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Gaëtan Namouric + MidJourney
En 2009, Dany Laferrière publie L'Énigme du retour. Un homme exilé depuis des décennies rentre enfin chez lui, à Haïti. Il découvre que le pays a changé, que lui aussi a changé, et que le retour, en fait, n'existe pas vraiment. On ne revient jamais au même endroit. Hier n'est plus là et demain tarde à venir. C'est exactement ce que vivent les organisations depuis plus de cinq ans.
Le bureau d'avant la pandémie n'existe plus. Celui d'après reste à inventer. Et entre les deux, un dialogue de sourds entre des employeurs qui exigent le retour et des employés qui défendent l'acquis du télétravail. Tout le monde a raison. Et pourtant, personne ne s'entend. Entre la maison et le bureau, on ne sait plus vraiment où poser ses affaires, ni ses repères.
Chapitre 1. Ce que la recherche nous dit...
Au Québec, la professeure Caroline Biron de l'Université Laval a mené l'une des rares études longitudinales sur le sujet — cinq mesures prises auprès des mêmes 1 450 travailleurs entre avril 2020 et novembre 2021. Ses constats sont précieux parce qu'ils nous concernent directement. Et parce qu'ils racontent une histoire en trois temps.
Temps 1 — le confinement (printemps 2020) : la détresse explose partout. Près de 48 % des travailleurs québécois présentent un niveau élevé de détresse psychologique — presque le double du taux prépandémique de 28 %. Et le lieu de travail n'y change rien : les télétravailleurs et les travailleurs en présentiel souffrent à parts égales. Le coupable, ce n'est pas la maison. C'est la pandémie elle-même — l'incertitude, la perte de repères, l'effondrement des routines. Les trois quarts des répondants rapportent des problèmes de sommeil. Près de 37 % travaillent alors qu'ils sont malades, à la maison comme au bureau.
Temps 2 à 5 — les mois qui suivent : les trajectoires se séparent. Ceux qui télétravaillent vont graduellement un peu mieux que ceux qui restent en présentiel. Mais — et c'est le point clé — cet effet protecteur ne s'explique pas par le télétravail lui-même. Il s'explique par le type de travailleur qui télétravaille : des cols blancs, plus scolarisés, occupant de meilleurs emplois, dans des organisations mieux outillées. Comme le note Biron, son échantillon de télétravailleurs compte une proportion nettement plus élevée d'universitaires — des professionnels en finance, en assurance, dans le secteur gouvernemental. Le télétravail n'est pas le remède. Il est le marqueur d'un environnement déjà plus favorable. Pour un parent dans un 4½ qui jongle entre un appel Teams et un enfant de trois ans, le télétravail est une tout autre expérience que pour son collègue cadre de 45 ans installé dans son chalet à Bromont.
Le vrai facteur : ce qui réduit la détresse, ce n'est ni la maison ni le bureau. C'est la qualité de l'organisation. Les entreprises que Biron qualifie de « bienveillantes » — celles dont la haute direction accorde une priorité élevée à la santé psychologique, avec un engagement ferme et une stratégie de communication — comptaient 24 % moins de détresse dans leurs rangs et 12 % plus de travailleurs se qualifiant de « hautement performants ». Le débat maison-versus-bureau est un faux débat. La vraie variable, c'est la qualité du management.
Qualité de l'organisation, qualité de l'installation, qualité de vie… L'étude québécoise couvre bien la subtilité du quoi et du comment. Si on veut savoir combien, on peut toujours compter sur les Américains.
Chapitre 2. Deux, c'est mieux. Trois, c'est trop !
Les données américaines récentes répondent à cette question et tracent une ligne nette.
En 2024, le Household Pulse Survey du U.S. Census Bureau a interrogé 87 000 travailleurs sur leur fréquence de télétravail et leur sentiment de solitude. L'échantillon est massif — représentatif de 33 millions d'Américains en emploi. Les chercheurs ont ventilé les résultats par dosage : zéro jour de télétravail, un à deux jours, trois à quatre jours, cinq jours et plus. Et les résultats dessinent un seuil.
Les employés qui travaillent de la maison un à deux jours par semaine ne montrent aucun signe d'isolement accru. Mais à partir de trois jours, la solitude commence à monter. À cinq jours, elle monte encore. Ce que cette étude révèle, ce n'est pas tant l'ampleur de l'effet que la netteté du seuil : quelque part entre le deuxième et le troisième jour, quelque chose se brise. En deçà, on reste connecté. Au-delà, la distance s'installe.
Les sondages Gallup confirment le gradient à l'échelle mondiale. En 2024, 25 % des employés entièrement à distance rapportent de la solitude quotidienne, contre 16 % pour ceux qui travaillent sur place — les hybrides se situent entre les deux, à 21 %. En 2025, l'écart se creuse encore : les travailleurs en "télétravail intégral" déclarent des niveaux plus élevés de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % d'entre eux disent s'épanouir dans leur vie, contre 42 % des hybrides. Le patron qui résume ce problème comme un caprice de génération commet une erreur statistique.
Le problème ne s'arrête pas aux émotions, c'est un peu plus grave que ça...
Une question de santé publique.
En 2023, le Surgeon General des États-Unis — l'équivalent du directeur national de santé publique — a publié un avis officiel qualifiant la solitude et l'isolement d'« épidémie ». Le document cite la méta-analyse de Holt-Lunstad (Brigham Young, 2015), qui a synthétisé 70 études indépendantes et établi que la solitude augmente le risque de mort prématurée de 26 %, et l'isolement social de 29 %. L'avis du Surgeon General pose la comparaison qui fait mal : manquer de connexions sociales augmente le risque de mortalité autant que fumer 15 cigarettes par jour. Plus que l'obésité. Plus que la sédentarité.
Le lieu de travail est au cœur de cet avis — parce que pour la majorité des adultes, c'est le dernier endroit où l'on côtoie régulièrement des gens qui ne sont ni sa famille ni ses amis. Quand on retire la présence physique trois jours ou plus par semaine, on ne retire pas seulement des échanges professionnels. On retire un filet social. Et les données montrent que les conséquences ne sont pas abstraites : elles sont cardiovasculaires, cognitives et, à terme, mortelles.
La productivité, cette question mal posée.
C'est la question que pose chaque comité de direction. Et la recherche y a répondu plus clairement qu'on ne le croit.
En 2024, l'économiste de Stanford Nicholas Bloom a publié dans Nature les résultats d'un essai contrôlé randomisé mené auprès de 1 600 employés de Trip.com, l'un des plus grands détaillants de voyage au monde. Le protocole : deux jours à la maison, trois au bureau. Les résultats, après deux ans d'observation : aucun effet sur la productivité. Aucun effet sur les promotions. Et une réduction de 33 % des démissions.
Mais attention aux raccourcis. Quand un ou une PDG dit « le télétravail nuit à la productivité », il cite — sans le savoir — des données sur le télétravail intégral, et il a raison. Quand un employé dit « le télétravail fonctionne très bien », il parle de son modèle hybride — deux jours à la maison, trois au bureau, et… il a raison aussi ! Ils utilisent les mêmes mots, mais ne parlent pas de la même chose — et tant qu'on ne s'entendra pas sur les mots, on ne s'entendra pas tout court.
Chapitre 3. Des ponts qui s'effritent.
Si la productivité individuelle se maintient en hybride, ce n'est pas le cas de la collaboration entre équipes.
Une étude publiée dans Nature Human Behaviour, menée auprès de 61 000 employés de Microsoft, a démontré que le passage au télétravail généralisé rendait les réseaux de collaboration plus statiques et plus cloisonnés. Les employés communiquaient 25 % moins avec des collègues hors de leur équipe immédiate. Ils ajoutaient moins de nouveaux contacts. Ils échangeaient moins en temps réel, au profit de courriels et de messages asynchrones.
En clair : les gens continuent de parler à ceux qu'ils connaissent déjà. Les ponts entre les départements, les conversations imprévues, les idées nées d'un échange dans un couloir — tout ça s'effrite silencieusement. Or c'est précisément cette pollinisation croisée qui nourrit l'innovation et la culture d'entreprise. On ne bâtit pas une culture sur Teams, mais dans les moments de présence partagée, si infimes soient-ils. Le potinage, les silences, les repas, les blagues...
Ceux qui en paient le prix le plus élevé ne sont pas ceux qu'on croit.
Chez Ericsson en Suède, une étude portant sur les données RH de 2016 à 2025 a révélé que les employés intégrés à distance pendant la pandémie étaient significativement plus susceptibles de démissionner dans leurs trois premières années — même après leur retour au bureau. Les sondages de sortie pointent vers la même explication : un déficit d'attachement organisationnel. Quand on n'a jamais croisé personne dans un corridor, on ne quitte pas une communauté en partant. On quitte un écran.
La Gen Z confirme le paradoxe. Selon Gallup (mai 2025), les travailleurs de la génération Z sont la génération la moins encline au télétravail intégral : seulement 23 % le préfèrent, contre 35 % chez toutes les générations plus âgées. Ils sont aussi la génération la plus seule — presque trois fois plus susceptibles que les baby-boomers de rapporter de la solitude quotidienne. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup, résume : le mentorat est crucial en début de carrière, et il est beaucoup plus difficile à établir à distance. Les jeunes sentent que leur développement est « compromis » par le télétravail intégral. Ce qu'ils veulent, ce n'est pas plus de flexibilité. C'est plus de contact.
Maintenant, élargissez le cadre. Pensez aux personnes immigrantes qui entrent dans une nouvelle organisation. Leur défi n'est pas seulement d'apprendre un poste — c'est de décoder une culture, de saisir les règles implicites, de construire un réseau à partir de zéro dans un pays qui n'est pas le leur. Les codes professionnels ne s'apprennent pas dans un intranet. Ils s'absorbent dans les interstices : la façon dont un collègue salue le patron, le ton qu'on utilise pour dire non en réunion, la blague qu'on fait au café et qui signale l'appartenance. En télétravail intégral, ces signaux deviennent invisibles. Et sans ces signaux, l'intégration stagne — pas par incompétence, mais par isolement.
Jeunes, nouveaux, immigrants : les personnes qui auraient le plus besoin du bureau sont précisément celles qui n'ont pas encore le réseau qui rend le télétravail viable. Pour le cadre de 48 ans avec vingt ans de capital social accumulé, travailler de la maison trois jours par semaine est un privilège bien mérité... Mais pour celui ou celle qui vient d'arriver, c'est clairement une punition.
Chapitre 4. Maslow à l'envers : la révélation.
Toutes les données convergent : le télétravail intégral est dangereux, le retour intégral est inutile, l'hybride de trois jours au bureau semble optimal. Alors… pourquoi est-ce qu'on n'arrive pas à s'entendre ?
Parce que le débat n'est pas rationnel. Il s'enracine dans quelque chose de beaucoup plus profond : la hiérarchie des besoins.
Pour l'employé, le télétravail est devenu un acquis existentiel. Ce n'est pas un avantage social négociable, comme un stationnement ou des journées de maladie. C'est le contrôle de son horaire. La prévisibilité de ses matins. La possibilité de voir ses enfants à 15 h 30. En termes maslowiens, c'est de la sécurité — le deuxième étage de la pyramide, celui qu'on défend avec une intensité viscérale. On ne négocie pas avec un besoin de sécurité.
Côté employeur, le retour au bureau est devenu un signal de contrôle — et les employés le sentent. Selon Cisco (2025), 77 % d'entre eux perçoivent les consignes de retour comme un manque de confiance. L'écart entre ce que les dirigeants pensent et ce que les employés croient est un gouffre, et entre les deux, les gestionnaires intermédiaires — souvent dans la trentaine ou la quarantaine, souvent parents, souvent favorables au travail hybride — doivent appliquer des politiques auxquelles ils ne croient pas eux-mêmes...
Mais voilà le piège. Maslow aurait dû écouter les Blackfoot et mieux comprendre l'importance du groupe pour les besoins de l'individu.
Nous avons déjà écrit sur ce que Maslow a emprunté aux Blackfoot. Chez Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage de la pyramide — après la sécurité. On mange d'abord, on se protège ensuite, et c'est seulement quand tout ça est réglé qu'on cherche à appartenir à un groupe. L'individu précède le collectif. C'est la logique occidentale classique.
Chez les Siksika — les Blackfoot de l'Alberta que Maslow a visités en 1938 — l'ordre est inversé. La communauté ne vient pas après la sécurité, c'est la communauté qui produit la sécurité. On est nourri parce qu'on appartient à un groupe. On est protégé parce qu'on est entouré. L'appartenance n'est pas une récompense qu'on débloque après avoir satisfait ses besoins de base, c'est le fondement — celui sur lequel tout le reste repose.
Appliqué au bureau, ce renversement change tout. L'employé qui défend son télétravail défend sa sécurité individuelle — et c'est légitime. Mais ce faisant, il se coupe de ce qui, chez les Blackfoot, produit cette sécurité : la présence des autres. Les couloirs sont des rues où l'on se croise. La cuisine est une grand-place. La machine à café est le perron de l'église. L'entreprise comme village.
Le paradoxe est cruel : plus on protège son confort individuel, plus on fragilise le tissu collectif qui le rend possible.
Alors, on fait quoi ?
On n'impose pas l'appartenance, on la cultive. Et c'est là que le rôle du gestionnaire change de nature : il ne s'agit plus de gérer le retour, mais de designer les conditions de la présence.
Donner le pourquoi avant le combien. Ne commencez pas par « trois jours minimum ». Commencez par : voici ce que nous allons faire ensemble, et qu'on ne peut pas faire seul ! Idéation, intégration des nouveaux, résolution de problèmes complexes, mentorat — tout ça exige de la coprésence. Le reste peut se faire à la maison. Le chiffre vient après, et il compte : il cadre, il rassure. Mais c'est le pourquoi qui le rend légitime. Et tant qu'à formuler, formulez-le comme un droit (« deux jours de télétravail ») plutôt que comme une obligation (« trois jours au bureau »). L'un produit de la résistance, l'autre de la gratitude.
Synchroniser avant d'imposer. Un bureau à moitié vide avec des gens différents chaque jour, c'est le pire des deux mondes : le coût du déplacement sans le bénéfice de la rencontre. Les équipes doivent choisir ensemble leurs jours de présence — pas chacun pour soi, pas au hasard. Ensuite seulement, on tient le cadre. On fixe les règles, on exige la constance.
Créer des occasions de se croiser. Ce qui disparaît en télétravail, ce ne sont pas les échanges avec l'équipe immédiate — ça, on le maintient. Ce sont les conversations entre départements, les liens imprévus, les idées qui naissent dans les couloirs. Le gestionnaire qui veut recréer cela doit penser en termes concrets : repas interéquipes, projets transversaux, espaces partagés où les gens se croisent sans que ce soit planifié dans un calendrier Outlook. Le but, c'est de multiplier les chances que deux personnes qui ne se connaissent pas se parlent tout de même...
Nommer le deuil. Le bureau d'avant n'existe plus. Tout le monde le sait, mais personne ne l'a dit. Tant que le retour sera présenté comme un retour à l'état antérieur, il sera vécu comme une régression. Il faut dire ce qui a changé, reconnaître ce qui a été gagné — l'autonomie, la concentration, l'équilibre — et proposer un nouveau pacte.
Accepter l'asymétrie. Le cadre senior avec un bureau fermé à la maison et le jeune employé dans un 3½ avec deux colocataires ne vivent pas le même hybride. La mère monoparentale et le célibataire sans enfant ne négocient pas les mêmes contraintes. Une politique unique est une politique injuste. L'équité, ici, ne passe pas par un mémo collectif. Elle passe par des conversations individuelles — et le courage de traiter les gens différemment pour les traiter équitablement.
Et voilà !
En définitive, chaque organisation doit écrire son propre récit du travail — un récit qui ne soit ni la nostalgie du bureau d'avant, ni l'utopie du télétravail intégral, mais quelque chose de plus honnête : un compromis assumé, négocié, et constamment réajusté. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.
Sur une note personnelle #brag
L'Énigme du retour a résonné fort chez l'immigré que je suis — et c'est ce roman qui m'a fait découvrir les livres audio. Celui-ci était narré par monsieur Laferrière lui-même. On ne l'entendait pas « lire », on l'entendait « écrire ». C'est ce qui m'a donné l'idée des manifestes audio qui ont fait la réputation de Perrier Jablonski à ses débuts. Plus tard, j'ai eu le privilège d'une longue conversation avec l'académicien, à la librairie Le Fureteur de Saint-Lambert. Un homme d'une élégance infinie. Un moment d'une délicatesse précieuse. Un souvenir qui restera longtemps en moi. Mes hommages, Monsieur.
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Ce qu'il faut retenir
Les données sont unanimes (Stanford, Gallup, Fortune 500) : le rythme de trois jours au bureau par semaine constitue le point d'équilibre idéal pour la santé mentale, la productivité et la culture d'entreprise. Pourtant, le succès ne réside pas dans le chiffre, mais dans la qualité de la présence. Imposer le retour par décret ou, à l'inverse, s'enfermer dans le télétravail intégral sont deux erreurs symétriques. L'une néglige le besoin d'appartenance, l'autre sacrifie le tissu collectif au confort individuel. Le bureau ne doit plus être une contrainte, mais un espace conçu pour la rencontre, offrant ce qu'aucun écran ne peut simuler : l'échange informel et la transmission. Plutôt que de chercher à restaurer le monde d'avant, chaque organisation doit co-construire un récit du travail nouveau. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
Université Laval — Détresse psychologique et télétravail au Québec, Biron, C., Ivers, H., Fernet, C. et Karanika-Murray, M. Étude longitudinale populationnelle sur le travail au Québec pendant la pandémie de COVID-19. Université Laval / Centre d'expertise en gestion de la santé et de la sécurité du travail, 2020-2022. Données recueillies par SOM auprès de 1 450 travailleurs québécois en cinq mesures (avril 2020 – novembre 2021). Communiqué : nouvelles.ulaval.ca
Stanford / Nature — Productivité en mode hybride, Bloom, N., Han, R. et Liang, J. (2024). « Hybrid working from home improves retention without damaging performance. » Nature, juin 2024. Essai contrôlé randomisé auprès de 1 612 employés de Trip.com. news.stanford.edu
Stanford — Télétravail intégral et productivité, Barrero, J. M., Bloom, N. et Davis, S. J. WFH Research / Survey of Working Arrangements and Attitudes (SWAA), 2020-2025. Méta-analyse estimant une réduction de productivité d'environ 10 % pour le travail à distance à temps plein. wfhresearch.com
Stanford — Résistance au retour au bureauSWAA, données de décembre 2024. Seulement 44 % des travailleurs américains se conformeraient à un mandat de retour cinq jours par semaine. news.stanford.edu
Microsoft / Nature Human Behaviour — Collaboration et silos, Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S. et al. (2022). « The effects of remote work on collaboration among information workers. » Nature Human Behaviour, 6, 43-54. Analyse des données de communication de 61 182 employés de Microsoft. nature.com
Household Pulse Survey — Télétravail et solitude, « Remote work and loneliness: Evidence from a nationally representative sample of employed U.S. adults. » Journal of Affective Disorders, 2025. Données du Household Pulse Survey 2024, 87 317 répondants. sciencedirect.com
Gallup — State of the Global Workplace 2024, Gallup (2024). State of the Global Workplace: 2024 Report. 183 000 unités d'affaires, 53 industries, 90 pays. Un employé sur cinq rapporte de la solitude quotidienne; 25 % chez les full remote contre 16 % sur site. gallup.com
Gallup — State of the Global Workplace 2025, Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Les employés entièrement à distance rapportent des niveaux plus élevés de stress (45 %), de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % se disent épanouis, contre 42 % des hybrides. gallup.com
Surgeon General des États-Unis — Avis sur l'épidémie de solitude, Office of the Surgeon General (2023). Our Epidemic of Loneliness and Isolation: The U.S. Surgeon General's Advisory on the Healing Effects of Social Connection and Community. Washington, DC : U.S. Department of Health and Human Services. hhs.gov
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Stanford — Adoption mondiale du modèle hybride, Bloom, N. et Davis, S. J. (2025). Enquête mondiale auprès de 16 000 diplômés dans 40 pays. 80 % des entreprises du Fortune 500 en mode hybride. news.stanford.edu
Maslow et les Blackfoot, Perrier Jablonski, « Maslow chez les Blackfoot. » perrierjablonski.com
Dany Laferrière. Laferrière, D. (2009). L'Énigme du retour. Boréal. Prix Médicis 2009.
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Gaëtan Namouric + MidJourney
Cet article aborde le retour au bureau après la pandémie à travers la métaphore de L'Énigme du retour de Dany Laferrière (2009), où un homme exilé découvre qu'on ne revient jamais au même endroit. Les données de Stanford, Gallup et Fortune 500 convergent : trois jours au bureau par semaine constitue le point d'équilibre idéal pour la santé mentale, la productivité et la culture d'entreprise. Le succès ne réside pas dans le chiffre mais dans la qualité de la présence. Imposer le retour par décret ou s'enfermer dans le télétravail intégral sont deux erreurs symétriques que l'article invite à dépasser — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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