De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s'explique-t-il?  D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.

De la théorie à la pratique

L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l'échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.

Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

Tout commence par l’implication.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.

Ensuite, l'expérience pertinente.

Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.

L’évaluation cognitive.

Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.

Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?

Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.

Implication faible, pas d'expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.

Implication faible, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.

Implication forte, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, pas d'évaluation cognitive.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, incapacité de gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, capacité à gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.

Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.

Loin de nous l’idée de comparer l’incroyable détresse vécue par de nombreuses personnes aujourd’hui à la gestion de la peur par un gestionnaire. En revanche, la responsabilité qui incombe à un responsable inclut également le rôle de rassurer et d’accompagner ses équipes vers un certain confort psychologique. Les spécialistes nous ont parlé de six principes fondamentaux : rester dans l’œil du cyclone, ne rien cacher, créer un lien familier, assumer l’importance des enjeux, miser sur le sauveteur et pas sur le fautif et enfin… garder le contact. Découvrons ensemble ce qu’ils nous ont dit dans le détail, et comment transposer leurs conseils dans notre quotidien à nous.

Ne rien cacher.

« Oui, ton papa est à terre dans la cuisine. Son cœur ne bat plus, mais on fait tout pour le réanimer. » C’est ce qu’un infirmier a dû annoncer à une petite fille de 10 ans, terrorisée. L’idée est de ne pas minimiser l’importance de l’événement ou de ne pas positiver inutilement. L’idée est d’être clair, direct, sans ajout d’émotions inutiles. Dans notre réalité, cela correspond à assumer la situation. À dire « oui, il y a un problème, c’est évident, on est en train de regarder ça ».

Rester dans l’œil du cyclone.

« Je vais m’approcher et m’asseoir à côté de toi ». Ce sont les premiers mots des sauveteurs qui font face à une personne qui menace de se jeter dans le vide. « Il faut s’asseoir à côté de lui », nous a expliqué un intervenant. Ainsi la personne ne reste pas seule, mais peut « partager sa souffrance » avec un humain compréhensif. C’est un cas terrible, extrême. Pour nous, cela peut se traduire tout simplement par « ne pas fuir » un client en colère ou insatisfait. « On va regarder ça ensemble ».

Créer un lien familier.

Un médecin qui vous dit « ne t’inquiète pas, ça arrive souvent », c’est toujours plus rassurant que « Oh mon dieu! Je n’ai jamais vu ça! » L’idée est de rassurer en faisant passer le message que nous allons pouvoir régler ce problème-là, car nous avons l’habitude. Pour nous, cela peut se traduire par « oui, cela arrive, on va pouvoir vous aider », tout simplement.

Assumer l’importance des enjeux.

Une infirmière assurait des interruptions volontaires de grossesse (IVG) dans un pays où la religion interdisait totalement les rapports sexuels avant le mariage. Alors elle recevait en secret de jeunes femmes terrorisées. Les stress s’accumulaient : d’abord le traumatisme de l’avortement, ensuite la menace de représailles de la famille, enfin l’acte médical en soi. L’infirmière pratiquait une dizaine d’IVG par jour, depuis de nombreuses années. C’était un acte médical courant. C’était sa routine. « Mais les femmes qui viennent me voir, elles viennent ici pour la première et la dernière fois de leur vie… c’est un moment dont elles se souviendront leur vie entière… le matin où j’oublierai ça, j’arrêterai le métier », assumait l’infirmière, avec toute sa sagesse. Comment transposer une telle histoire dans notre quotidien? Un problème qui peut vous sembler bénin, ridicule, peut être vu comme une montagne par votre interlocuteur. Alors, mettez-vous dans ses souliers. Dites-vous que « oui, c’est grave », parce que c’est grave pour lui. Et réglez son problème en le rassurant.

Miser sur le sauveteur et pas sur le fautif.

Un pompier nous expliquait « quand une cuisine est en train de brûler, on ne cherche pas le responsable de l’incendie… on éteint le feu. ». Cela semble une évidence, mais combien de fois, face à un problème, on se retrouve à chercher un coupable, alors que ce temps pourrait être investi à régler le problème? Réglez le problème, l’enquête viendra dans un deuxième temps.

Garder le contact.

Une travailleuse sociale qui répondait au téléphone pour une association d’aide aux jeunes en difficulté nous répétait : « On. Ne. Raccroche. Jamais ». Un silence peut être aussi important que des mots : c’est la présence qui compte. Il faut rester là. Comment traduire ça dans notre quotidien? C’est simple : restez avec votre client. Écoutez votre collègue qui exprime ses frustrations ou ses craintes. Restez. Écoutez. Personne n’attend un miracle de votre part. L’idée est d’être là, ici et maintenant… d’être présent.

Alors, comment évaluer le service que nous offrons quotidiennement à nos clients? Ron Kaufman, fondateur de Up! Yourservice et auteur de Uplifting service, nous propose une échelle à 6 niveaux: de -2 à 3.

Quand ça va mal...

Commençons par le niveau 0, attendu. Vous prenez un taxi, il vous salue, vous amène du point A au point B sans embûches et vous dit même au revoir et merci. C’est le minimum pour satisfaire les attentes d’un client, qui obtient le service pour lequel il paie.

Baissons d’un cran, au niveau -1, décevant. C’est la différence entre le cheeseburger sur la photo et le cheeseburger de votre assiette. Pas de quoi en faire un plat, mais vous décrocher quand même une petite moue.

Plus bas encore, le niveau -2, criminel. C’est une grave erreur qui justifierait un remboursement et même des excuses de la part du gérant. Par exemple: un poil dans son sandwich, des heures d’attente coincé dans un avion, la perte de votre chemise préférée chez le blanchisseur.

Quand ça va bien...

Remontons maintenant au niveau +1, désiré. On pourrait dire que c'est le niveau d’attentes des gens un peu exigeants, qui se traduit souvent par une petite attention qui veut dire « merci de nous avoir choisis » : une bouteille d’eau dans un Uber, une carte d’anniversaire signée par son chiro ou même le fait qu’on se souvienne de votre prénom.

Une coche au-dessus, le niveau +2, surprenant. Un geste qui n’est pas forcément donné à tous les clients. Il pourrait s’agir d’un digestif offert par le serveur à la fin d’un repas. Ce pourrait même être le jour où un magasin vous a remboursé un achat alors que la garantie était expirée. Vous êtes agréablement étonné et vous allez sûrement en parler autour de vous.

Finalement, le niveau +3 incroyable. C'est le top du top. Cela ne nous arrive que quelques fois par année. On pourrait, par exemple, parler de surclassement sur un vol. Bien sûr, pour une marque, ce n’est pas réaliste d’en faire son quotidien, mais c’est l’occasion de créer un effet wow et de faire parler de soi.

Deux apprentissages

Cela dit, lorsqu’on réfléchit bien à l'expérience client, lorsqu’on forme nos employés et qu’on met en place les moyens de surprendre nos clients, il faut prendre en compte deux paramètres.

D’abord, il faut savoir que les attentes des gens, c’est comme le coût de la vie: ça augmente. Le niveau désiré des premières visites sera le niveau attendu d’un client récurrent. Vous habituez vos clients à un certain standing, pour les surprendre, il faudra faire encore mieux.

Deuxièmement, sachez également que vos concurrents sont partout. Vos clients ne vous compareront pas seulement avec votre compétiteur. Tout au long de la journée, les gens vivent des expériences variées et celles-ci guident leurs attentes. Si avant de venir chez vous, votre consommateur est passé chez Apple, son niveau d’exigence risque d’être un peu plus élevé que d’habitude... La bonne nouvelle? Les idées sont donc aussi partout!

Vivre une expérience.

D’abord, il faut comprendre la théorie avant la pratique. En 1998, Joseph Pine et James H Gilmore jettent les premières bases de ce qui deviendra une théorie fondatrice dans le monde des affaires : « The Experience Economy », publié dans la prestigieuse revue Harvard Business Review.

Et, il faut comprendre la nature de ce que nous vendons : de la commodité, des produits, des services ou des expériences.

La commodité c’est « aucune différenciation, donc aucune valeur ajoutée ». Les matières premières par exemple. Leur valeur dépend uniquement de l’offre et de la demande et le prix est fixé par le marché. Vous n’avez aucun pouvoir sur sa valeur.

Ensuite, les produits. Ils sont tangibles, donc comparables. Ils sont finalement l’addition de matières premières, mais une valeur perceptuelle peut être ajoutée. Les téléphones mobiles. On peut facilement comparer leurs fonctions, leur prix, les évaluer selon nos besoins. Mais une valeur supplémentaire est venue s’ajouter, celle de la marque. Une valeur que le consommateur est prêt à acheter, comme dans le cas de l’iPhone.

Viennent les services. Ils sont intangibles et plus difficilement comparables. La différenciation est plus forte. Même s’il existe un prix « moyen », il devient très difficile de comparer l’un à l’autre. Prenons l’exemple d’un designer intérieur. Pour un même service, vous ne paierez pas le même prix pour une vedette de la télévision que pour la « madame du coin » qui fait peut-être exactement le même travail. C’est la réputation, la perception qui compte. Et cette perception répond à un besoin profond chez nous : limiter le risque. Quel risque suis-je prêt à prendre pour redécorer mon salon? Si c’est important pour moi, je ne prendrai pas de risque, et je serai prêt à payer plus cher pour réduire (perceptiblement) mon risque.

Enfin, les expériences. Elles sont mémorables… ou ne sont pas. C’est le cas de vos vacances. Si vous n’avez rien à raconter à votre retour, vous avez peut-être raté vos vacances. Ce n’est plus une question de perception ou de réputation, il s’agit de ce que vous avez réellement vécu.

Voilà. Vous fabriquez des commodités, des produits, des services ou des expériences. Et vous pouvez créer de la valeur en passant de l’un à l’autre.

Des exemples. Par définition, l’eau est une commodité. Il y en a partout! Elle est gratuite en plus! Sauf si vous la sélectionnez, que vous vous assurez qu’elle possède des caractéristiques ou usages particuliers, que vous la mettez en bouteille et que vous apposez votre logo dessus. La commodité est devenue un produit. Meilleure différenciation, meilleure valeur ajoutée.

Si vous vendez des ordinateurs et que vous décidez de les louer, vous venez de passer du statut de produit à celui de service. Il existe de nombreuses compagnies qui offrent ce service. Le consommateur ne peut plus estimer le prix de votre produit, il va estimer la qualité du service, le sourire de votre employé, etc. Et cette valeur se paie.

Maintenant si vous opérez dans un magasin, vous pouvez choisir d’agir comme un prestataire de service : « Voici tous les produits et tous les conseils au même endroit »… et vous pouvez vous contenter de le faire très bien. Mieux que les autres. Avoir une super réputation dans les alentours. Et cela peut suffire. Mais si vous cherchez à devenir encore plus unique et à charger encore plus cher, vous entrez alors dans le monde merveilleux de l’expérience client.

Mais comment faire pour livrer une expérience client ultime?

D’abord, l’expérience doit être unique. Jamais vue encore. Si vous êtes déjà allés acheter des capsules de café Nespresso, vous savez de quoi je parle. Un niveau de service digne d’une grande bijouterie pour des capsules de café.

Ensuite, la valeur ajoutée doit être perçue par le consommateur. Il doit sentir que cette différence lui apporte quelque chose — ou le valorise. Vous connaissez forcément une histoire incroyable d’un ami, un voisin — ou vous-même — qui a reçu un service incroyable dans un Apple Store. Un remplacement sans discussion, une aide réelle, etc. La valeur est perceptible.

Le ticket d'entrée.

Logiquement, si vous êtes différents, que la valeur que vous proposez est perceptible par le consommateur… il s’attend à payer plus cher. Il veut payer plus cher, il va payer plus cher. S’il n’est pas prêt à le faire, c’est que vous avez raté une étape avant et qu’il faut continuer à chercher. Et c’est une notion fondamentale de l’expérience client. Ce que Pine et Gilmore appellent le ticket d’entrée (Admission Fee). Non, le consommateur ne recherche pas toujours le meilleur prix. Pour une commodité, oui… pour une expérience, non.

Les ingrédients

Dernière leçon de Pine et Gilmore : les composantes d'une expérience complète. Elles se résument en 4 concepts : divertissement, éducation, évasion, esthétique. Prenons l'exemple de Starbucks.

Divertissement : chez Starbucks tout compte : l'accueil du personnel, l'ambiance chaleureuse, la sensation de "cocon"... jusqu'à votre prénom massacré sur la tasse.

Éducation : les origines des différents cafés servis, les différents types de torréfaction, les nouvelles machines d'infusion à froid, etc. vous devez apprendre quelque chose pour vivre une expérience réussie.

Évasion : vous devez vous sentir ailleurs, oublier le temps. C'est précisément l'offre de Starbucks : vous déconnecter de votre quotidien.

Esthétique : c'est l'expérience sensitive que vous allez vivre. Le design de l'endroit, les odeurs, la musique, etc. tous les sens doivent être mobilisés pour laisser un souvenir durable pour le client.