Hydro-Québec a choisi de miser sur l’humour et la spontanéité pour répondre à ses détracteurs sur les réseaux sociaux. Pari risqué croyez-vous? Leurs réponses corrosives sont devenues virales, et la communauté de fans ne cesse de s’agrandir. La recette? Tout se joue dans le dosage; le sarcasme requiert une utilisation habile et n’est pas adapté à toutes les situations. Cherchant d’abord à se rapprocher de leur communauté, les princes de la répartie doivent donc tracer la ligne.
Le ton sarcastique de certaines réponses d’Hydro-Québec sur les réseaux sociaux a su attirer l’attention, voire même l’admiration, du public au cours des dernières années. Les amoureux de la joute verbale ont de quoi être ravis et un réseau de fans avides de bons gags et de one liners percutants s’est rapidement mis en place. (On a même créé la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec, qui répertorie les meilleures réponses, et c’est du bonbon.)
C’est que l'équipe derrière la gestion de communautés de la société d’état (Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc) n’y va pas de main morte avec les répliques corrosives quand il s’agit de répondre aux commentaires agressifs. Et des commentaires agressifs, quand il s’agit de pannes d’électricité ou d’augmentation des tarifs, ils en ont beaucoup.
Les exemples sont multiples, mais voici quelques-unes de leurs (désormais célèbres) réponses:
Réponse d’Hydro-Québec à un utilisateur qui cherche un coupable pour sa facture trop élevée:
« Comme vous contrôlez vous-même votre consommation, si vous cherchez un responsable pour le prix indiqué sur votre facture, c’est dans un miroir que vous risquez de le trouver. »
Et maintenant, la réponse à un utilisateur qui a un propos flou sur Walt Disney et l’argent:
« Effectivement, nous ne sommes pas dans Walt Disney. Celui-ci ne s’est jamais vraiment intéressé aux tarifs d’électricité offerts au Québec. S’il l’avait fait, nous aurions eu droit à un superbe film d’animation avec des animaux chantant que nos tarifs sont les plus bas en Amérique du Nord. »
Dans les deux cas ci-dessus, on trouve une façon de répondre quand même à la question, mais on le fait avec le même niveau d’arrogance que celui employé par l’utilisateur. Ils se permettent toutefois d’être plus cinglants et autoritaires quand on parle de santé, comme le démontre cette riposte à quelqu’un qui traite Hydro-Québec de complotiste:
Tracer la ligne
Donc l’humour peut aller loin, si loin d’ailleurs que certains utilisateurs vont même jusqu’à se demander s’il s’agit réellement du compte officiel de la société d’État. Évidemment, le ton varie et s’adapte aux situations. On ne va pas répondre avec sarcasme à quelqu’un qui pose une question sérieuse et courtoise sur les pannes dans son secteur. Mais le besoin de tracer la ligne est tout de même important: jusqu’où peut-on se rendre
Dans une entrevue accordée à Radio-Canada², on apprend que dans le cas d’Hydro-Québec, c’est une réponse un peu poussée à un détracteur qui leur a permis d’établir une limite. Le ton baveux et grivois était peut-être allé trop loin. Ils ont alors établi, avec la direction (et beaucoup d’humilité), qu’ils ne dépasseraient pas cette limite désormais. (Mais ledit exemple est encore disponible dans les liens ci-dessous, parce que maintenant c’est sûr que vous voulez le voir³)
Mais pourquoi risquer autant d’audace Selon Jonathan Côté, un des trois gestionnaires de communautés d’Hydro-Québec, on risque moins en faisant preuve d’audace, qu’en étant trop neutre. On utilise donc l’audace pour se démarquer et capter l’attention des internautes.
C'est très dangereux d'être beige sur les médias sociaux parce qu'on passe complètement inaperçu.
Jonathan Côté, Hydro-Québec
Respecter le contexte
Si l’humour est un redoutable rehausseur de goût, il est toutefois malin de savoir l’utiliser avec parcimonie. Tout est une question de compréhension du contexte. Est-ce qu’on peut se permettre le même niveau d’arrogance en pleine crise sanitaire Humm, pas tout à fait. Le début de la pandémie a signifié pour l’équipe de mettre en veille leur approche habituelle pour miser sur plus de bienveillance⁴. Le climat était difficile, les abonnés en détresse; le temps n’était pas à l’humour. Mais au fil du temps, les abonnés ont clairement fait savoir aux gestionnaires qu’ils s’ennuyaient de leur côté baveux, comme quoi la recette était belle et bien gagnante.
C’est d’abord pour humaniser ses communications et se rapprocher de sa clientèle qu’Hydro-Québec a opéré ce changement de ligne éditoriale dans les dernières années⁵. Depuis, la cote d’amour de la société d’état monte en flèche et la répartie légendaire de leurs gestionnaires de communauté y est pour quelque-chose. Par leurs réponses assidues, allant de l’ultra pertinent-sérieux-respectueux au décalé-baveux-sournois, ils démontrent que ce sont bel et bien des humains derrière le clavier et qu’aucune réponse n’est automatisée, qu’ils sont loin d’être beiges et que les trolls n’ont qu’à bien se tenir. Pari risqué, pari gagné.
Ce qu'il faut retenir
Oser l’humour dans la gestion de ses réseaux sociaux peut être une stratégie redoutable pour se rapprocher de sa clientèle, et Hydro-Québec en est définitivement un bon exemple. Mais n’est pas le pro de la répartie qui veut. Selon l’équipe derrière les réseaux sociaux de la société d’état, on doit choisir le bon ton adapté à la bonne situation, et savoir parsemer ses réponses de délicieux sarcasme quand la situation le permet. Tout est une question de dosage, de contexte, et de limites à ne pas franchir.
Amélie a été stratège chez Perrier Jablonski. Son rôle est de transformer nos recherches (académiques et ethnographiques) en plans d’action clairs. Elle forme également vos équipes sur différents sujets et anime les ateliers de réflexions stratégiques.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
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Analyse de la stratégie de gestion de communauté d'Hydro-Québec, menée par Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc. La société d'État répond aux commentaires agressifs par un sarcasme calibré devenu viral — la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec répertorie les meilleures répliques. Exemple célèbre : à un abonné cherchant un coupable pour sa facture, l'équipe répond que c'est dans un miroir qu'il risque de le trouver. Jonathan Côté affirme qu'on risque moins en faisant preuve d'audace qu'en étant beige sur les réseaux sociaux. L'équipe a établi ses limites après une réponse jugée trop grivoise, validée avec la direction. Pendant la pandémie, le ton baveux a été mis en veille au profit de la bienveillance, avant que les abonnés eux-mêmes réclament le retour du sarcasme. Un article d’Amélie Geoffroy, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.
Un symbolisme médiéval…
Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XIIe au XIIIe siècle.
… mais des racines pythagoriciennes
Au Ve siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).
Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.
L'écrivain romain Perse écrit au Ier siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »
Lactance, rhéteur chrétien du IIIe siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »
Binaire
Le philosophe et mathématicien allemand du XVIIe Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.
Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.
Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.
Le XVIIe et le XVIIIe sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !
Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.
Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.
Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.
Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…
La stratégie du Y
Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.
Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.
Avant d’être un jour de promotions, le « Black Friday » est surtout un nom. Ce nom ne vient pas d’une seule histoire, mais de plusieurs événements marquants : des journées si chaotiques qu’on les a qualifiées de « noirs ». C’est en retraçant ces histoires que l’on comprend comment ce terme a finalement atterri dans nos calendriers de consommation.
Tout commence en 1869
Deux financiers américains, Gould et Fisk, tentent de prendre le contrôle du marché de l’or pour s’enrichir. En achetant d’énormes quantités d’or, ils créent artificiellement la rareté, font grimper son prix et s’apprêtent à encaisser la différence. Leur stratégie étouffe l’offre et fait exploser la demande. Cependant, le président Grant intervient et libère l’or fédéral. Résultat Les prix chutent et Wall Street panique. Ce vendredi 24 septembre 1869 devient un « vendredi noir ». Rien à voir avec un grille-pain à -40 %, juste un marché qui s’effondre et des millions de personnes qui perdent leurs économies.
Un siècle plus tard, Philadelphie dans les années 1950
Le jour après Thanksgiving, la ville explose : des milliers de personnes reviennent de la fin de semaine, d’autres arrivent pour assister au grand match de football Army–Navy, l’un des événements les plus suivis du pays. Les routes saturent et les voitures n’avancent plus du tout. Les gens finissent par quitter leur véhicule et marcher, ce qui transforme littéralement les rues en trottoirs géants.
Dans les magasins, c’est la même scène : surpopulation, confusion, et même une montée des vols à l’étalage, profitant du désordre ambiant. Les policiers, débordés, enchaînent les heures supplémentaires. Pas de pause, pas de congé, juste une ville paralysée. La police parle de « Black Friday » pour décrire l’enfer logistique : embouteillages, files immenses, plus rien ne fonctionne.
Puis arrivent les années 1980
Dans les années 1980, les commerçants, et surtout les associations de vente au détail et les chaînes nationales, reprennent le terme « Black Friday », non pas pour honorer le krach de 1869 ou les embouteillages de Philadelphie : pour changer son image.
À l’époque, le nom a une connotation négative. Pour les commerçants, c’est un problème : impossible d’en faire une opération séduisante si le mot évoque la pagaille ou la panique. Ils décident donc de réécrire l’histoire autour d’une idée simple et comptable : le passage des comptes du « rouge » (pertes) au « noir » (profits) à l’approche des fêtes.
En quelques années, cette nouvelle version devient celle que tout le monde retient : Black Friday = le jour où les magasins repassent dans le noir. Le mot, autrefois associé au désordre, devient un événement commercial national, puis mondial.
Un schéma qui traverse le temps
Quand le terme « Black Friday » surgit dans l’histoire, on retrouve toujours deux ingrédients : une chute et un débordement. En 1869 : la chute de l’or et la folie de Wall Street. Dans les années 1950 : la chute du trafic et la folie des foules à Philadelphie. Deux contextes, même motif : quelque chose craque, puis tout s’emballe. Et c’est exactement ce que représente le Black Friday aujourd’hui : une chute des prix et une folie qui empare les acheteurs. L'histoire du Black Friday s'est imposée, et en quelques années, est devenu un rituel culturel.
Le moment parfait : quand la psychologie rencontre le calendrier
Si le Black Friday tombe à l’automne, ce n’est pas entièrement un choix : les deux premiers « vendredis noirs » de l’histoire, le krach de 1869 et le chaos de Philadelphie dans les années 1950, se déroulent déjà à cette période. Cependant, le coup marketing, lui, vient après : il naît du moment où la psychologie rencontre le calendrier.
Pour bien comprendre ce choix de calendrier, il faut se tourner vers la science comportementale. Une chose est sûre : si le Black Friday tombe à la fin novembre, ce n’est pas par hasard. Ce moment de l’année est celui qui maximise à la fois l’envie d’acheter et l’efficacité des promotions.
À ce moment précis, plusieurs mécanismes psychologiques s’alignent : l’argent est disponible, l’attention est encore claire, et il ne manque plus que quelques déclencheurs pour pousser à l’action. Et c’est exactement ce que le Black Friday fournit.
Les humains pensent en enveloppes mentales
Budget cadeaux, budget vacances, budget « on verra ». Ces enveloppes ne sont pas des métaphores, elles structurent vraiment les décisions. Les gens classent spontanément leurs dépenses dans des catégories organisées, avec des règles implicites et des frontières (Fei Bartels 2021).
Résultat Quand le Black Friday débarque, l’enveloppe cadeaux est pleine et prête à être utilisée. Ce phénomène n’est pas juste une théorie : au Québec, un sondage Léger montre qu’on prévoit en moyenne 620 $ uniquement pour les cadeaux de Noël : une enveloppe claire, déjà en place, qui n’attend qu’un déclencheur pour s’activer.
Baisse des prix = augmentation des volumes
Ces offres alléchantes semblent nous faire économiser, mais en réalité elles nous font acheter plus. Les études de Ramanathan Dhar montrent que les promotions ne réduisent pas le panier : elles élargissent la composition et poussent vers des achats additionnels, même non liés au produit initial. Une réduction, un compte à rebours, une offre spéciale : tout pousse à ajouter plus que ce qu’on était venu chercher.
Décembre est un champ de bataille
Ce que montrent Swilley Goldsmith, c’est qu’à l’approche des fêtes, l’expérience de magasinage devient vite pesante : trop de décisions à prendre, trop de contraintes, trop de canaux possibles. Le plaisir chute, et la fatigue cognitive monte. C’est précisément ce que le Black Friday évite : il arrive juste avant que cette surcharge n’atteigne son pic. À ce moment-là, les consommateurs sont encore disponibles : moins sollicités, moins hésitants, plus enclins à prendre des décisions rapides.
Autrement dit : le Black Friday fonctionne parce qu’il précède la période où l’achat devient compliqué. Il se positionne dans la dernière zone où l’esprit est encore clair… et où l’on dit oui plus facilement.
Le concept de "Hero, Hub, Help" a été introduit pour la première fois en 2014 lors de la conférence VidCon. Pensée par Google pour aider les créateurs de contenu à développer une stratégie efficace pour leur chaîne YouTube, cette approche est en réalité parfaitement adaptée à toutes les campagnes d'influence. Que ce soit Facebook, Instagram, Twitter, TikTok, tous les réseaux sociaux ont besoin d'un équilibre de Hero Content (contenu héros), Hub Content (contenu plateforme) et Help Content (contenu aide).
Pour vous aider à décrypter chacun de ces éléments, on passe sous la loupe le cas de Maxi, l'une des marques les plus influentes sur les médias sociaux au Québec selon l'indice Ipsos-Infopresse. Mais tout le monde n'est pas épicier...C'est pourquoi on vous propose aussi d'autres exemples pour vous inspirer. Bonne lecture!
Hero Content
Le contenu "Héros" est de qualité supérieure. Il est axé sur une histoire forte, et il est destiné à être partagé et vu par un large public. Il s'agit généralement de vidéos, de publicités ou d'articles de blog qui ont un grand impact et qui sont destinés à attirer l'attention de nouvelles audiences. Ce type de contenu est plus rare que vos contenus ordinaires. C'est votre campagne de pub, votre grande annonce, un coup média, un événement, un rendez-vous annuel, etc. Il a un caractère d'exception, et vous voulez susciter l'intérêt. Attention, il convient de s'assurer que ce message à large audience véhicule bien l'ambition et les principes de votre entreprise. Il est aussi important de s'assurer de la cohérence du ton de ce message particulier avec le ton de votre marque. Bref, c'est l'occasion ou jamais de montrer qui vous êtes!
Et en 2016, Maxi est devenu Martin Matte. Depuis, l'épicier ne cesse de renouveler ses offensives à la tonalité décalée avec le célèbre humoriste. Le rap hip hop fresssh est un excellent exemple de contenu Héros. Le temps d'une vidéo de 30 secondes, Koriass et Martin Matte s'engagent dans un rap battle où les rimes s'enchaînent et le message de fraicheur se répète. Rapidement devenu viral, ce contenu a su attirer l'attention d'une audience probablement plus jeune, tout en martelant son message principal : la fraicheur.
Voici d'autres exemples de contenu "Héros" aux budgets, médias et formats variés.
Chaque année, Léger publie les résultats de son étude Réputation sur LinkedIn accompagnés d'une brève analyse de la haute direction. La nouvelle est souvent reprise par plusieurs médias d'affaires québécois puisqu'il s'agit d'un contenu attendu.
Le Théâtre ESPACE GO dévoile sa programmation sur Facebook grâce à cette publication présentant chaque spectacle en une ligne, courte et punchée, et un emoji évocateur.
STEFANO annonce que ses produits seront désormais disponibles chez Costco via une authentique publication Facebook mettant en vedette sa sauce «Tomate basilic » devant un magasin.
L'événement Bell cause pour la cause est définitivement un moment annuel phare pour l'entreprise de télécommunication. Cette initiative a tellement pris d'ampleur qu'elle porte dorénavant sa propre page Facebook. À l'occasion de cette publication, Bell envoie un message de sensibilisation en rappelant l'usage du célèbre #BellCause.
Même si la qualité de production de ces contenus est variable, ils témoignent tous d'un moment phare pour ces marques. L'important c'est l'histoire et la nouvelle que vous avez à raconter, pas Martin Matte ou la grosse production vidéo. Une bonne histoire vaut souvent mieux qu'une bonne réalisation. Réfléchissez à l'avenir de votre entreprise. Quels sont les prochains jalons à l'horizon Planifiez-les et intégrez-les à votre stratégie éditoriale pour maximiser leur portée.
Hub Content (Contenu plateforme)
C'est un contenu régulier, planifié et créé pour garder l'attention de votre communauté. Vous parlez directement à vos abonnés, à vos fans. Il s'agit souvent de contenus éducatifs, informatifs ou divertissants destinés à une audience avec qui vous avez déjà un lien privilégié. Alors assumez-vous, jouez avec eux, bâtissez votre complicité mutuelle. Demandez leur avis, posez des questions, interagissez! Si vous n'avez rien à dire de particulier, c'est là que vous re-postez, repartagez, retwtittez. Une citation inspirante? Un article intéressant (de Perrier Jablonski si possible 😎) Une entrevue inspirante? Partagez! Votre investissement en temps est faible, voire parfois nul... mais vous gardez votre auditoire à l'écoute. Aussi, n'oubliez pas de subdiviser cette audience en fonction des plateformes que vous avez choisies. Adaptez le propos, le ton, le fond et la forme à chaque plateforme. On ne peut pas avoir le même message sur TikTok que sur LinkedIn, comme on ne peut pas avoir la même forme sur YouTube que sur Facebook. Dernier point à considérer, les plateformes changent leurs algorithmes chaque année, si ce n'est aux six mois. Mieux vaut bien vous renseigner (ou engager des pros) pour vous aider à naviguer dans les exigences des réseaux sociaux qui ne cessent d'évoluer.
S'entourer de pro, c'est exactement ce que Maxi a fait lorsqu'elle a choisi lg2 comme agence de communication (pas qu'elle ne l'était pas avant lg2, mais... bon... disons que bon, voilà quoi...) Récemment, notre équipe a assisté à une conférence de Joannie Fredette, directrice de création responsable de la stratégie de contenu de Maxi. Elle a partagé la fameuse recette de Maxi sur les réseaux sociaux. L'ingrédient secret « Une bouchée à la fois.» On ne produit pas des raps avec Koriass et Martin Matte du jour au lendemain. C'est la somme de plusieurs années d'expertise et l'expérience de centaines de contenus qui ont permis à l'épicier de bâtir une relation de confiance et de communauté avec ses abonnés. Soyez patients, et... apprenants. Plusieurs fois par semaine, Maxi publie des contenus de types "Hub" pour divertir et garder son public captif. Celui-ci lui a valu un prix Or au concours Idéa 2022 dans la catégorie création publicitaire numérique.
Concours Idea
Voici d'autres contenus de types «hub» aux objectifs variés
C2 Montréal nous inspire en partageant une citation marquante de Tony Hawk lors de son passage à C2.
HEC Montréal nous donne envie de retourner sur les bancs d'école en mettant en lumière les parcours à succès de ses diplômés.
BIXI nous rend fiers d'utiliser le transport actif en nous partageant les résultats de sa saison 2022 avec un carrousel Facebook.
La STM nous divertit en personnalisant sa carte du métro à l'effigie de Star Wars lors du «May the fourth».
Perrier Jablonski vous rend plus créatif et plus courageux avec des articles comme celui que vous êtes en train de lire.
Au Québec, l'humour, ça marche. C'est pour ça que Maxi, la STM et Hydro-Québec se démarquent par leur présence sociale. Par contre, faire rire ne s'improvise pas. Soyez persévérants, et assurez-vous que vos contenus soient cohérents et naturels avec votre marque! Parce qu'honnêtement...il n'y a rien de pire qu'une blague dont vous êtes le seul public. Dans le doute, privilégiez l'éducation, l'information et l'inspiration pour vos contenus «Hub».
Help Content (Contenu aide)
Le «Help content», aussi connu sous le nom «Hygiene content» est un contenu créé pour aider les utilisateurs à résoudre des problèmes ou à accomplir des tâches spécifiques. Il s'agit souvent de tutoriels, de guides d'utilisation ou de vidéos explicatives qui aident les utilisateurs à comprendre et à utiliser efficacement les produits ou les services. C'est un contenu régulier et de base qui répond aux questions courantes des utilisateurs et qui est destiné à être trouvé via des recherches en ligne. Il peut prendre la forme d'articles de blog ou de FAQ qui fournissent des réponses rapides et utiles aux questions que les utilisateurs peuvent se poser.
Ben oui! Même Maxi doit parfois revenir aux choses sérieuses puisqu'il y a certaines informations qu'une marque doit communiquer, comme les ouvertures et les fermetures lors d'un jour férié. À l'ère des médias sociaux, plusieurs consommateurs ne prennent même plus la peine d'appeler en magasin et se réfèrent automatiquement aux pages Facebook ou Instagram pour trouver réponse à leurs questions. Cette publication qui cumule pas moins de 169 partages est la preuve que l'utile est aussi important que le futile.
Pour terminer, d'autres exemples de contenu de type "Help"
Fizz nous indique où trouver toutes les réponses à nos questions avec cette FAQ de FAQ.
Ricardo répond à la fameuse question « Qu’est-ce qu’on mange cette semaine » avec sa proposition de repas hebdomadaire. Au menu : Pennes végétariens et salade de courgette!
Banque Nationale nous partage son petit guide pour tout savoir avant d'acheter une maison au Canada. Des critères d'admissibilité aux ressources à disposition, on trouve toutes les réponses à ses questions dans cet article.
ATTITUDE nous propose un questionnaire interactif pour découvrir sa routine de soins de la peau idéale. Êtes-vous plus phytomatte ou phytoglow? Découvrez-le en faisant le test vous-mêmes!
Canac nous dévoile des Can-hack : des astuces pour simplifier l'entretien de sa maison comme le fait de vaporiser du nettoyant hydrofuge dans la cheminée de la souffleuse pour éviter l'accumulation de neige.
Beside publie son guide de semis 101 à l'occasion du printemps pour nous aider à garder nos plants en vie! Avant de commencer, prenez connaissance des cinq commandements à respecter!
Bref, à chaque question, sa publication. Réfléchissez aux questions les plus fréquentes de vos abonnés et intégrez-les à votre stratégie éditoriale. Informez-vous sur les requêtes Google les plus populaires de votre industrie et assurez-vous d'avoir le contenu nécessaire pour mener les internautes jusqu'à vous!
La "marque personnelle" commence inévitablement par... la marque. Une marque c'est trois réponses à une question que votre interlocuteur se pose : "mais qui êtes-vous" Il veut être séduit, charmé, persuadé. Cette démarche n'est pas uniquement rationnelle. Si c'était le cas, personne n'achèterait une Tesla à 100 000$ ou un iPhone à 2 000$. Nous devons faire un choix éclairé... et émotif.
Le produit, c'est "ce que vous faites"
Pour que les gens vous connaissent, c’est assez simple : ils vont vous "stalker" — fouiller internet pour mieux vous connaître. Votre produit c’est le côté utilitaire de votre marque: c'est votre CV, vos expériences, votre expertise. Qu’est-ce que cette personne va faire pour moi Le fameux « What’s in it for me? ». Fournissez à votre auditoire assez de détails pour combler son appétit de connaissance. Si certaines personnes vous choisissent par hasard ou avec distraction, certains autres auront accumulé des heures et des heures de recherches avant de vous choisir. Faites ce travail comme il faut.
L’attitude, c'est "comment vous le faites"
Votre attitude, c’est ce qui vous rend attachant. Prenons l’exemple de Ricardo. Qu’a-t-il fait Il a rendu la bouffe accessible. Avant lui, Josée Distasio avait pavé le chemin d’un Québec gastronomique, mais peut-être un peu intimidant. Ricardo a tout simplifié, tout expliqué. Et surtout, il a su se mettre sur le chemin de celui ou celle qui voulait apprendre. Il est devenu utile. Les livres de recettes, boutiques et autres ustensiles de cuisine n’ont été que des accessoires. Ce qui a fait le succès de Ricardo, c’est sa simplicité, son attitude. Alors… qui veut incarner le Ricardo de sa spécialité Qui veut faire des vidéos YouTube Qui veut devenir mon confident, la personne vers qui me tourner quand je ne sais pas Bonne nouvelle, il y a une place à prendre. Bonne nouvelle encore, il y a plusieurs places à prendre. Ne sous-estimez pas la puissance commerciale de votre attitude.
Elon Musk le pirate. Une attitude très assumée dans une industrie rigide et dépassée.
L'idéal, c'est "pourquoi vous le faites"
Pour l’idéal, c’est un peu plus compliqué. Alors, voyons-le comme ceci : si les gens se reconnaissent dans vos valeurs, dans ce qui vous anime, dans ce qui vous réveille le matin... alors c’est gagné. Il faut bâtir sur ce lien émotif avec vos interlocuteurs. Vous partagez certainement des valeurs, une vision d’un monde qui peut être embelli, un appétit pour l’innovation ou l’écologie… peu importe : les gens ont besoin de l’entendre. Ainsi, vous transformez vos clients en fans. Et avec Facebook, pas d’excuse : si vous avez quelque chose à dire, vous aurez quelqu’un pour l’entendre.
Votre marque, c'est ce que les gens disent de vous quand vous avez quitté la pièce.
Jeff Bezos, Amazon.
Ce que vous pensez de vous est-il compatible avec ce que les gens pensent de vous
Constance et cohérence.
Une fois que vous avez établi votre Produit, votre Attitude et votre Idéal, une vérification s'impose : est-ce que c'est bel et bien ce que les gens voient de vous Il faut alors le vérifier sur vos réseaux sociaux. Admettons que vous vous définissiez comme "créatif" ou "aventurier"... Est-ce bel et bien l'image que vous projetez sur les réseaux sociaux? À travers vos publications, vos commentaires, vos apparitions, etc. vous bâtissez une véritable ligne éditoriale qui sera votre marque auprès d'un public qui ne vous connait pas.
Constance : vérifiez que votre "personnage" ne varie pas d'un réseau à l'autre ou d'un mois à l'autre. Faites le ménage et assurez-vous de la constance de votre marque.
Cohérence : vérifier que ce que vous vouliez projeter comme image est réellement représenté sur les réseaux sociaux.
Ignorance : vous pouvez décider d'ignorer les réseaux sociaux, ou de ne rien partager de professionnel. Soit. Mais dites-vous que ce choix sera aussi interprété. C'est votre choix et il n'est pas critiquable... loin de là. Mais on dira alors de vous que vous êtes "mystérieux" ou "discret".
Le secteur touristique se trouve aujourd’hui face à un paradoxe déroutant. D’un côté, les destinations – qu’il s’agisse de régions, de villes ou de sites patrimoniaux – sont engagées dans une quête de croissance constante pour alimenter l’économie locale. De l’autre, les voyageurs aspirent de plus en plus à la “décroissance” en privilégiant des expériences hors saison, loin des foules, plus lentes et authentiques. Ce dilemme peut se résumer en une question simple : comment offrir une expérience authentique à un maximum de gens Cette problématique, au cœur du tourisme contemporain, exige une réflexion stratégique approfondie.
Des destinations en quête de plus
L’industrie touristique a longtemps fonctionné sur un modèle de croissance continue. Par cette démarche bien légitime, les offices de tourisme et directions marketing des destinations visent à attirer toujours plus de visiteurs, mais aussi à faire revenir plus souvent les touristes existants, les faire rester plus longtemps et multiplier les activités qu’ils consomment sur place. Chez Perrier Jablonski, nous avons appelé cette approche “N+1”. Cette stratégie se justifie économiquement puisque l’industrie fait vivre des milliers de personnes. Au Québec, comme ailleurs, l’arrêt brutal des voyages durant la pandémie a rappelé le rôle crucial de ce secteur pour les économies locales et nationales. Aujourd’hui, le jeu des tariffs et autres élucubrations américaines bousculent encore les stratégie des destinations. Dès lors, relancer la croissance touristique est un objectif légitime et même nécessaire pour de nombreux territoires.
Les succès touristiques s’appuient historiquement sur une progression impressionnante des flux de voyageurs, et cette croissance a poussé chaque destination à se positionner, à se promouvoir et à rivaliser d’ingéniosité pour attirer sa part du marché.
Le Québec a accueilli 8 millions de touristes provenant de l’extérieur de la province en 2023* — 2,3 millions venaient des États-Unis et 1,8 million d’autres pays. Ces visiteurs ont généré des recettes de 4,1 milliards de dollars.
Encore plus de plus
La stratégie de communication classique consiste alors à mettre en avant les atouts uniques d’un lieu (paysages, culture, événements) tout en cherchant à maximiser la fréquentation. Beaucoup de campagnes touristiques visent à étaler la saisonnalité (remplir les hôtels hors saison, désaisonnaliser), à augmenter la durée moyenne des séjours et à inciter les touristes à revenir découvrir ce qu’ils n’ont pas eu le temps de voir la première fois. En somme, plus de visiteurs, plus souvent et plus longtemps. D’ailleurs la vaste majorité des campagnes publicitaires consistent à montrer le plus d’acitivités possibles dans le moins de temps possible. Au Québec, les agences redoublent de talent — et parfois de génie — pour trouver une manière élégante de représenter cette diversité... sans nous lasser. Cependant, en arrière plan, c’est la même stratégie marketing qui se joue. En voici deux superbes exemples :
La limite
Toutefois, cette course aux chiffres se heurte à des limites tangibles. Plusieurs destinations phare – pensons à Lisbonne, à Venise, ou même à certaines attractions très courues du Québec en été – ont expérimenté les effets pervers du surrégime touristique. Sur le terrain, trop de visiteurs au même endroit au même moment risquent de dégrader l’expérience : encombrement, pression sur les infrastructures, hausse du coût de la vie locale et saturation du patrimoine. L’Organisation mondiale du tourisme parle de “sur-tourisme” (overtourism) lorsque l’impact négatif sur la qualité de vie des résidents et la qualité de l’expérience des visiteurs devient préoccupant*. Parmi les signes avant-coureurs figurent la perte d’authenticité culturelle (destinations qui se folklorisent ou se muséifient sous la pression touristique) et l’irritation des habitants qui ne se sentent plus chez eux*. Le tourisme peut alors devenir victime de son succès – un comble pour les responsables marketing qui l’avaient brillamment promu. Cependant, le Québec semble épargné par le phénomène. « Il n’y a pas de surtourisme au Québec, ça n’existe pas. » déclarait Geneviève Cantin, PDG de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec (AITQ) à la Presse.* Cependant, la prudence et la sagesse nous pousse à devancer certaines réflexions, pour que nous n’ayons jamais à nous rendre jusque-là....
La qualité, les quotas
En effet, de nombreuses destinations ont commencé à adapter leurs politiques : quotas de visiteurs, taxes touristiques, limitation des locations de courte durée, etc., sont désormais envisagés pour protéger les lieux et leurs populations. Par exemple, le Machu Picchu impose des créneaux horaires stricts pour éviter la foule, Amsterdam a restreint les locations Airbnb et Venise prévoit un ticket payant pour les excursionnistes. Dubrovnik, après l’engouement suscité par Game of Thrones, limite le nombre de croisiéristes quotidiens et promeut la ville en destination pour toute l’année, au-delà de la haute saison estivale. Ces mesures, qui relèvent de la gestion et des politiques publiques, témoignent que la croissance brute n’est plus l’unique boussole : la croissance durable (qualitative, mieux répartie, respectueuse) s’impose comme nouveau mantra.
Amenez-en des sentiers loin des chantiers
David Goudreault, SEPAQ
De son côté, la SEPAQ a investi un territoire complètement différent — et très inspirant selon moi — le voyage intérieur. C’est en choisissant le poète et slameur David Goudreault que la Société des Parcs à mis de l’avant les bienfaits de Mère Nature sur nous, comme une compagnonne d’inspiration. Ce n’est pas un gallop d’essai, puisque la SEPAQ avait pris le virage de " la nature qui inspire " avec une série magistrale, notamment avec l’artiste-peintre Stéphanie Robert et l’auteur‑compositeur‑interprète Matt Holubowski.*
Bref, une autre voie est possible au Québec, et cette voie est intimement liée à notre géographie, notre topographie, notre histoire et la nature des lieux que nous avons à offrir. Comme je l’ai déjà souligné pour la gastronomie* nous sommes en voie de passer du territoire au terroir, et c’est une bonne nouvelle.
Des voyageurs en quête de moins.
Hors saison, hors sentiers battus, hors normes... On assiste désormais à la montée d’un touriste en quête de sens, de bien-être et d’authenticité, qui valorise la qualité de l’expérience bien plus que la quantité de destinations cochées sur une liste. Plusieurs tendances illustrent cette appétence pour une forme de « décroissance » du côté de la demande touristique...
Voyager hors des périodes de pointe
De plus en plus de voyageurs évitent sciemment les hautes saisons. On remarque clairement une tendance — voire un changement de mentalité : le plein été ou les semaines de fêtes ne sont plus forcément perçus comme le moment idéal, surtout si c’est pour se retrouver noyé dans une marée de touristes. À l’échelle globale, cette tendance est alimentée par une plus grande flexibilité du travail et par le désir d’une expérience plus tranquille. Les voyageurs ont compris que choisir la basse saison garantit souvent un séjour plus calme, moins cher, et paradoxalement plus authentique — car on y côtoie davantage de locaux que de visiteurs.
Chercher des lieux moins courus, hors des sentiers battus
L’autre levier pour échapper au tourisme de masse, c’est le choix des destinations. Les campagnes de promotion des « pays émergents » ou des régions moins connues portent leurs fruits : on voit un engouement croissant pour les petites villes, les zones rurales, la nature. En fait, les villages et régions méconnues deviennent tendance — comme des refuges de tranquillité. Ce phénomène, parfois qualifié de “undertourism”, est encouragé par certaines destinations elles-mêmes qui communiquent sur leur calme relatif pour attirer ceux que les foules rebutent.
Prendre le temps et rechercher le bien-être
La tendance du slow travel (voyage lent) gagne du terrain. Après des années à promouvoir les city-breaks éclair et les itinéraires marathon, l’industrie voit émerger des voyageurs qui souhaitent ralentir le rythme, s’immerger plus profondément et revenir à une forme de simplicité. Certains recherchent même des destinations paisibles propices à la déconnexion numérique. Ils cherchent des séjours où ils pourront respirer, contempler, se ressourcer. Cette quête de bien-être s’accompagne souvent d’un intérêt pour la nature, le plein air, la spiritualité même (retraites, yoga trips, etc.), loin des attractions touristiques traditionnelles. On est bien loin du tourisme de consommation frénétique : l’idée est de qualifier le temps plutôt que de le remplir coûte que coûte.
Soif d’authenticité et d’exclusivité
Le mot « authentique » revient comme un leitmotiv dans toutes les études sur les attentes touristiques. Selon un rapport de Booking.com cité par adventure.com, 75 % des voyageurs recherchent des expériences représentatives de la culture locale*. Cela signifie que le visiteur d’aujourd’hui ne veut plus seulement voir la vitrine touristique (souvent jugée superficielle ou fabriquée), il veut accéder à l’envers du décor : rencontrer de vrais habitants, participer à des activités locales, goûter la cuisine du terroir, etc. En somme, vivre « comme un local » le temps du voyage, ou du moins avoir le sentiment d’une expérience unique et sincère. Paradoxalement, cette quête d’authenticité est parfois si répandue qu’elle aussi crée de nouvelles foules – on l’a vu avec le succès du tourisme communautaire ou des “expériences Airbnb” censées offrir du local et qui, à grande échelle, perdent de leur exclusivité. Néanmoins, le message est clair : la valeur perçue d’un voyage se mesure à l’authenticité ressentie.
En résumé, le touriste d’aujourd’hui veut moins de monde et plus de sens. Il rêve d’une plage sauvage sans voisins de serviette, d’un musée sans la file d’attente, d’un village authentique non dénaturé par les boutiques de souvenirs – bref, il veut se sentir privilégié tout en ayant une expérience sincère. Cette aspiration entre en tension frontale avec les objectifs de volume des stratégies N+1 évoquées plus haut. C’est ici que se situe le nœud du paradoxe.
Quelques pistes de réflexion
Alors comment, concrètement, une destination peut-elle poursuivre ses objectifs de croissance tout en répondant à l’appel des consommateurs pour des expériences plus authentiques et douces Voici quelques idées à considérer...
La valeur plutôt que le volume
Il est crucial de revoir les indicateurs de succès touristiques en privilégiant la satisfaction des visiteurs, la dépense moyenne et l’impact local plutôt que les seuls chiffres de fréquentation. Communiquer sur « la qualité plutôt que la quantité » permet de démontrer une approche respectueuse des visiteurs et des résidents. Par exemple, valoriser l’augmentation de la durée moyenne des séjours ou les retombées économiques par visite est une stratégie gagnante.
Segmenter et personnaliser
Segmenter les publics permet d’offrir une expérience véritablement authentique. En diversifiant les récits selon les attentes spécifiques, on préserve un sentiment d’exclusivité tout en ciblant simultanément différents groupes. La communication multicanal, incluant médias sociaux et marketing relationnel, permet ainsi de valoriser à la fois des expériences intimes et des événements grand public, sans perdre en authenticité.
Encourager la dispersion temporelle et géographique
Promouvoir les voyages hors saison ou vers des destinations moins fréquentées limite efficacement la saturation touristique. Mettre en avant les charmes d’une destination hors saison (par exemple l’hiver en Gaspésie ou Montréal au printemps) ou encourager la découverte de régions alternatives comme la Côte-Nord plutôt que le Saguenay aide à disperser les flux touristiques tout en offrant des expériences uniques et moins courues. Le tourisme dans les communautés autochtones constitue également une voie prisée : au Canada, 1 touriste international sur 3 manifeste un intérêt marqué pour ces expériences authentiques, selon Destination Canada (2023).
Co-créer l’authenticité avec les locaux
L’implication des communautés locales est essentielle pour garantir une véritable authenticité. Le storytelling collaboratif, valorisant la parole des habitants, des artisans locaux et des communautés, rend les offres touristiques plus crédibles et attrayantes. C’est une autre occasion pour la culture autochtone de s’exprimer loin des caricatures. D’ailleurs, cette niche est en croissance annuelle de 7 %.
Innover dans l’expérience sur place
L’innovation en gestion touristique, comme les systèmes de réservation ou des jauges limitées, crée une exclusivité positive. Communiquer clairement sur ces dispositifs (par exemple, « visites en petit comité garanties ») renforce leur attractivité et rassure les visiteurs sur la qualité préservée de leur expérience touristique.
Un branding territorial durable
Enfin, intégrer pleinement les valeurs de durabilité, d’authenticité et de bien-être dans la communication touristique renforce l’image des destinations. La nouvelle Stratégie québécoise de croissance durable du tourisme 2025-2030 illustre cette tendance. En adoptant un ton transparent sur les enjeux environnementaux et de fréquentation, les destinations peuvent susciter l’adhésion des touristes responsables, privilégiant ainsi une relation durable et consciente.
Toutes ces approches ont un point commun : elles demandent de la finesse, de l’innovation stratégique et une vraie vision à long terme. On n’y est plus dans la simple promotion publicitaire d’attraits touristiques, on est dans la gestion de la désirabilité d’un territoire sur la durée, avec ses contraintes et ses richesses. C’est un chantier passionnant, mais complexe, qui justifie parfois (souvent) un appel à votre firme stratégique préférée... Comme par exemple... Perrier Jablonski. 😇
Et voici 24 stratégies concrètes!
Il existe de nombreux rapports et site internet qui regorgent de données. J’ai choisi trois rapports ultra riches et complets. Mes critères Mesurer la réalité plutôt que les intentions, et mélanger les données locales aux données internationales :
Expedia Travel Trends 2023— Une étude menée avec Expedia, Hotels.com et Vrbo, sur 24 000 voyageurs dans 17 pays, avec données de réservation, tendances urbaines, hébergement et motivations post-COVID.
Booking.com Travel Predictions 2024 — Rapport mondial basé sur une enquête auprès de 27 000 voyageurs dans 33 pays. Focus sur l’identité, le climat, l’IA, le bien-être et les expériences immersives.
Destination Canada – Rapport annuel 2023 — Données sur la reprise touristique canadienne, mise en valeur du tourisme intérieur, des marchés prioritaires et de la durabilité.
Chaire de tourisme Transat (réseau veille tourisme) 2024 —Document de référence pour l’industrie touristique québécoise, fondé sur une enquête terrain et une veille stratégique internationale.Nnouvelles formes d’engagement, hybridation travail-loisir, montée des valeurs (écologie, inclusion, respect)...
Et voici les recommandations qu’on y retrouve!
Miser sur la basse saison — 59 % des Québécois ont voyagé hors des périodes touristiques en 2023. Ce n’est plus une marge, c’est une réalité. Il faut arrêter de voir le hors-saison comme une “période creuse” et en faire un produit de luxe tranquille.
Attirer les couples sans enfants et les retraités — Ce sont les segments les plus enclins à voyager hors saison. Ils sont plus disponibles, fidèles et sensibles aux expériences douces.
Créer un récit émotionnel autour du lieu — Le “set-jetting” (voyager vers un lieu vu dans une série ou un film) influence plus de 39 % des voyageurs. Ce qui vend, ce n’est pas une liste d’attraits, c’est un imaginaire.
Concevoir des expériences nocturnes — L’émergence du noctourisme (Booking) montre que la nuit est un espace à occuper : balades au clair de lune, ciels étoilés, soupers secrets.
Promouvoir la flexibilité comme valeur ajoutée — 34 % des voyageurs québécois veulent être plus flexibles sur leurs dates. Offrir des rabais mobiles, des réservations modifiables, des offres de dernière minute intelligentes.
Célébrer la lenteur comme un luxe — Voyager lentement devient un marqueur de statut. Offrir des parcours à pied, des séjours prolongés, des itinéraires modulables donne une valeur à la lenteur.
Favoriser la cuisine partagée — Pour 41 % des voyageurs, cuisiner ensemble est une expérience clé. Intégrer des cuisines équipées, des produits locaux et des ateliers de cuisine renforce la cohésion.
Proposer du luxe discret et accessible — Les voyageurs cherchent des hébergements beaux, simples et bien pensés. Le vrai luxe aujourd’hui, c’est la lumière, le silence, le confort sans bling.
Mettre l’accent sur la météo sensorielle — Les gens fuient les extrêmes. Ils veulent de la fraîcheur, du réconfort, de la lumière douce. Vendre une saison, c’est vendre une sensation.
Permettre aux gens de “s’habiter ailleurs” — Le tourisme devient un art de vivre temporaire. Télétravail, cuisine, promenades : proposer des séjours qui ressemblent à un quotidien rêvé.
Offrir une vraie déconnexion, pas un simple “temps d’arrêt” — Les voyageurs cherchent aujourd’hui à s’extraire des notifications, des injonctions. Proposer des séjours sans écrans, des retraites silencieuses, ou des lieux sans réseau devient un luxe mental.
Raconter l’hiver autrement — Le froid n’est pas un problème, l’inconfort oui. Il faut scénariser l’hiver autour du bien-être : foyers, couvertures, ambiances chaleureuses, bouffe réconfortante.
Créer des événements hors saison — Pour désaisonnaliser, il faut inventer des raisons de venir : festivals d’hiver, soupers de février, randos de brume, fêtes des lanternes.
Éditorialiser les “hidden gems” — Les destinations émergentes gagnent à être racontées comme des secrets à partager, pas comme des recoins. Le bouche-à-oreille se travaille comme un média.
Faciliter les voyages en solo — La croissance annuelle des voyages en solo est estimée à +10 % jusqu’en 2030. Offrir sécurité, convivialité, et activités collectives non intrusives est un atout.
Réduire le bruit informationnel — Trop de choix, c’est paralysant. Il faut aider les voyageurs à choisir : recommandations personnalisées, parcours thématiques, filtres émotionnels.
Investir dans l’IA avec discernement — 48 % des voyageurs sont ouverts à laisser une IA planifier leur voyage. Intégrer des outils intelligents, oui — mais en gardant l’humain au centre.
Activer le local comme levier de rétention — Le tourisme de proximité est une école de fidélité. Un touriste québécois satisfait revient, recommande et devient un allié.
Privilégier les micro-aventures naturelles — Loin des grands circuits, les gens cherchent du calme, de la beauté, du contact avec le vivant. Créer des expériences simples, profondes, peu carbonées.
Vendre l’intimité, pas juste le silence — Le calme est apprécié, mais c’est l’intimité qui est recherchée : petits groupes, expériences discrètes, accueil personnalisé, droit à la solitude.
Penser l’expérience avant l’infrastructure — Trop d’investissements vont dans le béton et pas assez dans l’ambiance. Une guirlande, un feu de camp, une musique bien choisie marquent plus que du pavé.
Nourrir un imaginaire de saison intermédiaire — Le printemps et l’automne doivent être racontés : odeurs de terre mouillée, feuilles en mouvement, air vif. La saison n’est pas un décor, c’est un personnage.
Faire de l’artisan·e un personnage du récit touristique — Valoriser la personne autant que l’objet : histoires, ateliers ouverts, présence sur les marchés.
Assumer une tonalité éditoriale forte — Les destinations fades s’effacent. Une marque territoriale qui ose une voix singulière, drôle, poétique, humaine, est plus mémorable qu’un slogan générique.
Le concept d'architecture de marques est une évolution lente et collective du concept de marque. S'il n'a pas d'inventeur identifié, on lui reconnait un parrain, David A.Aaker, qui a abordé le sujet dans plusieurs ouvrages, notamment "Managing Brand Equity" (1991) et "Building Strong Brands" (1996). Professeur émérite de marketing à l'Université de Berkeley (Californie), David A.Aaker est unanimement considéré comme l'un des pères du branding moderne.
Les années 1990 ont été marquées par l'agrégation massive de marques dans des conglomérats plus ou moins cohérents. Le marketing a dû s'adapter à cette nouvelle réalité et proposer un modèle pour "ranger ses affaires". Les dernières décennies nous ont permis d'apprécier les avantages et les inconvénients de telle ou telle stratégie. En voici les grandes lignes.
Mais pourquoi?!
Le principe de base est d'organiser le rapport entre la marque principale — qu'on appelle la marque-mère — et les marques détenues par cette dernière — qu'on appelle les marques-filles — on parle parfois de "sous-marques", mais nous, on trouve ça pas super sympa. Vous allez voir que cette analogie mère-fille va nous permettre des métaphores bien utiles...
L'architecture de marque est donc le système qui administre ces relations, afin de faciliter le décodage par les consommateurs, d'améliorer leur perception et au final, d’optimiser l'ensemble des marques de l'entreprise ou du groupe.
Il existe de nombreux articles sur le sujet. Mais je dois avouer deux choses. D'abord, j'ai toujours trouvé le vocabulaire original un peu boiteux. House of brands, Branded house, etc. Pas très clair. Les traductions françaises n'ont rien arrangé, et les exemples donnés sont souvent très discutables, pour un lecteur curieux. Pourquoi avoir mis telle marque dans tel type d'architecture C'est souvent un peu arbitraire, et un peu simpliste. L'ambition de ce texte est de tenter une clarification et un ménage. D'autre part, chez Perrier Jablonski l'expérience nous a montré qu'il demeure des subtilités et des conseils d'application qui valent d'être partagés. Alors c'est parti!
Une architecture de marques n'est pas une décision de design, mais une décision stratégique.
Gaëtan Namouric
La marque ombrelle (architecture branded house)
Dans cette configuration, vous avez une seule marque pour couvrir l'ensemble de votre portefeuille de produits. Cette marque devient la mère des sous-marques (ou marques-filles), elle joue le rôle de parapluie — ou d'ombrelle — pour tout le portefeuille, qui devient un monolithe (un seul bloc) solide. Voilà pour la définition. C'est une architecture souvent utilisée, car elle permet des économies de marketing et de communication importantes. La marque-mère devient alors une marque-repère, un sceau de qualité qui assure la qualité de la marque-fille.
Voici d'autres exemples :
Les biscuits Lu, protégés par une marque familiale (et bretonne) historique.
Google, avec des produits comme Google Maps, Google Drive et Google Docs.
Amazon : Amazon utilise sa marque pour couvrir divers services, tels que Amazon Prime, Amazon Web Services (AWS) et Amazon Echo
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Les avantages
Économies d'échelle en ce qui concerne le marketing et de communication.
Simplification du choix pour le consommateur (marque-repère).
Opportunité de diversifier les produits dans un même marché (LU = les biscuits).
Renforcement de la notoriété de la marque principale.
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Les inconvénients
Risque de dilution de la marque si elle est associée à des produits ou services de qualité inférieure.
Énorme risque de contagion en cas "d'accident" de l'une des marques (défaillance technique, scandale sanitaire, etc.)
Difficulté à cibler des segments de marché spécifiques.
Potentiel de canalisation entre les différents produits et services de la marque.
Bref, si elle paraît évidente, l'architecture monolithique n'est pas sans danger. Elle vaut la peine quand votre réputation est solide et quand l'ambition de votre entreprise appelle à l'ajout de marques-filles pour compléter le portfolio. Le cas de Lu est idéal : une marque de biscuits a tout intérêt à multiplier les SKU — les références — pour créer un effet permanent de nouveauté. Les produits qui "passent le test du lancement" sont conservés dans le portfolio, les autres sont abandonnés. Au fil du temps et des succès, la gamme s'étoffe et offre différents produits à différentes cibles, avec différentes promesses (le fun, la nostalgie, l'indulgence, etc.)
Dans ce cas, l'apport d'une nouvelle marque dans le portefeuille doit être vu autant comme une opportunité que comme un risque. Cet ajout dans la famille doit créer un ensemble plus fort, sans ralentir sa croissance ou ternir sa réputation. Dans le cas d'un regroupement d'entreprises, il est impératif de définir l'allégeance qui va s'opérer entre la fille et la mère. Le plus souvent, la fille "disparaît" pour laisser toute la place à la mère — cette mécanique est nécessaire pour la clarté de l'ensemble. Pensez à Totem, l'entreprise québécoise de réalité virtuelle vendue à Apple pour 40 millions de dollars. Elle a été à la base du casque Apple Vision Pro... Si la technologie est restée, la marque, elle, a disparu.
Lu, la marque ombrelle par excellence.
La marque-caution (architecture par endossement)
Dans cette architecture, le rapport mère-fille demeure, mais la fille prend plus de place. La mère demeure présente, mais en retrait. Cette présence maternelle rassure le consommateur, en "validant" la fille. On parle d'endossement, car si la fille est libre... elle a quand même sa mère sur le dos 😅. Ce support peut prendre différentes formes : nom de la mère accolé à celui de la fille, partage des couleurs ou typographie identique, etc. Notez la proximité avec l'architecture précédente. Vous pourriez objecter que Lu endosse ses marques Petits Coeurs, Petit écolier, Pépito, PiM's, etc. Sauf que LU est prédominant, alors que dans le cas de l'endossement, la marque-mère est plus discrète, plus subtile ou plus diluée dans une marque-fille plus assurée.
Nestlé endosse les marques en partageant un morceau de sa marque : Nescafé, Nespresso, Nesquik, Nestea, Nesfruta, Neslac, Nespray, Nestum, ou encore Nesfit.
General Electric (GE) : GE est la marque-mère qui soutient plusieurs divisions et marques, telles que GE Aviation, GE Healthcare, GE Power et GE Renewable Energy.
Hilton Hotels Resorts : Hilton est la marque qui endosse un portefeuille d'hôtels et de complexes hôteliers, tels que DoubleTree by Hilton, Embassy Suites by Hilton et Hampton by Hilton. Avec le "by", on sent clairement le rapport d'attachement familial.
Nestlé, ou l'art d'endosser des marques bien différentes
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Les avantages
Transfert des principes de la marque-mère aux marques-fille évident.
Création d'un portefeuille de marques diversifié, plus résistant aux crises.
Opportunité de diversifier les produits dans des marchés différents (Pour Nestlé : café premium, barres énergétiques, lait maternisé, café économique...) avec des valeurs communes.
Meilleur contrôle de la réputation de la marque-mère en cas d'échec d'une marque-fille.
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Les inconvénients
Potentiel de dilution de la marque-mère si le portefeuille est trop étendu.
Confusion possible si les marques-filles sont trop proches les unes des autres.
Incompréhension possible si les marques-filles sont trop éloignées les unes des autres.
Confusion des identités si les marques-filles sont trop disparates sur le plan de l'identité graphique.
Bref, c'est un choix évident, qui ressemble à un "meilleur des mondes", mais qui peut rapidement devenir une pizza toute-garnie disgracieuse. Il faut donc respecter quelques règles. D'abord, il faut veiller à la cohérence de la famille. "Endosser" signifie qu'on va partager un peu de son identité de mère, mais qu'on est aussi responsable des défaillances possibles de la fille. En clair, c'est une adoption. Il faut donc s'assurer que cet endossement ait un sens pour la marque-mère, et qu'il donne des ailes à la marque-fille. Il est important de s'entendre sur des principes de marques communs, non négociables. Aussi, il est important de bâtir une structure graphique facile à comprendre, et que toutes les marques mises les unes à côté des autres forment un ensemble harmonieux, élégant et encore une fois, cohérent.
Microsoft Office, un air de famille savamment orchestré par Naomi Jumping Eagle
Les marques autonomes (architecture diversifiée, ou house of brands)
Ici, la mère et la fille ne se parlent plus. C'est l'indépendance totale pour les marques-filles qui n'ont plus aucun lien de parenté ni avec la marque-mère ni entre elles. Chacune vit sa vie, chacune son identité, son chemin, son destin. Il se peut qu'un lien ténu demeure, mais il est le plus souvent invisible.
L'Oréal : L'Oréal gère un portefeuille de marques de cosmétiques indépendantes, telles que Maybelline, Lancôme, Kiehl's et Garnier.
Estée Lauder Companies : Cette entreprise possède plusieurs marques de cosmétiques et de soins de la peau indépendantes, telles que Clinique, M.A.C, La Mer, Jo Malone London et Bobbi Brown.
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Les avantages
Un lancement de marque-fille peut échouer sans conséquence sur la marque-mère.
Les marques n'ont pas à partager les mêmes marchés ou les mêmes valeurs.
Le groupe peut ainsi constituer un portefeuille de produits/services très différents. Plus ce portefeuille est diversifié, plus le risque de turbulences économiques est faible, puisqu'on mise sur plusieurs secteurs d'activités différents.
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Les inconvénients
Les coûts de marketing, de communication, de service clientèle, etc. sont multipliés par le nombre de marques.
C'est un grand classique pour les conglomérats (Unilever, Procter Gamble, etc.) qui forment des empires avec des marques très différentes les unes des autres, sans partager de vision commune. Il faut noter que c'est une option à considérer quand votre entreprise lance un produit tout nouveau, éloigné de la mission de la marque-mère. C'est aussi une bonne option quand une entreprise bien ancrée dans le marché veut aller chercher une niche de clientèle spécifique nouvelle. Pensez à Fizz, la marque "geek et simplifiée" de Vidéotron, ou encore à Polestar, la marque électrique de Volvo... séparée de Volvo.
L'architecture mixte, ou hybride
Certaines entreprises adoptent une combinaison des approches mentionnées ci-dessus pour répondre à des besoins spécifiques ou pour gérer des portefeuilles de marques plus complexes.
Volkswagen Group : le groupe Volkswagen possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Volkswagen, Audi, Škoda et Porsche, ainsi que des marques endossées telles que Volkswagen Commercial Vehicles.
General Motors (GM) : GM possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Chevrolet, Buick, GMC et Cadillac, ainsi que des marques endossées telles que GM Fleet.
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Les avantages
Permet une plus grande latitude dans la gestion des marques
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Les inconvénients
Attention aux confusions!
Cette option est parfois choisie pour justifier le statu quo d'une architecture désorganisée ou chaotique. C'est une erreur. Cette option doit être stratégique, claire et réfléchie. Elle est réservée à de grandes entreprises qui ont tellement de produits à offrir qu'il devient difficile de frayer son chemin à travers la gamme. En voici un exemple... surprenant.
Vers une cinquième voie
On cite souvent Apple comme exemple d'une marque monolithique, à la FedEx. Or le développement d'une vaste variété de nouveaux produits, ainsi que la persévérance de plus vieux produits dans la gamme ont mené Apple à devenir une marque très complexe, et choisir le mode hybride présenté ci-dessus.
En 1998, le retour de Steeve Jobs chez Apple signe l'arrivée de l'iMac G3, l'ordinateur coloré et transparent qui va bouleverser la nomenclature des marques d'Apple, et donner naissance aux iProduits : iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, iMovie, iMusic, iLife (l'ancêtre de iCloud), iOS, iSight, etc. Il faudra attendre 2007 pour qu'un nouveau produit sème la discorde : TV, suivi plus tard par Watch (2014) et de TV+. À travers les années, la marque a commencé à se structurer, en rangeant ses marques par produit : Mac, iPhone, iPod, etc. Mais au fil du temps, les gammes ne cessent de s'étendre et forcent la marque à structurer davantage, quitte à laisser certaines traces du passé perturber l'ordre établi. Aujourd'hui nous avons...
Apple Inc. est la marque-mère
Apple (Apple Watch, Apple TV, Apple Vision Pro, Apple Store, etc.),
Mac (iMac, Mac mini, Mac Studio, Mac Pro, MacBook, MacBook Air, Macbook Pro, etc.),
iPhone (iPhone, iPhone SE, iPhone Pro),
iPad (iPad mini, iPad Air, iPad, iPad Pro),
Mac OS (avec des variations géographiques : Sonoma, Ventura, Monterey, Big Sur, Catalina, Mojave, High Sierra, Sierra, El Capitan, Yosemite, qui ont donné suite aux versions plus félines, telles que Mountain Lion, Lion, Snow Leopard, Tiger, Panther, Jaguar, Puma, et Cheetah)
Air (AirPods, AirTag, AirDrop),
Home (HomePod, HomeApp, HomeKit), etc.
Certaines de ces marques-filles deviennent mère à leur tour. Ainsi on voit naître par exemple l'Apple Watch SE, Ultra, Series 8, Nike ou Hermès. Comme vous le voyez, il n'est pas simple, inné ou évident de bâtir un empire de marques bien triées, rangées, et cohérentes. Même la plus grande marque au monde a mis plusieurs années à se construire une architecture de marque. Comme elles, vous devrez gérer certains héritages, certains irritants, certaines contraintes — parfois stratégiques, parfois historiques, parfois légales...
Plus intéressant encore, la marque semble fonctionner aujourd'hui avec des "bouts de marques", comme des morceaux de robot à assembler. Ainsi, vous avez à votre disposition les pièces suivantes : Air, Home, i, Mac, Pro, SE, auxquelles on peut ajouter le tout récent "Vision". Ainsi, elle semble inventer une nouvelle forme d'architecture basée sur des caractéristiques. Air = léger, Home = domestique, Pro = professionnel, SE = économique. Comme si les marques-filles se choisissaient des traits de leur mère. On pourrait alors baptiser l'architecture de marque "par traits" : chaque marque-fille a hérité d'un trait de personnalité de la marque-mère.
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