





Le concept de "Hero, Hub, Help" a été introduit pour la première fois en 2014 lors de la conférence VidCon. Pensée par Google pour aider les créateurs de contenu à développer une stratégie efficace pour leur chaîne YouTube, cette approche est en réalité parfaitement adaptée à toutes les campagnes d'influence. Que ce soit Facebook, Instagram, Twitter, TikTok, tous les réseaux sociaux ont besoin d'un équilibre de Hero Content (contenu héros), Hub Content (contenu plateforme) et Help Content (contenu aide).
Pour vous aider à décrypter chacun de ces éléments, on passe sous la loupe le cas de Maxi, l'une des marques les plus influentes sur les médias sociaux au Québec selon l'indice Ipsos-Infopresse. Mais tout le monde n'est pas épicier...C'est pourquoi on vous propose aussi d'autres exemples pour vous inspirer. Bonne lecture!
Le contenu "Héros" est de qualité supérieure. Il est axé sur une histoire forte, et il est destiné à être partagé et vu par un large public. Il s'agit généralement de vidéos, de publicités ou d'articles de blog qui ont un grand impact et qui sont destinés à attirer l'attention de nouvelles audiences. Ce type de contenu est plus rare que vos contenus ordinaires. C'est votre campagne de pub, votre grande annonce, un coup média, un événement, un rendez-vous annuel, etc. Il a un caractère d'exception, et vous voulez susciter l'intérêt. Attention, il convient de s'assurer que ce message à large audience véhicule bien l'ambition et les principes de votre entreprise. Il est aussi important de s'assurer de la cohérence du ton de ce message particulier avec le ton de votre marque. Bref, c'est l'occasion ou jamais de montrer qui vous êtes!
Et en 2016, Maxi est devenu Martin Matte. Depuis, l'épicier ne cesse de renouveler ses offensives à la tonalité décalée avec le célèbre humoriste. Le rap hip hop fresssh est un excellent exemple de contenu Héros. Le temps d'une vidéo de 30 secondes, Koriass et Martin Matte s'engagent dans un rap battle où les rimes s'enchaînent et le message de fraicheur se répète. Rapidement devenu viral, ce contenu a su attirer l'attention d'une audience probablement plus jeune, tout en martelant son message principal : la fraicheur.

Voici d'autres exemples de contenu "Héros" aux budgets, médias et formats variés.
Même si la qualité de production de ces contenus est variable, ils témoignent tous d'un moment phare pour ces marques. L'important c'est l'histoire et la nouvelle que vous avez à raconter, pas Martin Matte ou la grosse production vidéo. Une bonne histoire vaut souvent mieux qu'une bonne réalisation. Réfléchissez à l'avenir de votre entreprise. Quels sont les prochains jalons à l'horizon? Planifiez-les et intégrez-les à votre stratégie éditoriale pour maximiser leur portée.
C'est un contenu régulier, planifié et créé pour garder l'attention de votre communauté. Vous parlez directement à vos abonnés, à vos fans. Il s'agit souvent de contenus éducatifs, informatifs ou divertissants destinés à une audience avec qui vous avez déjà un lien privilégié. Alors assumez-vous, jouez avec eux, bâtissez votre complicité mutuelle. Demandez leur avis, posez des questions, interagissez! Si vous n'avez rien à dire de particulier, c'est là que vous re-postez, repartagez, retwtittez. Une citation inspirante? Un article intéressant (de Perrier Jablonski si possible 😎)? Une entrevue inspirante? Partagez! Votre investissement en temps est faible, voire parfois nul... mais vous gardez votre auditoire à l'écoute. Aussi, n'oubliez pas de subdiviser cette audience en fonction des plateformes que vous avez choisies. Adaptez le propos, le ton, le fond et la forme à chaque plateforme. On ne peut pas avoir le même message sur TikTok que sur LinkedIn, comme on ne peut pas avoir la même forme sur YouTube que sur Facebook. Dernier point à considérer, les plateformes changent leurs algorithmes chaque année, si ce n'est aux six mois. Mieux vaut bien vous renseigner (ou engager des pros) pour vous aider à naviguer dans les exigences des réseaux sociaux qui ne cessent d'évoluer.
S'entourer de pro, c'est exactement ce que Maxi a fait lorsqu'elle a choisi lg2 comme agence de communication (pas qu'elle ne l'était pas avant lg2, mais... bon... disons que bon, voilà quoi...) Récemment, notre équipe a assisté à une conférence de Joannie Fredette, directrice de création responsable de la stratégie de contenu de Maxi. Elle a partagé la fameuse recette de Maxi sur les réseaux sociaux. L'ingrédient secret ? « Une bouchée à la fois.» On ne produit pas des raps avec Koriass et Martin Matte du jour au lendemain. C'est la somme de plusieurs années d'expertise et l'expérience de centaines de contenus qui ont permis à l'épicier de bâtir une relation de confiance et de communauté avec ses abonnés. Soyez patients, et... apprenants. Plusieurs fois par semaine, Maxi publie des contenus de types "Hub" pour divertir et garder son public captif. Celui-ci lui a valu un prix Or au concours Idéa 2022 dans la catégorie création publicitaire numérique.

Voici d'autres contenus de types «hub» aux objectifs variés
Au Québec, l'humour, ça marche. C'est pour ça que Maxi, la STM et Hydro-Québec se démarquent par leur présence sociale. Par contre, faire rire ne s'improvise pas. Soyez persévérants, et assurez-vous que vos contenus soient cohérents et naturels avec votre marque! Parce qu'honnêtement...il n'y a rien de pire qu'une blague dont vous êtes le seul public. Dans le doute, privilégiez l'éducation, l'information et l'inspiration pour vos contenus «Hub».
Le «Help content», aussi connu sous le nom «Hygiene content» est un contenu créé pour aider les utilisateurs à résoudre des problèmes ou à accomplir des tâches spécifiques. Il s'agit souvent de tutoriels, de guides d'utilisation ou de vidéos explicatives qui aident les utilisateurs à comprendre et à utiliser efficacement les produits ou les services. C'est un contenu régulier et de base qui répond aux questions courantes des utilisateurs et qui est destiné à être trouvé via des recherches en ligne. Il peut prendre la forme d'articles de blog ou de FAQ qui fournissent des réponses rapides et utiles aux questions que les utilisateurs peuvent se poser.
Ben oui! Même Maxi doit parfois revenir aux choses sérieuses puisqu'il y a certaines informations qu'une marque doit communiquer, comme les ouvertures et les fermetures lors d'un jour férié. À l'ère des médias sociaux, plusieurs consommateurs ne prennent même plus la peine d'appeler en magasin et se réfèrent automatiquement aux pages Facebook ou Instagram pour trouver réponse à leurs questions. Cette publication qui cumule pas moins de 169 partages est la preuve que l'utile est aussi important que le futile.

Pour terminer, d'autres exemples de contenu de type "Help"
Bref, à chaque question, sa publication. Réfléchissez aux questions les plus fréquentes de vos abonnés et intégrez-les à votre stratégie éditoriale. Informez-vous sur les requêtes Google les plus populaires de votre industrie et assurez-vous d'avoir le contenu nécessaire pour mener les internautes jusqu'à vous!
En utilisant le modèle "Hero, Hub, Help", les entreprises peuvent créer une stratégie de contenu complète qui attire de nouveaux clients, maintient l'attention des abonnés existants et répond aux besoins des utilisateurs en ligne. Commencez à planifier la vôtre en réfléchissant aux événements intéressants à venir pour votre entreprise. D'ici là, assurez-vous d'inspirer, d'éduquer et même de divertir vos abonnés avec du contenu diversifié et cohérent avec votre marque. Finalement, n'oubliez pas de répondre aux questions, c'est la clé pour faire croître votre communauté!
Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.
Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.
La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :
Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :
Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.
Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.
Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.
La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.
Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.
L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :
Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :
Dans le sillage de Marshall McLuhan, qui a révolutionné notre compréhension des médias avec son célèbre adage « The Medium is the Message », une nouvelle perspective émerge dans l’univers du marketing moderne : « The Medium is the Audience ». Cette évolution souligne un changement fondamental dans notre approche de la communication. Alors que McLuhan mettait l’accent sur l’impact intrinsèque des médias sur le message lui-même, nous explorons désormais comment le choix du médium définit et interagit directement avec notre audience. Cette perspective renouvelée ouvre la voie à une compréhension plus nuancée des groupes « cibles » — bien que je n’ai jamais aimé ce vocabulaire issu de la chasse pour qualifier le travail du marketing.
Il est venu le temps de réexaminer comment les regroupements sociaux façonnent les médias, et inversement. Et plus loin encore, comment ces groupes deviennent des médias eux-même. Nous avons recensé cinq niveaux de segmentation possibles, du plus large au plus précis.
Évidemment, la sociologie a longtemps offert une multitude de théories et de concepts pour décrypter les structures et les comportements des groupes humains. Des notions telles que les groupes primaires et secondaires, les réseaux sociaux (les vrais), les subcultures, et les classes sociales, ou encore l’écologie du développement humain de Urie Bronfenbrenner (que nous avons couvert dans cet article) ont façonné notre compréhension des relations interpersonnelles et de la cohésion sociale.
Toutefois, malgré ces avancées théoriques, il n’existait pas de nomenclature simple pour aider les stratèges à préciser leurs intentions. C’est ce que nous avons humblement voulu proposer ici.
Définition de la “masse”: elle réfère généralement à un grand groupe de personnes qui ne possèdent pas nécessairement de liens personnels ou d’interactions directes les unes avec les autres. Elles sont souvent unies par des intérêts ou des activités communs, mais la nature de leur relation est impersonnelle et distante. La masse est typiquement caractérisée par l’anonymat, la diversité et un faible degré d’organisation sociale.
Les médias traditionnels comme la télévision et les journaux s'adressent à cette masse, en diffusant des informations et des publicités de grande envergure. Par exemple, les médias nationaux comme Radio-Canada ou Le Journal de Montréal fournissent un contenu qui résonne avec un large public. Voici quelques caractéristiques des média de masse :
Une niche désigne un sous-groupe au sein d'une société, caractérisé par des intérêts, des besoins ou des caractéristiques spécifiques qui le distinguent du groupe plus large. Ces sous-groupes ont souvent des cultures, des pratiques ou des préférences uniques et partagent généralement une identité ou un sentiment d'appartenance communs. Les niches peuvent se former autour de hobbies, de professions, de croyances ou de toute autre caractéristique qui crée un lien commun entre ses membres.
Les médias de niches se sont multipliés depuis plusieurs années. Les magazines "Runner's World" ou "Wired", servent ces niches en offrant du contenu qui résonne directement avec leurs intérêts uniques. Évidemment, les pages ou groupes FB jouent un rôle prépondérant, comme certains hashtags sur X ou LinkedIn. Les médias de niche jouent un rôle clé en renforçant l'identité du groupe et en créant une communauté autour d'intérêts partagés. Voici quelques caractéristiques des médias de niche :
Une crowd (foule) fait référence à un groupe temporaire de personnes rassemblées en raison d'un intérêt, d'un événement ou d'une situation spécifique. Cette formation est généralement éphémère et se caractérise par un sentiment partagé ou une action collective, sans liens sociaux préexistants ou structures organisationnelles formelles. La crowd peut se former spontanément et se dissoudre une fois que l'objectif commun ou l'événement est terminé. Les média crowd sont les évènement-eux mêmes. Voici les caractéristiques qu’ils partagent :
Une crew (équipage) fait référence à un groupe plus restreint de personnes qui partagent des intérêts communs, des activités ou des objectifs, et qui interagissent régulièrement. Ce type de groupe est caractérisé par des liens plus forts et plus personnels que ceux observés dans une crowd, et ses membres ont souvent un sens d'identité et d'appartenance partagée. Les crews peuvent être formés autour de loisirs, de passions, ou de professions, et ils sont généralement structurés et organisés, avec des membres activement engagés les uns avec les autres.
Les médias de crew comme Facebook ou Discord permettent à ces groupes de créer et de partager leur propre contenu. Les crews utilisent ces plateformes pour communiquer, s'organiser et diffuser des informations spécifiques à leur groupe. Par exemple, un club de skateboard local peut utiliser Instagram pour partager des photos et des informations sur des événements locaux. Voici leurs caractéristiques :
Le clan représente le niveau le plus intime de la segmentation sociale. Il désigne un groupe caractérisé par des liens étroits et personnels, souvent fondés sur des relations de parenté, d'amitié profonde ou d'intérêts partagés très spécifiques. Les clans sont généralement de petite taille et se distinguent par un fort sentiment d'identité collective et de solidarité. Les membres d'un clan ont tendance à se soutenir mutuellement et à partager des valeurs, des traditions ou des objectifs communs. Ce concept peut s'étendre aux groupes étroitement unis dans des contextes non familiaux, tels que des groupes d'amis proches ou des collectifs partageant des passions ou des objectifs similaires.
Les médias-clan sont souvent personnels et privés, comme les groupes WhatsApp de famille ou les conversations Snapchat entre amis. Dans ce contexte, les médias agissent comme des facilitateurs de communication intime et personnelle, renforçant les liens au sein du groupe. Voici ce qu’ils ont en commun :
Les communautés, des niches passionnées aux clans intimes, sont désormais au cœur de la création et de la diffusion d'informations. Ces groupes ne se contentent plus de recevoir des messages ; ils les façonnent, les partagent et exercent une influence notable sur les perceptions et les comportements. Leur rôle actif transforme la communication en une expérience plus personnalisée et authentique, reflétant directement les intérêts et les valeurs propres à chaque communauté. Dès lors, le média n'est plus seulement un diffuseur, mais un facilitateurs. Son pouvoir ne s'en trouve pas diminué, cependant, puisque les algorhythmes jouent le rôle de direction éditoriale, en choisissant à dessein ce qui doit être vu... ou pas.
Comprendre ce rôle croisé entre médias et segments sociaux est essentiel pour les stratégies de communication et de marketing. Les médias ne sont plus seulement des diffuseurs d'information, mais des facilitateurs de conversations au sein et entre ces segments.
Imaginez que vous entrez dans un supermarché avec une liste d'articles de première nécessité. Pourtant, en flânant dans les allées, un panneau lumineux attire votre attention : "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Intrigué, vous commencez à examiner des produits que vous n'aviez pas l'intention d'acheter. Votre cerveau analyse rapidement cette "opportunité", et bientôt, vous trouvez votre panier rempli d'articles non essentiels. Comment expliquer ce comportement ? C'est là que les biais psychologiques entrent en jeu. Les marques, armées des découvertes de l'économie comportementale, utilisent ces biais pour influencer nos choix de manière quasi irrationnelle.
Ces mécanismes ont été étudiés en profondeur par Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'Université Duke. Ariely est un expert reconnu pour ses travaux sur les erreurs systématiques dans nos prises de décision. Sa fascination pour la complexité de l'esprit humain provient de son expérience personnelle : une grave brûlure l'a plongé dans un long rétablissement, ce qui lui a donné une perspective unique sur les comportements irrationnels. De ses recherches, il a écrit plusieurs livres qui montrent que nos décisions, loin d'être rationnelles, sont souvent guidées par des influences subtiles que nous ne percevons même pas. Explorons 12 biais majeurs qui façonnent nos décisions d'achat.

Le mot "gratuit" exerce une emprise étonnante sur nos esprits. Même si un produit gratuit a peu de valeur intrinsèque, nous nous sentons irrésistiblement attirés par l'idée de ne rien payer. Cela fait partie de la nature humaine de privilégier l'absence de coût, même si cette décision n'est pas rationnelle. Par exemple, des offres comme "achetez-en un, obtenez-en un gratuit" ou "livraison gratuite" suscitent souvent une excitation disproportionnée. Une personne peut se retrouver à dépenser 10 $ de plus pour bénéficier d'une livraison gratuite sur un achat de 40 $, même si économiquement cela ne fait aucun sens.
Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons rarement en absolu. Au lieu de cela, nous les comparons avec les autres options disponibles, même si ces comparaisons sont parfois absurdes. Par exemple, une montre à 80 $ paraît raisonnable lorsqu'elle est placée à côté d'une montre de luxe à 400 $, même si 80 $ représente encore une somme importante. Les magasins organisent leurs étalages en sachant très bien que ces comparaisons augmentent la probabilité que vous choisissiez un produit qui semble être une "bonne affaire". Cette manipulation subtile de nos perceptions peut pousser les consommateurs à dépenser plus que prévu, simplement parce que la comparaison les rend moins soucieux de la valeur réelle de l'argent.
L'ancrage est un biais qui influence notre jugement en utilisant la première information que nous recevons comme point de référence. Cela se produit souvent avec les prix. Par exemple, si un téléviseur est initialement affiché à 2000 $ avant d'être soldé à 1500 $, ce dernier prix semble être une bonne affaire, même s'il est encore cher par rapport aux autres modèles du marché. Notre cerveau se focalise sur le prix d'origine, ce qui biaise notre évaluation de la valeur réelle du produit. Les entreprises exploitent ce biais de manière stratégique dans les soldes ou les campagnes de réduction pour inciter les consommateurs à penser qu'ils obtiennent un produit de grande valeur à un prix réduit.
Dès que nous commençons à envisager qu'un objet est "le nôtre", il prend une valeur émotionnelle plus élevée. Cette idée explique pourquoi les essais gratuits, comme la conduite d'une voiture neuve ou les périodes d'essai pour des abonnements, sont des outils de marketing puissants. Une fois qu'on a une connexion émotionnelle avec un produit, il devient difficile de le rendre. L'attachement se crée très vite : par exemple, tester un matelas pendant 30 jours fait que beaucoup de consommateurs finissent par l'acheter, même s'ils pourraient trouver mieux ou moins cher ailleurs. L'idée de le rendre semble être une perte, et ce sentiment amplifie notre désir d'achat.
Nos attentes ont un pouvoir surprenant sur notre perception des produits. Si l'on vous dit qu'un vin coûte 100 $ et qu'il est hautement recommandé, vous serez prédisposé à penser qu'il a un goût exceptionnel, même si un vin similaire à 10 $ pourrait être tout aussi bon. Ce phénomène est exploité par les marques de luxe, qui justifient leurs prix élevés par une image de qualité supérieure. Les consommateurs, influencés par ces attentes, éprouvent alors une satisfaction accrue, ce qui renforce leur perception de la valeur. Ainsi, des produits cosmétiques, des voitures ou des vêtements de créateurs sont vendus à des prix exorbitants grâce à ce simple biais.
Les consommateurs aiment sentir qu'ils contrôlent leurs choix, même si ce contrôle est une illusion. Cela se voit dans des situations où nous avons de nombreuses options, comme dans un menu de café proposant 15 variétés de café. Même si la plupart des options sont similaires, le simple fait de pouvoir choisir nous rend plus satisfaits. Les entreprises ajoutent délibérément des options pour donner cette illusion de contrôle, ce qui augmente la probabilité que nous ressentions une plus grande satisfaction avec notre décision. Cela renforce l'engagement et encourage des dépenses plus élevées.
Nous cherchons des informations qui valident nos croyances existantes et ignorons celles qui les contredisent. Cela se manifeste dans le comportement des consommateurs qui préfèrent des marques qu'ils ont déjà adoptées. Par exemple, un fan de Toyota cherchera des avis positifs sur les voitures Toyota, tout en minimisant les critiques. Les campagnes de marketing exploitent ce biais en envoyant des messages qui renforcent les préférences de leurs consommateurs cibles, créant un sentiment de confort et de validation qui encourage la fidélité à la marque.
Nous détestons perdre plus que nous aimons gagner, et c'est un fait psychologique exploité par les stratégies marketing. Des phrases telles que "dernière chance" ou "offre exclusive, bientôt expirée" suscitent un sentiment de peur de manquer quelque chose. Les consommateurs se sentent poussés à agir rapidement pour éviter la douleur de la perte, même si l'offre n'est pas réellement avantageuse. Cela peut se traduire par des achats impulsifs de produits dont ils n'ont pas vraiment besoin, simplement pour éviter le regret de ne pas avoir saisi l'occasion.
Plus nous voyons un produit ou une marque, plus nous avons tendance à l'apprécier. C'est un biais que les marketeurs exploitent en multipliant les publicités. Même si nous n'achetons pas un produit dès le départ, le fait de le voir fréquemment augmente sa familiarité et, donc, son attractivité. Par exemple, après avoir vu des publicités pour une voiture plusieurs fois, nous sommes plus enclins à la considérer favorablement, même sans en savoir plus sur ses performances. Ce biais de familiarité joue un rôle clé dans la construction de la notoriété des marques.
Nous valorisons davantage les objets que nous avons contribué à créer ou assembler nous-mêmes, même si le produit final n'est pas parfait. Ce phénomène est appelé l'effet IKEA, d'après le géant suédois de l'ameublement. Construire une étagère IKEA génère un attachement émotionnel, rendant le meuble plus précieux à nos yeux. Les entreprises exploitent ce biais pour augmenter la satisfaction client et l'attachement à leurs produits. Cela peut aussi s'appliquer aux expériences de personnalisation, comme choisir les composants d'un ordinateur ou créer son propre parfum.
La rareté rend les objets plus désirables. Quand un produit est présenté comme "édition limitée" ou "quantité restante : 5", les consommateurs ressentent une urgence qui les pousse à acheter. Même si l'objet n'est pas vraiment nécessaire, l'idée qu'il pourrait bientôt disparaître provoque un sentiment de peur de manquer une opportunité unique. Cette technique est courante dans les ventes flash et les enchères en ligne, où la pression temporelle joue sur nos émotions.
Une fois que nous avons investi du temps, de l'argent ou des émotions dans un produit ou un service, nous avons du mal à abandonner cet investissement, même si cela devient irrationnel. Par exemple, après avoir dépensé 500 $ pour une collection de figurines, il devient difficile de ne pas continuer à acheter les nouvelles pièces, même si cela compromet votre budget. Ce biais nous pousse à persévérer dans des dépenses qui ne sont plus justifiées, simplement parce que l'abandon serait ressenti comme une perte.
Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!
G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.
G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.
G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.
G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.
G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.
G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.
G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.
G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.
G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.
G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.
G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.
G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.
Un brief est un véhicule entre les besoins du client et les besoins de ses consommateurs. Vous devez raconter une histoire cohérente, ancrée dans le réel du client, fondée sur les besoins des consommateurs,
articulée autour d'échéances et de tâches... et inspirante pour les créatifs. Bref : c'est un casse-tête complexe et souvent stressant pour les clients et les agences. Ce cahier des charges se découpe en quatre
temps.
Le client veut augmenter ses ventes. Il a des objectifs d'affaires en tête. Vous devez les comprendre pour mieux nommer les bonnes stratégies au milieu de ses chiffres. Exemple : augmenter le chiffre d'affaires d'une compagnie de téléphonie de 10 %.
Le brief client est une enquête. Ne tenez pas pour acquis que ce que dit le client est vrai, cherchez la vérité avec lui à travers une enquête stratégique. Interrogez-le, parlez à son entourage, questionnez ses chiffres, visitez ses boutiques, celles de ses concurrents, parlez à ses clients, abonnez-vous et désabonnez-vous à ses services. Vivez votre client. C'est votre travail. En bref, c'est l'étape où vous devez valider le réalisme de la demande et transformer des attentes d'affaires ( % ou $) en demandes stratégiques.
Quelle cible, quelle offre, quel prix, quel produit ? Bref, les besoins de marketing sont avant tout des besoins de mise en marché. Exemple : pour augmenter nos ventes de forfaits téléphoniques, nous allons créer une offre pour les ados.
Le brief marketing, c'est normalement le travail du client. Mais tout dépend de sa taille, sa culture, sa compétence, son équipe. Il se peut que l'agence de communication (ou mieux, la firme stratégique [ou mieux, Perrier Jablonski]) le prenne en charge — si le client n'est pas équipé pour le faire. Dans ce cas, l'agence doit s'assurer d'avoir de réelles compétences dans la mise en marché, qui sont différentes des compétences en communications.
Je préfère pas de brief marketing qu'un brief marketing foireux. C'est ici que vous allez mettre vos observations de l'étape précédente (brief client) en action. J'aime articuler cette réflexion en trois étapes : 1) voilà ce que nous avons compris de votre demande ; 2) voilà ce que nous avons appris en enquêtant ; 3) voilà ce que nous allons faire. Idéalement, le but d'un brief marketing est de créer un monopole. L'exemple de Meubles RD est parfait. Ce n'est pas la seule bannière de meubles à bas prix, mais c'est la seule bannière de meubles à bas prix qui se vante d'avoir des boutiques moches. Ce travail de positionnement assure une certaine singularité de la marque. Idéalement, cette singularité est réelle (vécue par le client), mais aussi perceptuelle (ce que les gens pensent de la marque).
Chacun son rôle. Le stratège définit la stratégie, le créatif définit l'orientation créative. Le stratège aide le créatif à clarifier les attentes. Exemple : pour séduire les jeunes, nous allons devenir une marque rebelle.
Le brief créatif est un trampoline. Votre objectif : éviter la page blanche aux créatifs. L'idée n'est pas seulement de les inspirer, mais de leur éviter d'avoir à réfléchir au cadre que vous leur donnez. Ni la stratégie ni les contraintes ne sont de leur ressort. En revanche, il faut une conversation intelligente entre les parties pour éclaircir les zones d'ombre. Comme l'histoire du brief (dans l'article précédent) nous l'indique, le brief est un travail stratégique qui demande beaucoup d'intelligence, d'observation, de réflexion, de débats, de désaccords. Un bon brief n'est pas une démocratie. Il naît et grandit dans le cerveau d'une personne, bien entourée, certes, mais c'est cette personne qui va devoir porter cette bannière sur le champ de bataille. Elle va devoir défendre, attaquer, répliquer. Un bon brief repose parfois sur une intuition fragile, mais il doit être porté avec force et avec vigueur.
C'est une étape cruciale où c'est votre énergie qui compte. Votre volonté, vos attentes, votre ambition, votre réalité, etc., peuvent vous motiver... ou vous démoraliser. Alors, prenez soin de cette étape.
Le brief agence est un contrat. Afin de bien livrer la marchandise au client (réflexion, création, production), vous devez vous assurer de mettre vos propres conditions sur papier. Il peut paraître tentant de ne pas le faire, mais l'Association canadienne des annonceurs a publié une étude qui révèle les faits suivants : 79 % des agences déclarent que « les clients utilisent souvent le processus créatif pour préciser leur stratégie » et 35 % des clients y souscrivent. Pourtant, 99 % des agences et 98 % des clients s'entendent sur le fait « qu'un bref bâclé et des objectifs changeants font perdre temps et argent ». Pire encore, ces données datent de près de 20 ans, et pour être un observateur assidu de l'industrie, je peux dire que… rien n'a changé depuis. Quel gaspillage d'énergie ! Qui va payer pour ce temps perdu ? Alors, comme pour un contrat de mariage, pensez aux règles d'engagement des deux parties AVANT de commencer à travailler.
Le brief agence est alors un contrat de mariage et un testament, tout-en-un. Voilà ce qui nous unit. Voilà les limites de cette union. Voilà où va aller l'argent, comment nous prévoyons dépenser notre énergie, etc. C'est le temps de prévoir les bons comme les mauvais moments.
Dans ce processus de partage d'information, le plus important, c'est de protéger la cohérence. C'est cette parfaite synchronisation de vos pensées qui vous assure d'être bien compris par tout le monde. Reprenons notre exemple :
Un bon brief, c'est quatre briefs, et c'est autant de conversations. Certaines sont plus faciles à avoir que d'autres. Certaines sont plus rapides, quand le client a bien fait ses devoirs. Vous devez mener cette danse avec lui. Il ne l'initie pas souvent, mais la refuse rarement. Diriger la conversation, c'est aussi savoir dire non. Il est plus facile de dire oui que non aux demandes d'un client : pour l'accommoder, pour s'éviter une conversation ou dans un élan d'optimisme éloigné des réalités.