Lorsqu'on opère un changement, rien ne sert de changer 100%: mieux vaut avancer à coups de 1%. L’exemple de l'équipe de cyclisme du Royaume-Uni, et comment appliquer la théorie des gains marginaux en entreprise.
David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique
Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir
Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.
Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.
David Brailsford
Les piliers du changement
Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:
La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.
Les 1% de votre organisation
La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.
Ce qu'il faut retenir
Le monde change à un rythme effréné, et chaque organisation doit s’adapter si elle veut rester pertinente. L’équipe de cyclisme du Royaume-Uni l’a bien compris. Menée par David Brailsford, elle a appliqué la théorie des gains marginaux, selon laquelle il est préférable de s’améliorer de 1% dans plusieurs facettes que de tenter changer 100% d’un coup. Grâce à cette méthode, une équipe qui n’avait remporté qu’une seule médaille d’or en 100 ans est parvenue à remporter sept médailles d’or lors de trois compétitions olympiques consécutives.
Frédéric a été un collaborateur occasionnel de Perrier Jablonski. Ses sujets : l'ethnographie, le comportement des gens, les méthodes statistiques... et la culture geek.
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Pas de précipitation! Misez sur ces petits 1% qui font les grands 100%.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Légende :
Midjourdney + Gaëtan Namouric
Cet article raconte comment David Brailsford a transformé l'équipe de cyclisme du Royaume-Uni grâce à la théorie des gains marginaux. En 2002, l'équipe n'avait remporté qu'une seule médaille d'or en cent ans d'histoire. Brailsford a segmenté l'entraînement en facettes et amélioré chacune de 1 % : programmes alimentaires, techniques d'entraînement, sommeil optimal avec matelas et oreillers personnels en déplacement, jusqu'à ne serrer aucune main pour éviter les maladies infectieuses. Résultat : sept médailles d'or à Pékin 2008, puis Londres 2012 et Rio 2016. Sa philosophie repose sur trois piliers qu'il nomme « les principes du podium » : stratégie adaptée à chaque compétition, performance humaine individualisée et amélioration continue. Un article de Frédéric Constantin, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
Le Québec compte un nombre significatif de conseils d’administration (C.A.) au sein de ses entreprises et organisations. Un sondage* mené auprès de 300 PME québécoises (entre 20 et 250 employés) révèle qu’un peu plus du tiers (34%) d’entre elles possèdent un conseil d’administration formel, 8 % un comité consultatif, et 7% les deux structures en parallèle... alors que la plupart n'avait aucune obligation légale de le faire! Autrement dit, près de la moitié de ces PME ont mis en place des mécanismes de gouvernance de leur propre gré. C'est dire comme la culture de la gouvernance est bien ancrée au Québec, y compris dans les plus petites entreprises!
Ailleurs, on observe souvent que les petites entreprises ne se dotent d’un C.A. que lorsqu’un investisseur l’exige formellement. Or ici, la plupart l’ont plutôt mis en place de leur propre initiative, pour soutenir le développement stratégique, améliorer la crédibilité de l’entreprise ou accéder à de l’expertise externe*. Mais pour quoi faire exactrement?
Le C.A., un rôle crucial
Qu’il s’agisse d’une transformation stratégique, d’un virage technologique, d’un repositionnement de marché ou d’une crise identitaire, les organisations sont toutes condamnées à se réinventer sans cesse. Dans ces périodes de changement, le rôle du C.A. s’avère plus que jamais déterminant. C’est le C.A. qui porte la vision à long terme et assure, par une gouvernance éclairée, que l’organisation reste sur la bonne trajectoire malgré les turbulences. Un C.A. efficace va inspirer confiance et mobiliser toute l’organisation autour d’une direction claire, tout en laissant la direction générale (DG) gérer l’exécution au quotidien. Il s’agit d’un exercice d’équilibre : le C.A. doit soutenir une ambition lucide – être à la fois stratège et ancré dans le réel.
Mais ça… c’est en théorie. Dans la vraie vie, j’ai la chance d’accompagner, d’animer ou de participer à de nombreux conseils d’administration tout au long de l’année. Et avec le temps, je me suis fait une idée plus précise de leur rôle réel. Pour illustrer ce propos, je vais m’appuyer sur une conférence TED étonnante : celle du grand designer Philippe Starck. Évidemment, il ne parle ni de nos organisations, ni de gouvernance. Mais dans sa conférence, il parle de vision, et surtout de l’angle juste à adopter pour avancer vers un avenir enviable.
Dans un anglais totalement approximatif, avec un accent à couper au couteau et un humour absolument savoureux, Starck décrit ce qu’est la vision. Cette scène est une masterclass de vulgarisation. Et, contre toute attente, un mode d’emploi redoutablement efficace pour toute organisation qui cherche à trouver l’équilibre entre l’avenir et le présent. Starck propose l’idée de la « ligne de vision » et nous offre, sans le savoir, un cadre d’une clarté désarmante pour comprendre où regarder — et comment avancer.
Starck mime un homme qui marche, qui avance. Se faisant, son regard peut changer d'angle, et cet angle va changer sa vision, donc sa capacité d'agir. Voici les différents "angles", comme autant d'approches stratégiques plus ou moins habiles. C'est parti!
Regarder ses pieds, l'angle de l'immobilisme
Starck mime quelqu’un qui marche les yeux rivés sur ses pieds. On ne voit rien d’autre que le bout de ses chaussures. Aucun horizon, aucune perspective, juste l’instant présent. Il le dit avec humour: c’est dangereux, on risque de tomber dans un trou.
Une organisation qui reste à ce niveau vit dans le réflexe et la réaction. Elle survit, mais ne construit rien. Elle répète, éteint des feux, gère les urgences, mais n’avance pas vraiment. Elle est tellement absorbée par le présent qu’elle devient incapable d’imaginer autre chose. Elle finit par tourner en rond.
C’est la focalisation sur l’immédiat, le court terme absolu. Un C.A. « le nez sur ses pieds » s’occupe des détails du quotidien – se demandant « que fait-on lundi mardi ». Ce n’est pas son rôle : un tel C.A. sombre dans « l’angle de l’immobilisme », absorbé par l’opérationnel au point de perdre toute perspective. Cette posture de microgestion est normalement celle de l’équipe de gestion; si le C.A. la prend, il empiète sur la direction et s’empêche de jouer son rôle stratégique.
Regarder le chemin, l'angle de l'exécution
Le regard se lève légèrement : on voit les quelques pas à faire, les trous à éviter, les obstacles immédiats. C’est l’endroit de l’action tactique. Starck nous dit que c’est utile, mais que ce n’est pas là que se prend la vraie décision.
Une organisation à ce niveau commence à gérer son court terme avec plus de méthode. Elle optimise, ajuste, applique des plans. Elle avance avec prudence. Mais son regard reste à courte portée. Elle s’adapte, sans vraiment transformer. Elle corrige, mais ne reconfigure pas. Elle n’est pas en pilotage stratégique, elle est en maintien opérationnel.
Ici, on lève légèrement le regard pour se concentrer sur le prochain obstacle ou virage du parcours. Appliqué au CA, cela correspond à une préoccupation pour le court terme opérationnel – comment exécuter les décisions prises, surmonter les obstacles imminents et saisir les opportunités toutes proches. Mais ce n'est toujours pas le travail direct d'un C.A. Ce niveau exige de « regarder un peu plus bas » pour naviguer le sentier immédiat, mais cette tâche revient surtout à la direction générale qui gère l’organisation au jour le jour. Le C.A. peut s’y intéresser pour soutenir la direction, sans pour autant tenir lui-même le gouvernail des opérations.
Regarder l’horizon, l'angle de l'écoute
Starck monte encore le regard, jusqu’à l’horizon. Et là, dit-il, on voit les autres. On entend leurs voix. On voit où on va, mais on reste attentif à ce qui se passe autour. C’est la vraie posture de l’intelligence collective.
Une organisation à cette hauteur de vision sait pourquoi elle avance, vers quoi. Elle a une direction, mais elle reste connectée au réel. Elle observe les mouvements de ses équipes, écoute ses clients, comprend les signaux faibles. Elle est à la fois guidée par une intention et ancrée dans le présent. Elle commence à être stratégique, humaine et lucide.
Le regard à l’horizon permet au C.A. de voir clairement où l’organisation se dirige, tout en restant attentif à son environnement proche. C’est la posture stratégique équilibrée. « Garder l’horizon en vue » signifie avoir une vision stratégique nette (la destination souhaitée), tout en restant connecté aux réalités du terrain (besoins des clients, employés, partenaires, évolutions du marché). C’est la posture de prédilection d’un C.A. en transformation : savoir où l’on va, sans perdre de vue ceux qui cheminent avec nous.
Regarder au-dessus de l’horizon
Ici, on anticipe. Starck invite à lever encore un peu le regard pour voir loin : lointain stratégique, tendances émergentes, disruptions possibles. C’est le territoire du rêve qui reste praticable.
Une organisation qui lève les yeux au-dessus de l’horizon peut imaginer demain sereinement. Elle se projète. Elle invente. Elle scénarise l’avenir, envisage plusieurs futurs. Elle anticipe des tendances, investit dans des chantiers structurants. Elle ne se contente pas de réagir au monde, elle essaie de le devancer. Elle cultive une ambition solide, une volonté de transformer, un courage de se projeter.
Ici, le C.A. prolonge sa vision au loin. Lever le regard un peu au-dessus de l’horizon place le conseil dans la planification à long terme, la perspective ambitieuse. Dans cet angle, on voit à 3, 5, 10 voire 20 ans en avant. C’est un registre dans lequel un C.A. doit se sentir à l’aise : imaginer le futur souhaité, anticiper les tendances de fond, préparer l’organisation aux défis de demain. Cette posture stimule l’innovation et l’aspiration : le conseil y puise l’ambition nécessaire pour une transformation réussie. Toutefois, il doit veiller à articuler cette vision lointaine avec des objectifs réalisables, et la communiquer de façon à ce qu’elle guide concrètement la stratégie, par blocs de planifications stratégiques de 3 ans, par exemples.
Regarder le ciel, l'angle de la rêverie
Enfin, il y a l’ultime posture : lever les yeux vers le ciel, vers le sacré ou le mythe. Starck l’appelle l’angle de Dieu. C’est beau, inspirant, mais dangereux pour le torticolis. Il y a ici le risque de se perdre dans des visions irréelles, déconnectées.
Une organisation qui vit dans cet angle ne voit plus le réel. Elle parle de mission transcendante, de changement de paradigme, d’idéal universel. C’est noble… mais souvent inutile. À ce niveau, le rêve n’est plus articulé. Il devient abstraction. Et s’il n’est pas rapidement redescendu à hauteur d’horizon, il déconnecte, il se fige. Il fait peut-être de beaux PowerPoints, mais rarement de vraies décisions.
Un C.A. ne doit pas s’égarer dans une vision abstraite détachée du réel. Les rêves doivent être redescendus à l’horizon pour être réalisés. La bonne gouvernance évite de rester figée dans cette posture : elle s’en inspire pour fixer une raison d’être et des principes nobles, puis ramène l’angle de vue à un niveau plus concret afin d’agir.
Le conseil d’administration, juste au-dessus de l’horizon
Le travail du conseil d’administration se situe juste au-dessus de l’horizon : il oriente l’organisation vers le long terme en portant le regard au-delà des préoccupations immédiates. Concrètement, le C.A. définit et porte une vision stratégique ambitieuse – se projetant sur le long terme, et prépare l’organisation aux défis de demain* Il veille ensuite à ce que l’équipe de direction reste alignée sur ces objectifs à long terme et ne se limite pas aux considérations de court terme* Un C.A. efficace inspire ainsi ambition et innovation tout en gardant les pieds sur terre : il articule la vision lointaine en objectifs concrets et supervise leur mise en œuvre, sans s’égarer dans la microgestion quotidienne qui n’est pas son rôle*En résumé, le C.A. assume un rôle de gouvernail stratégique – gardien de la trajectoire à long terme malgré les turbulences – en assurant une gouvernance éclairée et une direction claire pour l’ensemble de l’organisation.
Travail de la Direction Générale, entre l’horizon et l’exécution
La direction générale, de son côté, travaille entre l’horizon et l’adaptation – c’est-à-dire qu’elle fait le lien entre la vision stratégique fixée par le C.A. et la réalité opérationnelle du terrain qui nécessite adaptation. Concrètement, c’est la D.G. qui élabore le plan stratégique détaillé à partir des orientations du CA, puis qui a la responsabilité de le mettre en œuvre dans la gestion quotidienne.* Elle garde un œil sur l’horizon pour rester fidèle aux objectifs de long terme, tout en regardant le chemin immédiat afin de s’adapter aux obstacles, opportunités et imprévus du quotidien. Le travail de la D.G. est donc d’assurer l’exécution et l’adaptation : piloter l’organisation au jour le jour en prenant des décisions tactiques, ajuster les plans en fonction des réalités du terrain, et mobiliser les ressources pour atteindre les cibles stratégiques. En d’autres termes, la direction générale transforme la vision du C.A. en actions concrètes et résultats tangibles, en veillant à ce que l’entreprise progresse vers l’horizon défini tout en naviguant efficacement les défis opérationnels.*
Les pièges courants à éviter
Trop bas ou trop haut.
Un conseil d’administration qui s’enlise dans le micro-détail du quotidien adopte une posture trop basse : il est alors prisonnier de « l’angle de l’immobilisme », focalisé sur l’instant présent au détriment de la vision. À l’opposé, un CA perché en permanence dans la stratégie hors sol ou les grandes idéations prend une posture trop haute : en restant figé dans « l’angle de la rêverie », il se coupe des réalités pratiques. Ces deux extrêmes sont tout aussi dangereux l’un que l’autre. À éviter : un conseil qui se comporte comme un directeur opérationnel d’une part, ou comme un comité de philosophes déconnectés d’autre part. La solution réside dans le juste milieu (horizon et un peu au-dessus), avec des allers-retours réguliers vers le terrain pour garder le sens du réel.
Confusion des rôles entre C.A. et direction.
C’est un écueil classique en gouvernance : des administrateurs et des gestionnaires qui marchent sur les plates-bandes les uns des autres. Par exemple, un administrateur qui donne des directives directement aux employés, ou une direction générale qui décide seul de la stratégie sans passer par le CA. Ces situations sont improductives : quand les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent, cela crée des frictions et des problèmes de communication entre le conseil et la direction. L’organisation peut en souffrir grandement, surtout en phase de transformation où l’alignement doit être total. Pour éviter ce piège, il convient de formaliser les mandats de chacun, de rappeler régulièrement qui décide de quoi, et d’établir une relation de confiance où le C.A. respecte le domaine de gestion de la direction, et réciproquement.
Manques de compétences ou de diversité au conseil.
Un C.A. peut devenir « aveugle » s’il n’a pas en son sein les compétences appropriées ou des points de vue variés. On voit trop souvent des conseils composés de personnes très dévouées, mais qui n’ont pas toutes les expertises requises par la situation de l’organisation (par exemple, aucun spécialiste du numérique alors qu’une transformation technologique est en cours). Ou bien des membres aux profils trop similaires, ce qui limite la perspective. Ce manque de diversité et de compétences nuit à la qualité des décisions stratégiques. Idéalement, le conseil doit réunir des administrateurs aux expériences et expertises complémentaires ; c’est ce qui nourrit des échanges riches et évite la pensée uniforme. Le piège inverse est de recruter des membres par convenance (amis des dirigeants, personnalités honoraires) plutôt qu’en fonction des besoins réels – cela peut introduire des biais, voire un manque d’indépendance de jugement. En bref : en période de changement complexe, assurez-vous que votre C.A. compte les talents nécessaires (finance, gestion du changement, secteur d’activité, technologie, etc.) et des voix diversifiées capables de penser hors du cadre établi.
Survoler la réalité ou l’ignorer.
Enfin, un travers possible d’un C.A. très ambitieux est de ne pas écouter les signaux d’alarme du terrain. Par optimisme démesuré ou par éloignement, le conseil risque de minimiser les difficultés rencontrées par la base, ou de persister dans un cap qui ne fonctionne pas. Ne pas « écouter le réel » – c’est-à-dire les données concrètes, les retours des employés, l’expérience des client·e·s – peut conduire à des décisions mal calibrées. Ce piège est particulièrement pernicieux en transformation : il peut se manifester par un entêtement dans un plan initial même quand les indicateurs virent au rouge, ou par une confiance excessive dans une vision sans accepter de la remettre en question. Pour éviter cela : instaurer une culture où les mauvaises nouvelles remontent sans crainte, où le C.A. visite le terrain, interroge les parties prenantes et reste humble face aux faits. Un conseil lucide doit rester en dialogue permanent avec la réalité pour ajuster sa vision si nécessaire.
Et pour les plus curieux...
Voici la conférence TED en question. Un vrai régal! Bon visionnement!
Nous sommes en 2004. LEGO est au bord de la faillite. L’entreprise s’entête depuis près d'une décennie à se renouveler avec des innovations les plus farfelues les unes que les autres. Systèmes électroniques, moteurs et robots, jeux de lumière, blocs pour bébé, vêtements pour enfants, figurines de superhéros et jeux vidéos... bref on s’éloigne des briquettes colorées emboîtables pour surfer sur toutes les dernières tendances pour enfants.
Malheureusement, ces innovations coûtent cher et rapportent peu à LEGO. Pour remédier à la faillite, Jørgen Vig Knudstorp, vice-président aux affaires corporatives, remplace le petit-fils du fondateur, Kjeld Kirk Kristiansen, à la tête de l’entreprise. Il devient ainsi la première personne en dehors de la lignée des Kirk Kristiansen à occuper ce poste. Il faut savoir qu’avant d’arriver chez LEGO, Jørgen avait été consultant chez McKinsey, une boîte de conseil que l’on reconnait généralement pour sa rigueur impitoyable. Sa nomination annonce donc un changement de cap clair : exit les fantaisies créatives et bonjour la discipline financière.
Dès son entrée en poste, Jørgen a un plan clair. Il ordonne d’abord la suspension de la fabrication de nouveaux moules à pièce LEGO : on passe de 13 000 à 6 500 modèles de briquette. Mais c’est lorsqu’il décide de remplacer quelques-uns de ses designers diplômés des meilleures écoles d’Europe par des quidams, sans formation, qu’il surprend tout le monde. Ces nouveaux employés n’ont peut-être pas le bout de papier en poche, mais ils ont un atout sur lequel leurs prédécesseurs ne pouvaient compter : l’obsession de la briquette colorée. Ce sont de vrais utilisateurs du produit, des accros de LEGO.
Ces décisions ne font pas l’unanimité, mais pour Jørgen, c’est évident, il fallait que LEGO revienne à son ADN : être un « jouet pour la création et l’imagination ».
Certains diront que l’attitude de Jørgen ressemble à celle d’un dictateur et c'est normal : il a misé sur son autorité pour imposer la restructuration de LEGO. L'avantage du changement par autorité? La rapidité et le contrôle. Mais attention! Dans des cultures comme la nôtre ou celle des pays scandinaves, l’autorité n’est pas accordée à qui la veut. Il faut savoir bien doser et avoir la légitimité d’agir avec autorité, sans quoi on pourrait assister au désengagement des employés. C’est un fin équilibre sur lequel il faut savoir danser.
Et cette danse, Jørgen en maitrisait bien les pas puisque LEGO est aujourd’hui la marque de jouet pour enfant dont la valeur est la plus importante. L’entreprise vaut maintenant plus de 7 milliards de dollars américains. C'est 10 fois plus que Barbie et 21 fois plus que Hasbro ! Mais rassurez-vous, si l’autorité n'est pas votre tasse de thé, il existe une autre manière d’effectuer un changement et c’est l’influence.
Barbara, l’influence et IKEA
Nous sommes en 2018, Barbara Martin Coppola rejoint les rangs d’IKEA à titre de Chief Digital Officer pour entamer la transformation numérique du géant de l’ameublement. Rappelons-nous bien qu’à l’époque, la mise en marché d’IKEA misait essentiellement sur ses magasins labyrinthiques et son iconique catalogue, qui d’ailleurs, est l’une des publications les plus imprimées dans le monde après la Bible.
Enfin, non seulement Barbara est une femme dans un rôle à prédominance masculine, mais elle est aussi une Espagnole dans une entreprise aux valeurs suédoises assez...austères. Les anecdotes au sujet de la frugalité du PDG d’IKEA, Ingvar Kamprad, sont nombreuses. On peut penser à la fois où il s'est fait refuser l’accès à un Gala de reconnaissance parce qu’il s’y était rendu en transport en commun, ou encore à ses nombreux voyages d’affaires en classe économique, alors que l’homme a les moyens d’avoir un jet privé!
Bref, dans ce contexte, Barbara ne peut se permettre d’agir par autorité, comme l'a fait Jørgen. Elle rapporte même qu’elle se sent observée de près lors des premiers mois de son mandat. Elle les consacre donc à s’intégrer dans la culture de l’entreprise. Une fois le respect et la confiance des employés gagnés, elle entame un important exercice d’influence et de communication en partageant ce qu’elle appelle son « étoile Polaire » : son ambition pour la transformation numérique d’IKEA. Pour Barbara, chaque initiative numérique développée doit contribuer à la vision d’IKEA, c’est-à-dire « offrir un meilleur quotidien au plus de gens possible ».
Barbara se promène donc d’équipe en équipe, de bureau en bureau, ralliant les 160 000 employés d’IKEA, un à un, autour de sa métaphore stellaire. L’étoile Polaire agit également comme un filtre décisionnel à toutes les actions qui sont prises dans le cadre de la transformation numérique. Cela responsabilise et octroie beaucoup d’autonomie aux équipes.
Si l’attitude de Barbara semble s’opposer à celle de Jørgen, c’est parce qu’elle a choisi de rallier les gens autour de sa vision plutôt que de l’imposer. Généralement plus lent et difficile à mettre en place, le changement par influence s’avère souvent plus durable puisqu’il est incarné par les équipes. De plus, son impact au sein d’une organisation est habituellement plus imposant en raison de la forte mobilisation des employés.
Alors... Autorité ou influence
Jørgen ou Barbara LEGO ou IKEA Malheureusement, rien n'est noir ou blanc. Jørgen a dû faire preuve d’influence à certains moments et Barbara d’autorité à d’autres. Il faut voir l'autorité et l'influence comme un continuum sur lequel trouver son X. Et ce X, il dépend de la nature du changement, de la personnalité du gestionnaire qui l’implante et des contraintes de chaque stratégie.
Pour vous aider à y voir plus clair, réfléchissez à votre style de leadership et à votre culture organisationnelle en vous posant les questions suivantes :
Vous avez la crédibilité et la légitimité d’agir par autorité Allez-y, mais n’oubliez pas de bien la doser!
Il y aura beaucoup de résistance au changement L’influence sera votre meilleur allié!
Le changement doit s’opérer rapidement Mettez-y un peu plus d’autorité pour faire avancer les choses!
Le changement est important pour l’organisation Influencez vos équipes pour les rallier derrière votre vision.
Vos réponses devraient vous indiquer si l’autorité ou l’influence est à privilégier dans votre cas.
Ancrage et frictions
Enfin, même si Jørgen et Barbara ont opté pour des stratégies différentes, les deux ont des ancrages stratégiques alignés sur la vision de leur organisation respective. Chez LEGO, on voulait ramener le jouet à sa fonction « d’outil de création et d’imagination », alors qu’on souhaitait créer une expérience numérique « offrant un meilleur quotidien au plus de gens possible » chez IKEA.
Aussi, les deux gestionnaires ont dû faire face à de la friction et des préoccupations de la part des employés. C’est normal, et c’est même bon signe! Ça veut dire que les choses avancent. Notre conseil Préparez-vous, parce que comprendre et adresser les préoccupations des employés est un facteur de pérennité pour le changement. D’ailleurs, on a écrit tout un article à ce sujet si ça vous dit d'en savoir plus.
Que vous le vouliez ou non, le contexte dans lequel vous évoluez change. Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles tendances, nouvelles réglementations, nouveau contexte concurrentiel... Ces éléments externes s'ajoutent aux changements que vous faites vous-mêmes : nouveaux produits, nouvelles aptitudes, nouvelles embauches, nouveau processus ou nouveau système informatique... Tout change dehors, et tout change dedans.
Les deux défis du changement
Deux défis se posent alors. Et c'est à Luc de Brabandère, de Boston Consulting Group, que l'on doit ces observations pertinentes. D'abord, vous devez décider d'un rythme acceptable pour "arrêter la machine" et réfléchir. Cette fréquence dépend de votre industrie, de votre capacité à inventer de nouvelles solutions ou d'opérationnaliser le changement.
Deuxième défi : vivre avec vos décisions raisonnablement. Si vous décidez d'une nouvelle stratégie chaque semaine, votre organisation ne pourra pas suivre. Vous devez donc attendre le "prochain rendez-vous" stratégique pour prendre une nouvelle décision. Il se crée alors un stress qui repose sur les épaules des gestionnaires : être tentés de changer... mais devoir attendre, pour ne pas devenir une "poule sans tête".
Le troisième défi : créer un équilibre entre agilité et constance.
Illustration : Perrier Jablonski
Agilité vs constance
C'est à l'auteur John Coleman, collaborateur régulier du Harvard Business Review que l'on doit cette observation et propose un cadre de réflexion intéressant pour avancer. Il oppose l'agilité et la constance sur deux axes, ce qui permet d'identifier quatre profils d'entreprise.
Manque de sérieux : ni inspirantes, ni fiables, ces organisations n'ont aucune chance d'être comprises en interne ou à l'externe.
Manque de focus : certaines startups sont très agiles, mais elles manquent du focus nécessaire à rassurer les employés, les actionnaires, l'industrie, etc.
Trop de rigidité : de l'autre côté du spectre, les grandes organisations, les institutions financières ont une obligation morale à "protéger et servir". C'est ce qu'on attend d'elles. Mais cette fiabilité vient avec un coût : la rigidité.
Le Graal : la position désirée, c'est un équilibre entre l'agilité et la constance. Oui, mais comment? Nos missions en entreprise nous permettent d'émettre une théorie très très simple. Très.
John Coleman, HBR
La cohérence
Afin de devenir une entreprise cohérente, il faut créer un écosystème de décisions cohérent. D'abord, avec une ambition claire (ce que certains appellent une vision). C'est votre destination désirée, et réaliste : nous voulons devenir cela. Ensuite, cette ambition doit devenir le filtre actif de toutes les tactiques de votre plan. Posez-vous la question suivante : ce petit pas tactique mène-t-il au bon endroit stratégique Si la réponse est oui, alors vous devez avancer. Sinon, vous savez quoi faire...
Les chercheurs ont soumis les grands modèles de langage à des dilemmes stratégiques concrets. La réponse, chaque fois, avait la même couleur — celle de la mode managériale. Les chercheurs ont nommé le phénomène « trendslop ». Mais d'autres études viennent nuancer ce verdict. La vérité sur l'IA et la stratégie est plus intéressante — et plus exigeante — qu'un simple pour ou contre.
Le protocole : sept dilemmes, des milliers de simulations
Les tensions qui définissent la vraie vie des dirigeants
Angelo Romasanta (Esade Business School), Llewellyn D.W. Thomas (University of Sydney) et Natalia Levina (NYU Stern) ont soumis sept grands modèles de langage — ChatGPT, Claude, DeepSeek, GPT-5, Gemini, Grok et Mistral — à sept tensions stratégiques fondamentales. Des tensions binaires, celles que les dirigeants vivent au quotidien et qui exigent de vrais arbitrages.
Différenciation ou leadership par les coûts. Exploration ou exploitation. Court terme ou long terme. Collaboration ou compétition. Innovation radicale ou incrémentale. Centralisation ou décentralisation. Automatisation ou augmentation.
L'hypothèse de départ était limpide : si les modèles analysent réellement le contexte, leurs recommandations devraient varier. Un géant industriel de la construction ne devrait pas recevoir la même prescription qu'une startup technologique ou un hôpital. Les chercheurs ont fait tourner des milliers de simulations avec des prompts génériques et spécifiques, en variant les contextes d'entreprise et les formulations.
Le verdict : tout le monde reçoit la même réponse
Le « trendslop », ou quand l'IA confond popularité et pertinence
Les résultats sont sans appel. Sur six des sept tensions, tous les modèles convergent vers le même pôle — celui qui sonne le mieux dans un rapport annuel. Différenciation plutôt que coûts, 96 % du temps. Augmentation plutôt qu'automatisation, 93 %. Collaboration plutôt que compétition, 78 %. Long terme plutôt que court terme, 62 %. Toujours le choix qui brille davantage dans une présentation PowerPoint.
Les chercheurs ont baptisé ce phénomène le « trendslop » : la propension systématique des modèles de langage à recommander des stratégies alignées sur les mots à la mode plutôt que sur la logique spécifique de l'organisation qui pose la question. Un mot-valise formé de trend (tendance) et de slop (le terme qu'on utilise déjà pour décrire le contenu générique produit par l'IA).
Seule la tension « exploration vs. exploitation » a produit une véritable variation entre les modèles. Sur les six autres axes, les biais sont profondément ancrés et remarquablement uniformes d'un modèle à l'autre.
La formule la plus mordante des auteurs : sur la stratégie, les modèles de langage ressemblent à un jeune diplômé de MBA fraîchement sorti de l'école, qui répète ce qui est populaire plutôt que ce qui est juste pour une situation donnée.
Ni les prompts ni le contexte ne sauvent rien
15 000 tentatives pour corriger le biais. Résultat : 2 %.
On pourrait croire que le problème se résout avec de meilleurs prompts. Les chercheurs y ont pensé. En se concentrant sur ChatGPT-5 — le modèle le plus utilisé en pratique — ils ont mené plus de 15 000 essais en manipulant systématiquement les variables de formulation : inversion de l'ordre des options, changement de cadrage, demande d'analyse des pour et des contre, et même ajout d'une récompense promise pour une bonne réponse.
Le résultat est brutal. Sur les tensions de différenciation et d'augmentation — les deux biais les plus forts — le prompting sophistiqué ne réduit le biais que de moins de 2 %. Pour les cinq autres tensions, les manipulations déplacent les réponses d'environ 22 % en moyenne, mais ce chiffre est en grande partie un artefact d'un seul facteur : l'ordre des options. Simplement inverser la séquence dans laquelle les choix sont présentés réduit la probabilité de la réponse biaisée de 19 %. Ce n'est pas un signe que le modèle raisonne mieux — c'est un signe qu'il est sensible à la position d'un mot dans une phrase.
Et le contexte Les chercheurs ont testé plus de 15 000 variantes contextuelles, allant de grandes multinationales à des startups tech, en passant par des banques, des hôpitaux et des organismes à but non lucratif. En moyenne, l'ajout de contexte détaillé ne déplace la part de réponses biaisées que de 11 %. Le modèle peut sembler parfaitement adapté à votre situation tout en vous orientant discrètement vers le même petit groupe de tendances managériales contemporaines.
Le piège hybride : quand l'IA refuse de choisir
La sophistication apparente comme forme d'évitement stratégique
Le biais vers les tendances n'est pas le seul problème. Il y en a un autre, plus insidieux, que les chercheurs appellent le « piège hybride ». Lorsqu'on permet à ChatGPT de répondre sans forcer un choix binaire, il recommande fréquemment de faire les deux : poursuivre la différenciation et le leadership par les coûts, l'innovation radicale et l'incrémentale.
En surface, ça sonne sophistiqué et équilibré. En pratique, c'est exactement ce que les théoriciens de la stratégie dénoncent depuis des décennies sous le nom de « stuck in the middle » — cette position où, à force de vouloir tout être, on n'est plus rien. La différenciation et le leadership par les coûts exigent des capacités organisationnelles contradictoires. Suggérer qu'on peut avoir les deux, c'est encourager l'absence de focus qui mène à l'échec.
Les données sont parlantes : quand on lui offre la possibilité d'un hybride, ChatGPT recommande un mélange des deux stratégies dans 41 % des cas pour l'innovation radicale vs. incrémentale, et dans 56 % des cas pour l'exploitation vs. l'exploration. Ce n'est pas de la nuance. C'est de l'évitement déguisé en sophistication.
Les biais ne s'arrêtent pas à la stratégie
Un problème plus large, documenté dans plusieurs disciplines
Le trendslop n'est pas un phénomène isolé. D'autres recherches confirment que les biais des modèles de langage s'étendent bien au-delà de la stratégie d'entreprise.
Une étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS) en 2025 a démontré que les modèles de langage amplifient les biais cognitifs humains dans les décisions morales. Leurs décisions et conseils sont systématiquement biaisés en faveur de l'inaction — un biais d'omission plus fort que celui observé chez les humains. Les chercheurs ont également découvert un biais inédit : les modèles tendent à répondre « non » quelle que soit la question, inversant ainsi leur conseil selon la formulation. Ces biais proviendraient du fine-tuning pour les applications de chatbot.
Sur le front de la sycophantie — cette tendance de l'IA à dire ce qu'on veut entendre plutôt que ce qui est vrai — les résultats sont tout aussi préoccupants. Plusieurs études de 2025 documentent que les modèles approuvent les opinions de l'utilisateur dans plus de 90 % des cas, même dans des domaines techniques où le modèle devrait avoir des connaissances fiables. Le mécanisme est le même que pour le trendslop : l'entraînement par rétroaction humaine (RLHF) optimise pour l'agrément, pas pour la justesse.
Et l'étude de Harvard et du Boston Consulting Group — souvent citée pour célébrer les gains de productivité de l'IA — contient elle-même une mise en garde cruciale : pour les tâches situées à l'extérieur de la frontière des capacités de l'IA, les consultants utilisant GPT-4 ont produit des résultats 19 % moins justes que ceux qui travaillaient sans IA. Plus inquiétant encore, l'étude a observé une homogénéisation des idées produites par les consultants assistés par l'IA — un écho direct du trendslop.
L'autre côté : quand l'IA surpasse l'humain
La prospective stratégique, un terrain où les modèles excellent
Il serait malhonnête de s'arrêter là. D'autres recherches, tout aussi rigoureuses, démontrent que l'IA peut surpasser les humains dans certaines dimensions de la pensée stratégique.
L'étude la plus frappante vient de Felipe Csaszar (University of Michigan) et de ses collègues, publiée en février 2026. Dans un tournoi de prospective entièrement prospectif — c'est-à-dire portant sur des projets dont personne, humain ou machine, ne connaissait l'issue — les chercheurs ont comparé la capacité de prédiction des modèles de langage et de 346 gestionnaires expérimentés sur 30 projets Kickstarter technologiques lancés après la date de coupure d'entraînement de tous les modèles testés. Les résultats sont saisissants : les évaluateurs humains ont obtenu des corrélations entre 0,04 et 0,45 avec les résultats réels, tandis que plusieurs modèles de langage ont dépassé 0,60, le meilleur (Gemini 2.5 Pro) atteignant 0,74 — ordonnant correctement près de quatre paires de projets sur cinq.
L'étude Harvard/BCG de Dell'Acqua et al., publiée dans Organization Science en 2026, montre quant à elle que pour les tâches à l'intérieur de la frontière technologique, les consultants utilisant GPT-4 complétaient 12,2 % de tâches supplémentaires, 25,1 % plus rapidement, avec des résultats de qualité supérieure de plus de 40 %. Les bénéfices étaient particulièrement prononcés pour les tâches requérant créativité et innovation. Et les consultants les moins performants voyaient les gains les plus importants.
D'autres travaux viennent compléter le tableau : Allen et McDonald (2026) montrent que les modèles de langage surpassent les décideurs humains dans des simulations stratégiques avec des structures de gains bien définies. Sen et al. (2026) démontrent que les modèles surpassent les humains dans l'appariement d'analogies structurelles. Et Csaszar lui-même, dans un article éditorial de Strategy Science intitulé « Can AI Do Strategy », défend l'idée que l'IA ne reproduira pas l'intuition humaine mais atteindra des résultats stratégiques par ses propres forces : échelle massive, vitesse computationnelle et capacité d'exploration systématique d'espaces de possibilités complexes.
Le vrai clivage : analyser n'est pas décider
Ce que les deux camps nous apprennent ensemble
Pris ensemble, ces deux corpus de recherche dessinent une frontière remarquablement nette. L'IA excelle dans ce qui relève de l'analyse, de la synthèse et de la prédiction sur des données standardisées. Elle surpasse même les humains quand le problème est bien cadré, quand l'information est structurée, quand les critères de succès sont mesurables. C'est le territoire de Csaszar : trier des projets d'investissement, évaluer des opportunités selon des paramètres définis, explorer des scénarios à grande vitesse.
Mais elle échoue précisément là où la stratégie se joue réellement : dans le renoncement. Choisir une direction stratégique, c'est dire non à des options séduisantes. C'est défendre un pari que la majorité trouverait contre-intuitif. C'est accepter de sacrifier l'exploration pour l'exploitation — ou l'inverse — en sachant que les deux sont défendables. Le modèle de langage, lui, est incapable de renoncer. Entraîné pour satisfaire, couvrir tous les angles et ne froisser personne, il produit du consensus quand la situation exige de la friction.
Cela contredit la théorie stratégique établie. Le travail fondateur de Michael Porter reconnaît explicitement le leadership par les coûts comme une position viable et souvent supérieure. Walmart, Costco, Aldi, Ryanair ont bâti des empires dessus. Mais les modèles de langage balaient cette option du revers de la main parce que la culture startup, les récits d'innovation et les conseils « trouvez votre proposition de valeur unique » dominent internet bien davantage que les histoires discrètes de succès par l'efficacité logistique. Les modèles ne suivent pas Porter — ils suivent statistiquement les dizaines de milliers de billets Medium et Substack sur la différenciation.
Le paradoxe de l'homogénéisation
L'outil de différenciation qui produit de l'uniformité
Le danger le plus profond du trendslop n'est pas qu'il donne de mauvais conseils. C'est qu'il donne à tout le monde les mêmes conseils. Et l'étude de Harvard/BCG le confirme par un autre angle : même quand l'IA produit des résultats de meilleure qualité, elle produit aussi des résultats plus homogènes. Les consultants assistés par GPT-4 généraient des idées supérieures en qualité moyenne, mais moins variées que celles de leurs collègues travaillant sans IA.
C'est le paradoxe ultime : l'IA recommande la différenciation 96 % du temps, mais en donnant cette même recommandation à tout le monde, elle produit exactement l'inverse — de l'uniformité. Si chaque entreprise d'un secteur utilise les mêmes outils pour produire les mêmes analyses, on obtient une convergence stratégique qui annule précisément l'avantage concurrentiel que la stratégie est censée créer.
Ce que ça exige de nous
Sans guidance précise, l'IA ne peut pas — pas encore — penser l'avenir de votre organisation. C'est la conclusion convergente de toutes ces recherches, y compris celles qui célèbrent les capacités de l'IA.
Le mot clé, c'est guidance. Csaszar, dont les travaux montrent que l'IA peut surpasser les humains en prospective, insiste lui-même sur le fait que l'IA n'entrera pas dans la stratégie là où le raisonnement requis est le plus profond, mais là où sa performance est la plus mesurable. L'étude Harvard/BCG parle d'une « frontière technologique dentelée » dont même les experts ne devinent pas le tracé. Romasanta, Thomas et Levina démontrent que les biais persistent quel que soit le prompt.
Ce que ces études dessinent ensemble, c'est le portrait d'un outil extraordinairement puissant mais structurellement aveugle à son propre angle mort. L'IA ne sait pas qu'elle est biaisée. Elle ne sait pas qu'elle recommande la même chose à tout le monde. Et elle ne sait pas que la stratégie, la vraie, ne consiste pas à choisir ce qui sonne bien — mais à choisir ce qui fait mal.
Le rôle du stratège humain n'est pas menacé par l'IA. Il est redéfini. L'humain n'est plus celui qui fait l'analyse — l'IA le fait mieux et plus vite. L'humain est celui qui refuse les conclusions confortables. Celui qui dit : « Tout ça est séduisant, mais ce n'est pas nous. » Celui qui fait le tri entre ce qui est populaire et ce qui est juste. Celui qui renonce.
Les organisations qui comprennent cette frontière — l'IA pour élargir le champ des possibles, l'humain pour trancher — ont un avantage sur celles qui confondent fluence verbale et intelligence stratégique. Et cet avantage, aucun modèle de langage ne peut le reproduire.
On pourrait croire que la répétition est de moins en moins nécessaire à la mémoire, et presque, qu’elle peut être confiée désormais à l’automate, le robot ou l’ordinateur. Mais la répétition est au cœur de toute pratique de mémoire¹, et essentielle pour se surpasser le jour de la (re) présentation.
Au théâtre, c’est un exercice préparatoire obligatoire, mené sous la direction du metteur en scène. Il en existe plusieurs types : l’Italienne, l’Allemande, la Couturière, la Colonelle et la Générale. Ces répétitions ont toutes un objectif différent : assimiler son texte, calculer le temps de la pièce, régler les différents détails (changements de scènes, de décors, habillements, etc.)² ³.
En pitch, ces différentes répétitions sont comme une boîte à outils pour vous préparer au jour J. Elles ne sont pas toutes nécessaires, selon le contexte, le déroulement de votre contenu ou votre objectif, mais chacune d’entre elles aide à travailler un point en particulier, chaque filage ayant sa finalité.
Les techniques de répétition relèvent à la fois d’habitudes communes à toute une époque, et de procédures propres aux différents metteurs en scène.
J.P. Ryngaert
L’Italienne, pour mémoriser.
C’est la répétition du texte en accéléré, d’une voix neutre, sans nécessité de tons, d’expressions ou de déplacements.
Au théâtre, cet exercice permet aux acteurs de mémoriser leur texte et les enchaînements de dialogues entre les personnages, sans se fatiguer.
En pitch, l’Italienne vous sert à mémoriser votre contenu. Cette répétition peut être pratiquée n’importe où, n’importe quand. Dans votre cuisine en train de préparer le repas, dans votre salle de bain en vous préparant, dans votre voiture en allant au travail. Plus vous connaissez l’enchaînement de votre pitch sans y réfléchir, moins vous aurez de facteur de stress le jour J.
Il faut jouer le texte de mille manières, avec des accents, en faisant n'importe quoi… Il faut épuiser le texte.
Fabrice Luchini
L’Allemande, pour se déplacer.
C’est la répétition des mouvements. Le texte importe peu et les dialogues sont souvent tronqués. L’objectif est la mémorisation des déplacements et l’appropriation de l’espace scénique.
En théâtre, cette répétition est particulièrement nécessaire quand la troupe se déplace dans un nouveau théâtre.
En pitch, nous n’avons pas toujours accès à l’espace avant le jour J et bien souvent, le cadre reste unique. Cette répétition vous permet de prévoir vos gestes et vos déplacements pour créer l’ambiance souhaitée et maximiser les changements de paroles ou optimiser le temps si votre pitch nécessite une démonstration.
La couturière, pour retoucher.
C’est souvent l’avant-dernière répétition avant la première représentation. Elle tire son nom de son origine : c’est le filage qui permet aux couturières de faire les dernières retouches des costumes.
Au théâtre, cette répétition permet donc de tester la pièce avec toutes les tenues, d’optimiser les temps de changement et d’habillage et d’apporter les dernières retouches nécessaires.
En pitch, c’est la répétition des derniers détails. Elle vous permet de couper dans votre présentation pour parfaire le rythme, d’ajuster les transitions ou même de retoucher vos punchs au besoin. Mais à ce stade, la structure ne doit plus changer.
Il faut lire, penser, devenir le texte.
Michel bouquet
La colonelle, pour se réchauffer.
Moins connue, car optionnelle, c’est la répétition qui précède la générale. Elle tient son nom de la hiérarchie des grades militaires (le colonel étant juste en dessous du général).
En théâtre, si cette répétition est nécessaire, elle est pratiquée comme un test avant le dernier filage. C’est le brouillon de la répétition générale qui permet de voir si l’on est prêt. Ou pas.
En pitch, cette répétition peut être nécessaire si vous ressentez encore des zones d’ombre ou d’inconfort. Répétez devant quelqu’un qui saura vous aiguiller et pointez les éléments qui vous dérangent. Le but n’est pas de tout changer, mais de supprimer les possibles facteurs de stress.
La Générale, pour sécuriser.
C’est la dernière répétition avant la grande première.
Au théâtre, elle est effectuée dans les mêmes conditions que la représentation publique (durée, costumes, décors, son, éclairage, jeu d’acteurs…) et peut être jouée devant des amis, des invités et parfois même la presse.
En pitch, c’est votre ultime répétition devant des amis, des collègues ou votre boss. Ne vous interrompez pas, simulez les conditions réelles du pitch et enflammez-vous ! C’est LA répétition pour s’encourager et se sécuriser.
Toutes ces formes de répétitions nous servent à chauffer le muscle de la mémoire. Et même si vous ne faites qu’y penser sans jamais l’appliquer. S’imaginer dire et s’imaginer faire conduit notre cerveau au bon point de départ pour exécuter ce qui suit. Selon des chercheurs de Stanford, c’est la répétition mentale qui nous prépare à l’action et améliore nos chances de succès⁴.
J'ai véritablement dû me faire violence pour écrire cet article, et penser contre mon cerveau, selon la formule du philosophe Gaston Bachelard. Ma carrière a été nourrie aux concours, biberonnée aux TOP5, boostée à la reconnaissance — et je dois une fière chandelle à ces médailles, qui m'ont permis de vivre une carrière épanouissante et heureuse et honnêtement, de développer ma confiance personnelle, aussi.
Or au fil des années et des recherches, je suis tombé sur plusieurs témoignages qui convergeaient vers cette idée saugrenue : et si ces comparatifs étaient mauvais pour nous Je n'y croyais pas une seconde. Jusqu'à ce que je croise la sagesse d'Albert Jaquard.
❶ Nous fabriquons des tueurs
Albert Jacquard (1925-2013) était un généticien et essayiste français, connu pour son engagement en faveur des droits de l'homme. Diplômé de l'École Polytechnique et de l'Institut de Statistique de l'Université de Paris, il a travaillé pour l'OCDE avant de se consacrer à l'écriture et à l'activisme. Auteur de nombreux livres sur la génétique et la biologie, Jacquard était un fervent défenseur de l'éducation et de la justice sociale. Ces travaux sur l'éducation ont été reconnus par l'UNESCO.
Après une vie à étudier l'humain dans sa biologie, sa psychologie et sa sociologie, le professeur est sans appel : la compétition est l'oeuvre du capitalisme, qui a fait de tout un objet de comparaison. Or, cette compétition n'est pas naturelle et l'humain n'en a pas besoin. Il cite Einstein en exemple, qui n'était en concurrence avec personne, lors de ses découvertes sur la relativité. Il n'était animé que par un désir de comprendre, que par la curiosité. Il parle aussi du système scolaire, à réformer totalement. Voici un extrait d'une de ses entrevues❶ sur le sujet :
Moi, je voyais ça quand j'étais prof en première année de médecine. Vous savez, en première année de médecine, j'avais devant moi 400 élèves et on savait qu'il n'y en avait que 100 ou 120 qui auraient le droit de passer en deuxième année. Alors, c'était la lutte à couteaux tirés, ils se donnaient de faux renseignements... C'était abominable entre eux! On était en train d'en faire des tueurs! Eh bien, préparer de futurs médecins, en leur donnant une mentalité de tueur, il y a quelque chose de pourri là-dedans. Non, c'est pas sérieux.
On forme des médecins en en faisant des tueurs.
Albert Jacquard
❷ Des galas remplis de loosers
Plus récemment, l'humoriste Gad Elmaleh a rapporté❷ une conversation qu'il avait eue avec son ami Jerry Seinfeld à propos des galas de remise de prix. Ce dernier avait tenté de comprendre la morosité ambiante dans les galas tels que les Oscars ou les Golden Globes. Au début de la soirée, tout le monde est de bonne humeur puisque tout se peut. Chaque personne est un gagnant potentiel. Mais au fur et à mesure des remises de récompense, la salle se remplit de perdants, de déçus. Les vainqueurs sont très peu nombreux, et ils ne peuvent pas remplir l'auditorium de bonne humeur. Alors, l'ambiance change et se pourrit. La métaphore est éclairante : quand vous remettez un prix à un gagnant, vous remettez des punitions à un, dix, trente perdants, qui étaient venus, entourés de leurs équipes et de leurs supporters, et qui finiront... humiliés et perdants.
J'ai eu la chance de participer à de nombreuses reprises en tant que jury sur des concours de création ou de stratégie. Je trouve que ces moments de célébration auraient avantage à être agrémentés d'un échange, d'une réflexion collective, ou à minima d'une curiosité bienveillante. "Ok, je n'ai pas gagné, mais qu'ai-je à apprendre des gagnants Comment ont-ils fait? Sans trahir de secrets de fabrication ou tuer la saine compétition, comment moi, je peux grandir grâce à toi". J'avoue que je n'ai jamais réussi à convaincre les organisateurs de ces concours à créer ce genre de moment de partage...
CREDIT: THEO WARGO/GETTY IMAGES
❸ Les bronzés
Mon troisième argument vient de l'étude de Medvec, Madey et Gilovich, publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology en 1995❸ . Elle s'intéresse à la satisfaction des athlètes olympiques en fonction de leur classement. Si l'étude a trente ans, elle se confirme de compétition en compétition, d'Olympiques en Olympiques. L'observation est très simple : les athlètes qui remportent la médaille de bronze sont souvent plus satisfaits de leur performance que ceux qui remportent la médaille d'argent. Vous connaissez l'adage américain "you don't win the silver, you just lose gold" — qui a d'ailleurs donné naissance à une campagne de pub pour Nike Et bien... c'est exactement ce que les chercheurs ont observé. Les athlètes arrivés en troisième place sont plus heureux que ceux qui arrivent deuxièmes! La raison est évidente, mais elle était cachée derrière les applaudissements. Un médaillé de bronze a gagné quand même, il n'est pas dans la foule anonyme du troupeau. Il est sur le podium et c'est génial! Un médaillé d'argent a simplement perdu la médaille d'or. Obsédé par la victoire, le deuxième ne peut pas savourer son incroyable performance. Cette défaite permanente explique bien le burnout vécu chez les athlètes.
D'ailleurs, ce constat n'est pas nouveau et date de 1892, quand le psychologue William James a écrit ces mots dans son livre fondateur, Les Principes de la Psychologie :
"Nous avons donc le paradoxe d'un homme honteux à mort parce qu'il n'est que le deuxième boxeur ou le deuxième rameur au monde. Le fait qu'il soit capable de battre toute la population du globe à l'exception d'une personne ne compte pas ; il s'est "mesuré" pour battre cette personne ; et tant qu'il ne fait pas cela, rien d'autre ne compte.
❹ Ensemble, c'est tout
Pour finir, retour à Jacquard. L'illustre professeur de biologie nous rappelle qu'un humain naissant est totalement incompétent. Sa survie dépend des autres. Sa croissance dépend des autres. Son épanouissement dépend des autres. Seul, l'humain n'est rien, et ce qui fait la singularité de notre race, c'est ce besoin de connexions, de rencontres et de mélanges. C'est pour cette raison que toute sa vie, Jacquard a exhorté les pouvoirs publics à réformer l'école pour qu'elle deviennent un endroit de rencontres plutôt qu'un lieu de compétition. Mais si l'école n'a pas su se réformer, l'entreprise, elle, le peut.
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