tous les employés sont capables de contribuer à et bénéficier de la richesse des connaissances de l’entreprise.
• La gouvernance et les politiques de gestion : Il est parfois nécessaire d’élaborer des politiques de gouvernance du corpus, garantissant l’intégrité, la sécurité et la conformité des données et contenus.
• L’innovation et le développement continu : La dernière étape vise à instaurer un environnement propice à l’innovation continue, où le corpus devient une ressource vivante et évolutive, stimulant la croissance et l’avantage compétitif.

Stratégie de mobilisation

Terminons cette série avec une dernière stratégie que je n’ai pas comptabilisée dans mon top 10 puisqu’elle relève du comment plus que du quoi. Il s’agit ici de savoir comment mobiliser vos équipes, employés, direction, CA — clients, parfois —, et susciter des réflexions éclairées. Et c’est capital ! En effet, le concept d’une stratégie qui viendrait d’en haut — ou pire, d’ailleurs — est caduque et à proscrire, puisque l’adhésion de votre équipe va dépendre de sa collaboration au processus. Je vais m’en tenir à deux livrables — qui peuvent prendre beaucoup de formes.

• Des contenus pour des conférences, colloques, séminaires ou lac-à-l’épaule : Il faut développer des contenus propices au recul, à la réflexion, à l’engagement ou au passage à l’action. Ces contenus doivent être choisis harmonieusement en fonction des objectifs de l’événement. Ensuite, il convient de trouver les bons intervenants, les bons formats et les bons types de moments (déductif, inductif, pratique, exercice), puis de scénariser les interventions convenablement pour gérer l’énergie créative des équipes.
• De l’accompagnement au changement : Il s’agit d’équiper les gestionnaires pour leur permettre de gérer — ou d’affronter — le changement. Gestion des préoccupations, des nouvelles attentes ou des nouveaux besoins : l’idée est de donner de la confiance, des connaissances et des outils à celles et ceux responsables de changer les choses.

Cette liste représente l’idéal, comme si nous devions toujours construire une entreprise, une marque ou une prise de parole « à neuf ». Or, la plupart du temps, il existe un « avant nous ». Il existe des pièces de robot, que nous allons devoir faire cohabiter. C’est aussi ça, le travail d’un stratège.