L’histoire de Kodak    

En 1881, George Eastman fonde Kodak Eastman. La société veut s'attaquer à la fragilité des plaques de verre servant à la photographie. En 1888, John Carbutt invente un système plus résistant à base de nitrate de cellulose. George offre ensuite le produit au public et aux amateurs de photographie. Leur slogan, « You press the button, and we do the rest », démontrait la facilité d’utilisation et la simplicité de leurs appareils. 

En 1976, la société était considérée comme la plus grande de l’industrie. Kodak vendait 85% des appareils photo et 90% des pellicules photographiques. Les films étaient leur produit le plus vendu sur le marché. 

Un an plus tôt, Steven Sasson, ingénieur chez Kodak, invente l’appareil photo numérique. La vente de pellicule lui rapportant assez, la compagnie déploie peu d’efforts à la commercialisation de cette nouvelle technologie.

Durant les années 1990, la technologie numérique commence à être développée par ses concurrents comme Fuji, Canon ou Nikon. Ils comprennent l’urgence d’innover au niveau de leurs produits et offrent des appareils issus de la dernière technologie aux consommateurs. Tout cela, en prenant conscience du marché de l’époque. Une avancée difficile à rattraper pour Kodak. 

En 2001, pensant s’adapter à l’industrie, l’entreprise achetait Ofoto, un site Internet permettant de partager des photos. Une trouvaille faite juste avant l’arrivée de Facebook. Contrairement au géant américain, Kodak s’en est servi pour inciter les utilisateurs à y imprimer leurs photos. Ils ont manqué une opportunité, qui aurait pu tout changer, de si près… La fin de l'histoire ? La faillite de Kodak en 2012. 

Myopie optimiste 

Mais pourquoi laisser passer une telle opportunité ? D’après le Harvard Business Review, on pourrait considérer ça comme de la myopie optimiste, c’est-à-dire de se concentrer sur une perspective optimiste et en oublier le futur. Autrement dit, une personne pourrait se concentrer sur certains aspects positifs d’une situation, mais « ignore » toutes les embûches potentielles.¹ Dans le cas de Kodak, aveuglée par son succès, la société avait complètement négligé l’arrivée de la technologie numérique… et il était trop tard.

Rappelons que le modèle numérique de Steve Sasson (ingénieur pour Kodak) existait déjà, mais la firme n’avait pas pris le temps de le développer plus que cela. Kodak a préféré se concentrer sur le succès de ses pellicules, au lieu de commercialiser la simplicité du numérique. 

"Remarquer quelque chose" et "en faire quelque chose" sont deux choses complètement différentes.

Scott D. Anthony, Harvard Business Review 

Bref, comme on dit chez Perrier Jablonski, vous n'êtes pas obligé de changer, mais vous n'êtes pas obligé de survivre. Si vous ne pensez pas à ce qui tuera votre entreprise, quelqu'un d'autre le fera. Restez allumés. Soyez ouverts. Restez innovateurs. Soyez prêts à réagir au changement.

David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique

Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir ?

Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.

Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.

David Brailsford

Les piliers du changement

Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:

1. La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
2. La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
3. L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
   

La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.

Les 1% de votre organisation

La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.

Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.

C'est à Richard Buckminster Fuller que nous devons la théorie de la Knowledge Doubling Curve, une prédiction dictée en 1980 et qui se vérifie aujourd'hui.

Bucky était le mauvais garçon de la Silicon Valley. Plusieurs fois viré de Harvard, il est devenu une inspiration pour le mouvement cybernétique et un gourou pour la communauté technologique naissante des années 60. Véritable touche-à-tout, architecte, designer, inventeur fou et futurologue, il est le papa de la biosphère de Montréal, et celui d'une théorie : la connaissance collective est exponentielle.

Cette théorie a peu été relayée par les universitaires de l’époque, mais tout s’explique par la réputation académique de Bucky. Or, aujourd’hui, elle résonne comme une véritable prédiction. L’idée : la connaissance collective à vitesse exponentielle. Attention, pas l’intelligence collective, la connaissance collective !

Connaissance exponentielle ?

Il fallait 100 ans pour que la connaissance collective double en 1900.

Il fallait 25 ans pour que la connaissance collective double au milieu du siècle dernier.

Il fallait 13 mois pour que la connaissance collective double en 2016.

IBM a même poursuivi ces projections et annonce que le savoir doublera toutes les... douze heures, en 2036.

Vraiment?

Pensez au corpus de connaissances de la médecine De Humani Corporis Fabrica (sur la structure du corps humain), qui fut l’œuvre majeure d’André Vésale, et véritable référence pour tous les scientifiques du xvi^e siècle. Tout était là. Toute la connaissance de la médecine rassemblée dans une seule œuvre publiée en 1543. Ce fut un tournant dans l’histoire de la médecine et de l’étude de l’anatomie humaine. Cet ouvrage était si imposant qu’il est souvent confondu avec une encyclopédie en raison de sa vaste couverture du sujet et de sa contribution fondamentale à la compréhension du corps humain. Tout le savoir de l’humanité sur l’humain ! Bon, eh bien De Humani Corporis Fabrica comptait 659 pages illustrées. Imaginez, en moins de 700 pages, on savait tout sur tout, sur la médecine du xvi^e siècle. Imaginez maintenant le volume de connaissances que nous avons sur le corps humain aujourd’hui !

Ou pensez encore à l’effervescence des sciences après la Deuxième Guerre mondiale, en partie produite par la fuite des cerveaux d’Europe centrale vers les universités américaines après l’élection d’Hitler en 1933. Tous les grands campus américains ont hérité de ces exilés allemands, autrichiens, hongrois, polonais expulsés par le régime nazi — notamment grâce à la fondation Rockefeller. Cette dernière mit en place un fonds d’aide spéciale pour les chercheurs destitués (Aid Fund for Deposed Scholars) destiné à financer des universitaires et intellectuels européens contraints de fuir le nazisme. Entre 1933 et 1942, ce programme permit d’aider plusieurs centaines d’intellectuels à trouver refuge sur des campus américains. Sans faire d’angélisme — l’accueil des chercheurs juifs était tout de même timide : il suffit de s’intéresser au parcours d’Einstein pour s’en convaincre —, ces années furent fructueuses sur le plan scientifique.

Les disciplines se croisèrent, les savoirs s’entrechoquèrent, et de nouveaux modes de pensée ont émergé de ces mélanges. C’est la naissance de la hiérarchie des besoins et des motivations de Maslow, c’est le début du design thinking, des focus groups, de l’informatique de Von Neumann en 1945, et bientôt de l’intelligence artificielle en 1955, avec la fine équipe de Dartmouth.

More Moore

Ces inventions, combinées, ont accéléré davantage la production de connaissances, liée depuis à la puissance des ordinateurs. Depuis l’invention de l’ordinateur, la recherche est liée à la puissance des microprocesseurs, avec une loi bien connue (et parfois contestée), la loi de Moore. Gordon Moore était un des cofondateurs d’Intel, et un des papas du microprocesseur. Sa loi n’est pas tant une loi physique qu’une observation empirique, mais elle a fait foi pendant des décennies. Voilà ce qu’elle dit : à coût constant, la vitesse des microprocesseurs double tous les 18 mois. Une prédiction de 1965 — que Buckminster Fuller avait anticipée plusieurs années auparavant — restée vraie jusqu’en 2015, la physique imposant des barrières naturelles à la progression de cette vitesse. Moore avait lui-même prévu la limite de sa propre loi. Une limite physique insurmontable, puisqu’en dessous d’une échelle nanométrique (sous 10 nm), il devient difficile de miniaturiser davantage les microprocesseurs sans faire face à des problèmes complexes : effets quantiques, dissipation thermique, limitations de la lithographie, etc. Dès lors, il a été plus facile de multiplier les processeurs que de miniaturiser les micro­processeurs.

C’était sans compter le génie des équipes de Jensen Huang, grand patron de NVIDIA. En 2019, il déclare la mort de la loi de Moore et qu’il faudra désormais compter sur d’autres types de technologie… Optimisation des architectures, parallélisation des cœurs de processeurs et spécialisation des microprocesseurs (notamment les GPU) ont révolutionné l’approche de l’informatique matérielle. L’accélération des ordinateurs est redevenue possible, accélérant encore et encore la production de connaissances.

Aujourd’hui, les chercheurs ne cherchent plus. Ils ont produit des IA capables de chercher à leur place, donc de plus en plus vite. Par exemple, cette IA nommée M3GNet, développée par l’Université de Californie, a « inventé » une base de données de plus de 31 millions de nouveaux matériaux inexistants, en prédisant également leurs propriétés. Grâce à M3GNet, l’humanité découvre de nouveaux matériaux à une vitesse totalement inédite, vertigineuse.

Fantasme ou réalité ?

Alors ? Buckminster était-il fou de considérer que la connaissance allait grandir à une vitesse exponentielle ? Au-delà de notre ressenti, quelle preuve tangible peut-on produire pour montrer le bien-fondé de son intuition ? La réponse est arrivée chez Perrier Jablonski au détour d’un mandat, pour lequel nous avions à creuser le sujet. Nous sommes tombés sur une étude édifiante, celle de l’American Clinical and Climatological Association, publiée en 2011.

Cette étude voulait alerter l’administration Obama sur les défis de la formation des médecins, dans un monde où la connaissance grandit si vite. Et le rapport donne des chiffres. Évidemment, ces chiffres sont faciles à obtenir à une époque où tout se compte (brevets, recherches, mémoires, etc.). Les voici.

Il fallait 50 ans pour que la connaissance médicale double en 1950, 7 ans en 1980, 3 ans et demi en 2010... et... 73 jours en 2020. Un étudiant qui a commencé ses études de médecine en 2010 est devenu médecin en 2017. Dans ce même laps de temps, la connaissance médicale a doublé trois fois.

Vers la vitesse quantique ?

Si vous pensiez que le monde allait certainement ralentir un jour, j’ai une réponse pour vous. Enfin, pas moi, mais le président de Google, Sundar Pichai, qui annonçait en 2019 les premiers tests du premier processeur quantique, le Sycamore 54-qubit. Sycamore a réalisé un calcul complexe en 3 minutes et 20 secondes... alors qu’il faudrait 10 000 ans aux meilleurs super calculateurs du marché. Bien évidemment, il s’agit d’un test réalisé dans des conditions impossibles à reproduire dans le quotidien... Mais ce n’est qu’une question de temps.

Trois minutes contre 10 000 ans. Non, l’accélération n’est pas prête de ralentir...

SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.

Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.

On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.

Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »

Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.

Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?

Le pédiatre qui a tout compris

En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :

Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.

Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.

Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.

Le contre-exemple que tout le monde oublie

À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».

Comment ? En ne repartant pas de zéro.

La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.

Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.

Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.

Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.

Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »

Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »

Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.

Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.

Ce que Gall dirait à McKinsey

La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »

C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.

Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.

La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?

Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.

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Avertissement de distanciation

Le jeune philosophe est un pur-sang de la droite catholique française, maire-adjoint de Versailles et délégué à la Jeunesse et à l'Enseignement supérieur. Un esprit sain dans un corps sain de gendre parfait, de chemisette bien repassée de curé de paroisse potentiel. J'exagère à peine, puisque notre candidat est engagé contre l’avortement, contre l’adoption par des parents du même sexe, contre le mariage gay, contre l'immigration telle qu'elle est pratiquée en Europe, etc. Bref Bellamy n’a pas les atours du « candidat pour la modernité ».

Mais... je l'ai déjà dit (et peut-être déjà répété), un livre n'est pas un concours de beauté ou de popularité. J'aime lire des auteurs pour savoir comment il pensent avant de m'arrêter à ce qu'ils pensent. Dans ce cas précis, je ne pourrais pas être plus éloigné des idées politiques de Bellamy, et je déplore même qu'un esprit si habile soit au service d'idées si nauséabondes. Cela étant clarifié, Bellamy est un philosophe efficace, dans le sens où il apporte un regard interrogateur sur notre époque. Aussi, cet essai Demeure n'est pas politique le moins du monde... et il est passionnant.

Par ailleurs, si les opinions les tendances politiques du philosophe n'ont pas échappées aux critiques littéraires, tous reconnaissaient l'étanchéité entre le Bellamy-auteur et le Bellamy-politicien.

Contre le changement sans but

D'abord, Bellamy se défend d’être conservateur, et son essai contre « l’ère du mouvement perpétuel » est un exercice rhétorique finement mené, qui le rend difficile à identifier politiquement. C’est que cet esprit précoce ne dénonce pas le changement en soi. Il dénonce le changement sans but précis. Il accuse notre incapacité à nous « poser » et à définir ce qu’il appelle des points fixes — que nous appelions autrefois des valeurs, mais en politique les valeurs sont devenues l’argument des conservateurs, alors que le mouvement est celui de la modernité. Bref, Bellamy mérite toute notre attention pour proposer un contrepoids crédible à la panacée du changement, et à notre béatitude technologique.

“Je ne suis pas contre le progrès, bien au contraire. Mais l'erreur du moment est de penser que tout changement est un progrès”^✱. Pour Bellamy, face à la transformation du monde par des outils technologiques que nous ne maîtrisons pas, face à la menace de la crise écologique, le rôle de la politique est peut-être de défendre des repères et donner du sens à ce monde.

La fin de la fin?

Copernic et Galilée ont remis le monde en mouvement, le privant d’un coup de la stabilité rassurante d’un but à atteindre. Avant eux, il existait une fin, une ligne d'arrivée, un repos éternel. Depuis, tout est changement perpétuel, il n'y a plus de repère absolu — il n’est même plus certain que nous ayons à mourir un jour. Notre monde repose sur un socle où tout est remis en question dans ce que Bellamy appelle un progressisme sans destination. Il faut désormais définir des points fixes pour donner un sens.

Fixe ou pas fixe?

Tout s’écoule, disait Parménide. Or, rappelle Bellamy, la rivière ne s’écoule que parce que la rive est immobile. Le mouvement ne vaut que s’il est observé d’un point fixe. C’est donc la fixité qui permet le mouvement. Au delà de la rhétorique abstraite, on peut s'interroger sur notre manque de destination. Nous allons tous quelque part. Nous y allons tous de plus en plus vite. Mais où allons-nous? « Où vas-tu Gilgamesh? » interrogeait le tout premier texte de notre civilisation.

Du mouvement au discernement

C’est la question que nous nous posons depuis l’aube des temps. Quel est notre but? Dans quelle direction? La quête de sens porte bien son nom. Finalement, Bellamy veut sauver la possibilité du mouvement en fixant des repères, une destination, Il rappelle « qu’une chose est sûre : nous ne sortirons pas de la fascination du mouvement par l'éloge de l’immobilité », et propose « la sagesse du discernement ».

Tout changer!?

Aujourd'hui nous refusons la fixité. Nous voulons pouvoir négocier tout ce qui est. Nous ne supportons plus les limites spatiales, temporelles, biologiques. La technique nous a aidés à tout abolir. Nous voulons habiter sur Mars, voyager dans le temps, ou changer de sexe. Notre liberté ne supporte aucune dérogation. Le désir s’impose au déterminisme. Dès lors, l’idée (technophile) s’est imposée : si tout peut changer, alors tout doit changer. Oui, mais pour aller où? Mais où vas-tu Gilgamesh?

Le rôle de la médecine.

Et la famille est un point fixe fondamental pour Bellamy, qui précise ses positions sur la procréation. Sa rhétorique contre la procréation assistée mérite une écoute impartiale — quelle que soit notre idée personnelle sur le sujet, ce qui n'est pas évident. Bellamy y voit le signe d’un changement de paradigme dans le domaine de la santé, qui passe de l’humain réparé à l’humain augmenté, en répondant à un “désir que notre condition humaine ne satisfait pas”.

Il pose ainsi la question du rôle de la médecine : doit-elle répondre à tous nos besoins? 
Et cette question est parfaitement pertinente. Aujourd’hui personne ne peut contester l’utilité d’une couveuse pour sauver un prématuré ni le stimulateur cardiaque qui vient au secours de certains de nos aînés. Cette amélioration est un progrès indiscutable. Or, il s’agit bien ici d’une médecine d’optimisation, d’un corps augmenté par la technologie.

Pensez maintenant à la grossesse extra utérine demandée par certains groupes féministes de Californie pour une grossesse équitable — qui ne pénaliserait pas la mère — puisque la gestation se ferait totalement en dehors du corps. Au delà d’avoir été imaginée par Aldoux Huxley dans Le meilleur des mondes, l’ectogenèse est aujourd'hui une réalité, et les premiers tests ont été menés par Alan W. Flake et son équipe du Center for Fetal Research, de l'Hôpital pour enfant de Philadelphie. Des agneaux nés hors corps pour valider des recherches visant les humains. L'utérus artificiel, pour sauver de grands prématurés humains, ou pour éviter l'iniquité de la grossesse. Cette idée peut nous paraître choquante, farfelue ou immorale. Or, il ne s’agit que d’une question d'époque. Au milieu du XIX^e on étouffait les enfants enragés entre des matelas^✱. Au début du siècle dernier, on guérissait les femmes dépressives par la lobotomie, en perçant un trou dans leur crâne pour y prélever des morceau de cerveau (sans anesthésie, bien évidemment). Aujourd'hui nos grands-papas vivent avec des piles électriques dans le cœur, et demain nos mamans accoucheront extra utero.

Ce qui ressemble à un point fixe — la santé, la morale, la vie, la mort — est un repère mouvant, qui se déforme au gré des époques et des capacités scientifiques.

L'humain augmenté

Notre définition contemporaine de la santé date de 1945. L’Organisation mondiale de la santé à imposé cette définition encore en vigueur aujourd'hui : la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social. Jusqu’alors, la santé, c’était « le silence des organes » d'après la définition délicieuse de Paul Valéry. Et demain?

L'humain augmenté existe déjà. Celui d'aujourd'hui est une bénédiction. Celui de demain est une abomination. Simple question de timing.

Bellamy continue son réquisitoire en s'attaquant à l’économie, qui n’a bien évidemment pas échappé à cette fluidité — l’économie du stock et du patrimoine a laissé la place à l’économie du flux. La valeur d’échange a remplacé la valeur d’usage. Rien n’est plus fait pour être conservé, tout est fait pour être échangé — le plus souvent possible, le plus rapidement possible. Aujourd'hui les échanges boursiers se font à une vitesse d’une fraction de seconde, on préfère louer que posséder, rien n’est pensé pour durer.

L'appétit du mouvement économique

Le travail aussi a changé. Autrefois il valorisait le métier, l’expérience, aujourd’hui il glorifie l’adaptabilité, la mobilité, la flexibilité. Tout le langage a changé. L’agilité a remplacé la sagesse. Et la « nouvelle économie » n’échappe pas à cet appétit du mouvement, entre les startups qui glorifient le démarrage — la mise en mouvement — et l’économie de partage, qui consiste à faire de l’argent avec ce qui était autrefois gratuit. L’hospitalité, l’autostop, le prêt d’outils. Le bon vieux coup de main est devenu une transaction. Jusqu’à La Poste française, qui facture désormais le petit bonjour du facteur à 19,90 € par mois pour cinq minutes par semaine. Mais où vas-tu Gilgamesh?

Donc...

J'ai voulu faire le tour de la pensé de Bellamy, en la nourrissant d'exemples que j'ai pu moi-même pu observer. J'apprécie sa pensée des points fixes, du discernement et du jugement sur un avenir décidé. Je ne partage pas ses conclusions. Aucune d'elles. Bonne nouvelle, elles ne sont PAS l'objet de son essai — ce qui prouve que nous pouvons faire usage de sa réflexion et arriver à des destinations bien différentes. Alors je salue sa rhétorique, son courage et son bon sens, même si j'aurais préféré qu'il en fît un usage différent, au service d'une cause plus laïque et moins manipulée.

Je vous souhaite une lecture sage et dépassionnée de "Demeure", c'est un ouvrage riche, fort, et généreux.

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Robert Gifford est un psychologue canadien renommé, professeur de psychologie et d'études environnementales à l'Université de Victoria, en Colombie-Britannique. Ses recherches se concentrent sur la psychologie environnementale, sociale et de la personnalité. Il a notamment exploré le comportement non verbal et les obstacles comportementaux au changement climatique. Lors de ses recherches, Gifford a identifié 30 facteurs qui poussent les gens à ne pas agir. Pour les simplifier, il les a regroupé en catégories homogènes et les appellé les 7 dragons de l’inaction. Les voici :

1. la cognition limitée
2. les idéologies
3. l’incrédulité
4. la comparaison aux autres
5. le coût irrécupérable
6. le risque perçu
7. les comportements limités.

Pour y voir plus clair, prenons un exemple concret, soit changer sa voiture à essence pour un modèle électrique. Malgré les nombreux avantages de rouler vert comme la réduction des émissions de CO2, les économies de carburant, l’entretien réduit et les subventions gouvernementales, le taux de pénétration des voitures électriques demeure de 5,3% au Canada. Pourquoi? C’est ce que nous découvrirons à travers les 7 dragons de l’inaction.

Cognition limitée

L’humain a une capacité cognitive limitée. Ce n’est pas de sa faute: son cerveau a très peu évolué au cours des derniers siècles. Sans compter que de son côté, l’information disponible, elle, évolue constamment et se multiplie à vitesse grand V. Alors, le dragon de la cognition limitée s’explique par une incapacité à traiter l’information, car elle est trop complexe ou trop abondante.

Par exemple, lorsque vient le temps de calculer l’économie de carburant d’une voiture électrique, plusieurs font face à un problème de cognition limitée. Il faut l’essayer pour le voir.

Prenons l’exemple du Volvo EX40 Recharge. Ce VUS offre une autonomie de 472 km. Sa recharge complète prend 82 kW et un kW vaut 0,07$ au Québec. Son prix ? 61 500$. Son homologue à essence a une autonomie de 600 km.  Sa consommation est de 9 litres au 100 km et le prix de l’essence était en moyenne 1,45$/litre au cours des 5 dernières années. Son prix ? 45 200$.

Alors maintenant, après combien de kilomètres l’option électrique devient-elle plus économique que l’option à essence? Le calcul n’est même pas commencé que l’on s’épuise à collecter l’information. Et puis honnêtement, avec autant de chiffres et de variables, on préfère ne pas se risquer… preuve que devant trop d’information complexe, il devient difficile de faire des choix.

Idéologies

Qu’elles soient liées à la religion, aux allégeances politiques ou aux valeurs familiales, Gifford avance que nos croyances nous empêchent souvent de changer. L’idéologie motive l’inaction, car un individu profondément attaché à ses convictions peut rejeter tout changement qui ne correspond pas exactement à ses valeurs ou qui ne soutient pas ses principes.

Prenons l’exemple d’une personne dont la famille choisie exclusivement des véhicules de la marque Dodge : elle-même conduit un vieux Caliber sur le point de rendre l’âme, sa mère se promène en Charger, son père a cumulé tous les modèles de Ram possible, et sa sœur vient tout juste d'acquérir un Durango pour l’arrivée d’un bébé. Lorsque vient le temps de remplacer son vieux Dodge, nul ne vaut la peine d’essayer de lui vendre un modèle électrique. Au mieux, elle optera pour un modèle hybride puisque Dodge n’offre aucune option de voiture 100% électrique au moment d’écrire ces lignes. Ainsi, ses idéologies familiales limitent ses choix vers une mobilité plus écologique.

Incrédulité

Si l’inaction idéologique est motivée par un ensemble de croyances et de valeurs fermement tenues, visant à promouvoir ou à instaurer ses idéaux, l’incrédulité c’est tout le contraire. Elle est motivée par le scepticisme, le déni et le doute envers certaines croyances, affirmations ou experts. Une personne agissant par incrédulité questionne activement la validité et la fiabilité des informations reçues.

Devant le choix d’opter pour une voiture électrique, une personne incrédule remettra en doute l’autonomie de la batterie, la performance du moteur et l’accessibilité des bornes de recharge pour justifier son inaction. Elle pourrait aussi remettre en doute l’impact environnemental d’une voiture électrique ou encore la réelle économie sur l’essence. Bref, elle accordera une importance démesurée à des doutes non fondés plutôt que des faits vérifiés.

Comparaisons aux autres

L’humain est avant tout une bête sociale. Lorsque vient le temps d’agir, la majorité des gens préféreront regarder ce que les autres autour d’eux font avant de prendre une décision. La comparaison aux autres c’est le fait de se conformer à une norme sociale.  En une phrase : « Pourquoi moi, mais pas les autres? »

Pour comprendre ce phénomène, on a qu’à regarder les ventes de voiture électrique à travers l’Europe. En moyenne, 14,8 % des modèles vendus à travers le vieux continent sont électriques. Ce taux varie grandement d’un pays à l’autre. Par exemple, en Norvège, 83,4% des véhicules vendus sont électriques. En Islande ? 42,1%. En Suède? 38,7%. En Finlande? 33,3%. Et au Danemark? 32,9%. À l’autre bout du spectre, on retrouve des pays du sud comme l’Espagne (4,9%), la Grèce (3,9%) et l’Italie (3,5%). Si dans le cas des pays scandinaves la norme sociale est de posséder une voiture électrique, c’est tout le contraire dans le cas des pays du sud. Avec un taux de pénétration de 5,3% au Canada, on peut dire que la norme sociale n’est pas encore à l’électrique ici!

Coûts irrécupérables

La plupart des gens préféreront persister dans un projet qui est voué à l’échec uniquement parce qu’ils considèrent avoir trop investi pour abandonner. Si quelqu'un a déjà investi considérablement dans une technologie ou un produit qui est moins écologique, la personne peut se sentir obligée de continuer à utiliser ce produit pour "rentabiliser" son investissement initial, même si de meilleures options écologiques existent.

Les coûts irrécupérables d’une voiture sont nombreux : la valeur à l’achat, les intérêts sur le prêt auto, les frais de réparation, les primes d’assurances… Bref les dépenses s’accumulent au même rythme que les raisons de conserver sa vieille voiture. Ainsi, les coûts irrécupérables peuvent motiver l’inertie, et ce même lorsque des alternatives plus écologiques et durables sont disponibles!

Risques perçus

Tout changement aura des effets, qu’ils soient positifs, négatifs ou neutres. Cependant, les études démontrent que l’humain a tendance à donner plus d’importance aux effets négatifs, accentuant le risque perçu lié au changement. On parle ici de risque technologique, environnemental, légal, social… bref toutes les menaces qui influencent nos choix! Et à ces menaces, faire le choix d’acheter une voiture électrique n’y échappent pas.

Devant la carte du Circuit électrique, une personne agissant par risque perçu aura tendance à accentuer l’importance du fait qu’il n’y ait pas de bornes dans certaines régions du Québec. Par exemple, elle pourrait être préoccupée par le fait qu’il n’y a que 10 bornes à Chibougamau alors qu’elle ne prévoit même pas s’y rendre… Elle compte plutôt se déplacer en ville, à Montréal, où il y a 6 347 bornes et se déplacer à Québec à l’occasion. Autres risques qu’elle pourrait amplifier : le fait de tomber en panne par manque de batterie ou d’être en retard en raison du temps de rechargement. Pourtant, avec une bonne planification, ces deux événements sont fort improbables. Bref, les risques perçus sont une raison de plus de justifier l’inaction envers la mobilité durable.

Comportement limité

Cet ultime dragon se manifeste souvent face à de grands défis environnementaux ou sociaux comme les changements climatiques ou la pauvreté mondiale. Dans ces contextes, changer de comportement semble assez insignifiant, car on perçoit souvent un manque de contrôle  individuel sur ces enjeux collectifs. Ce dragon fait en sorte qu’on a tendance à privilégier les choix faciles à impact modéré au détriment des choix engageants à impact élevé.

Devant les changements climatiques, il est clair que la voiture électrique fait partie des solutions. Mais il s’agit d'une solution parmi des millions. Et  d’une voiture parmi des milliards. Conclusion ? Cela donne l’impression que notre action individuelle n’est qu’une goutte d’eau dans un immense océan. Cette perception amène soit l’inaction ou la préférence pour des choix plus faciles. La preuve? Le recyclage est le comportement écoresponsable le plus largement adopté par les Québécois. On peut dire que c’est devenu une norme sociale : 82% de la population l’a intégré à ses habitudes selon l’Observatoire de la consommation responsable de l’UQAM.

Quoi faire?

On ne peut ignorer certains problèmes éternellement. Cory Doctorow, un écrivain de science-fiction, appelle le moment où un problème est devenu trop gros pour être ignoré le « peak indifference ». Ceux qui ont longtemps refusé d’agir se retrouvent donc confrontés à une situation où l’inaction aura de graves conséquences.  Comment éviter d’atteindre ce moment fatidique ? Il faut agir en amont en combinant plusieurs stratégies. Les voici :

1. L'information et l’éducation doivent être simplifiées et accessibles pour permettre aux gens de se renseigner et de limiter l’effet de la cognition limitée et du risque perçu.
2. Les infrastructures doivent être améliorées et des incitatifs (« nudges ») doivent être proposés pour limiter les barrières et inciter le comportement souhaité.
3. Les normes sociales doivent être renforcées par des campagnes de communication efficaces pour valoriser et soutenir l’action désirée.
4. Les politiques et les lois doivent être révisées pour encadrer les comportements à encourager et sanctionner ceux à freiner.

En intégrant ces approches éducatives, structurelles, sociales et politiques, il est possible de surmonter les obstacles psychologiques, physiques et sociaux de l’inaction.