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Vous avez préparé la présentation. Les cas d'usage, le calendrier de déploiement, le plan de formation, la diapositive sur les gains de temps. Vous entrez dans la salle. Ce que vous ne savez pas encore, c'est que la majorité des personnes assises devant vous ont déjà rendu leur verdict. Avant les diapositives. Avant même que le mot « intelligence artificielle » ne soit prononcé.
Le verdict précède l'argument
Chaque année, l'Institute for Human-Centered AI de Stanford publie son AI Index Report, un état des lieux de plusieurs centaines de pages sur l'intelligence artificielle. L'édition 2026 consacre un chapitre entier à l'opinion publique, à partir d'un sondage mené dans trente pays auprès de 23 216 adultes. Une question, posée en 2024 puis en 2025, demandait si l'IA allait plutôt créer des emplois ou en éliminer. Au Nigeria, au Japon, au Mexique, en Corée du Sud, en Inde, plus de 60 % des répondants misent sur la création. À l'autre extrémité du classement, deux pays : les États-Unis, avec 67 % de personnes convaincues que l'IA va éliminer des emplois. Et le Canada, avec 68 %. Nous sommes le pays le plus pessimiste des trente.
On pourrait se rassurer en se disant que la peur est abstraite, qu'elle vise « les emplois » en général et jamais le sien. L'étude de Stanford tempère cette lecture : à l'échelle mondiale, 56 % des gens jugent peu probable que l'IA remplace leur propre poste d'ici cinq ans. La crainte porte donc moins sur soi que sur les autres, sur le collègue, sur le service d'à côté, sur les jeunes. Elle reste une crainte. Et quand on la place sur le même graphique que l'enthousiasme, le Canada se retrouve dans le coin des pays nerveux et peu excités, en compagnie des États-Unis, de l'Australie et de l'Irlande.
Le rapport de Stanford reprend aussi une enquête de l'Université de Melbourne et de KPMG, menée dans quarante-sept pays, qui ajoute une couche. Dans le monde, 58 % des employés disent utiliser l'IA au travail de façon régulière, et 53 % lui font confiance pour leurs tâches. En Inde, en Chine, au Nigeria, aux Émirats, en Arabie saoudite, on dépasse 80 % sur les deux mesures. Le Canada apparaît tout en bas du nuage de points, autour de 40 % d'usage et d'un niveau de confiance comparable. Autrement dit, chez nous, l'outil est peu utilisé, peu cru, et la population a déjà conclu qu'il coûtera des emplois. Voilà l'état de la salle quand vous y entrez.
Septembre 1945, Manhattan
Ce n'est pas la première fois qu'une technologie arrive devant un public qui a tranché. En septembre 1945, à New York, les liftiers et le personnel d'entretien des immeubles se mettent en grève. Des milliers de tours de bureaux deviennent inaccessibles du jour au lendemain. On raconte que des employés ont grimpé vingt étages à pied, que d'autres sont simplement restés chez eux. Manhattan, la ville verticale, se retrouve immobilisée par les gens qui appuyaient sur les boutons.
Le détail intéressant vient après. L'ascenseur automatique, celui qui n'a besoin de personne pour fonctionner, existait déjà. L'historien de l'ascenseur Lee Gray, dans From Ascending Rooms to Express Elevators (Elevator World, 2002), rappelle que les cabines sans liftier avaient été mises au point des décennies plus tôt. Les propriétaires d'immeubles auraient pu les installer bien avant 1945. Ils ne l'avaient pas fait, ou si peu. La raison tenait en une phrase, répétée par les usagers : personne ne voulait monter seul dans une boîte de métal qui se déplace toute seule. Le liftier rassurait. Il était là si quelque chose bloquait. Il connaissait la machine. Sa présence était le service, et sa disparition, un risque que le public n'avait pas décidé de courir.
La grève a changé le calcul des propriétaires. Elle n'a pas changé la peur des passagers. Et c'est là que l'histoire devient utile pour vous.
Ce que la cabine a dû apprendre
Les fabricants ont gagné la partie avec des objets, davantage qu'avec des arguments. Les cabines automatiques qui se sont imposées dans les années qui suivent comportaient un gros bouton d'arrêt d'urgence, bien visible, à hauteur de main. Un téléphone ou une alarme reliés à quelqu'un, quelque part. Des portes qui se rouvrent si elles rencontrent un obstacle. Et, sur certains modèles, une voix enregistrée qui annonçait les étages et disait aux passagers que tout allait bien. La vitesse de l'ascenseur n'y gagnait rien. La question que les passagers se posaient en silence, elle, trouvait enfin une réponse : et si ça bloque, qui vient?
Il faut aussi dire la suite sans l'enjoliver. Les liftiers ont disparu. Sur quelques années à New York, sur une vingtaine ailleurs. Le bouton rouge a rendu acceptable la machine qui remplaçait leur métier, sans rien sauver de ce métier. C'est une leçon à deux faces, et un gestionnaire honnête les garde toutes les deux. La peur du public était fondée sur quelque chose de vrai. Et la réponse qui a fonctionné consistait à prendre cette peur au sérieux dans la conception même de l'objet, plutôt qu'à la traiter comme un malentendu à dissiper par une bonne présentation.
Le bouton rouge de votre équipe
Revenons dans la salle. Vous avez devant vous des gens dont sept sur dix pensent que la technologie que vous présentez supprime des emplois. Leur exposer les gains de productivité revient à vanter la vitesse de l'ascenseur à quelqu'un qui se demande s'il va rester coincé entre deux étages. L'argument est vrai. Il ne parle pas à la question posée.
La première chose à faire ressemble à ce que nous faisons en ethnographie : prendre le verdict comme une donnée. Ces 68 % décrivent moins un défaut d'information qu'une lecture du monde, alimentée par ce que les gens voient autour d'eux, dans les médias, chez leurs enfants qui cherchent un premier emploi. Vous n'allez pas la renverser avec une formation de deux heures. Vous pouvez, en revanche, la nommer devant le groupe, et dire quelle part vous partagez. Un gestionnaire qui reconnaît que la crainte est raisonnable achète le droit d'être cru quand il dit ce qui va réellement changer.
La deuxième chose, c'est le bouton rouge. Qu'est-ce qui, dans votre déploiement, joue le rôle du bouton d'arrêt et du téléphone? Une personne nommée que l'on peut appeler quand l'outil se trompe. Le droit explicite de ne pas suivre une recommandation de la machine, sans avoir à se justifier pendant vingt minutes. Une règle claire sur ce que l'IA décide seule et ce qu'elle propose à un humain. Un engagement écrit sur ce que le projet vise et ne vise pas, et sur la façon dont vous le direz si ça change. Ces dispositifs servent moins à accélérer l'outil qu'à rendre acceptable d'y monter.
La troisième chose, c'est la voix enregistrée, celle qui annonce les étages. Les gens supportent le mouvement quand ils savent où ils en sont. Dire chaque mois ce que l'outil a fait, ce qu'il a raté, ce qui a été corrigé, vaut davantage qu'un lancement spectaculaire suivi d'un long silence. Le silence qui suit un lancement est ce qui alimente la crainte.
Ce que les 68 % veulent dire
Il est tentant de lire ce chiffre comme un retard, une frilosité canadienne à corriger. On peut le lire autrement. Un pays où sept personnes sur dix anticipent des pertes d'emplois est un pays qui regarde la technologie avec les yeux ouverts. La confiance viendra peut-être, mais elle viendra de ce que les organisations auront construit autour de l'outil, davantage que de l'outil lui-même. Les liftiers de Manhattan n'ont pas eu droit à ce soin. Vos équipes, elles, ont un gestionnaire dans la salle. Autant qu'il sache pour qui il parle, et qu'il apporte le bouton rouge avec les diapositives.
Cet article est en cours d'écriture.
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Ce qu'il faut retenir
Selon l'AI Index Report 2026 de Stanford, le Canada est, sur trente pays sondés, celui où l'on croit le plus que l'IA supprimera des emplois : 68 %. Le gestionnaire qui déploie un projet d'IA travaille moins à convaincre des indécis qu'à composer avec un verdict déjà rendu. L'histoire des ascenseurs automatiques après la grève des liftiers de 1945 montre que l'acceptation vient des dispositifs de réassurance, bouton d'arrêt, téléphone, voix qui annonce les étages, davantage que des arguments. Nommez la crainte, donnez un bouton rouge, tenez la voix.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
→ Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence (2026). Artificial Intelligence Index Report 2026. Stanford HAI. Chapitres 4 (Economy) et 9 (Public Opinion).
→ Ipsos (2025). Ipsos AI Monitor 2025. Ipsos. Sondage mené du 21 mars au 4 avril 2025 auprès de 23 216 adultes dans trente pays.
→ Gillespie, N., Lockey, S. et al. (2025). Trust, attitudes and use of artificial intelligence: A global study 2025. University of Melbourne et KPMG International.
→ Gray, Lee E. (2002). From Ascending Rooms to Express Elevators: A History of the Passenger Elevator in the 19th Century. Elevator World.
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Cet article est écrit par Gaëtan Namouric et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Il part d'une donnée de l'AI Index Report 2026 de Stanford HAI, chapitre sur l'opinion publique, fondée sur un sondage mené auprès de 23 216 adultes dans trente pays : 68 % des Canadiens estiment que l'intelligence artificielle éliminera des emplois, le taux le plus élevé des pays sondés, devant les États-Unis à 67 %. Le même rapport, citant l'Université de Melbourne et KPMG, place aussi le Canada parmi les pays où l'usage de l'IA au travail et la confiance envers l'outil sont les plus faibles, autour de 40 %, contre plus de 80 % en Inde, en Chine ou aux Émirats. L'article compare cette situation à la grève des liftiers de Manhattan en 1945 et à la lente adoption des ascenseurs automatiques, documentée par l'historien Lee Gray. Il en tire trois consignes pour les gestionnaires : reconnaître la crainte comme une donnée, prévoir des dispositifs de réassurance (personne à joindre, droit de ne pas suivre l'outil, règles explicites), et communiquer régulièrement sur ce que l'IA fait et rate.
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