




La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.
Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XIIe au XIIIe siècle.
Au Ve siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).
Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.
L'écrivain romain Perse écrit au Ier siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »
Lactance, rhéteur chrétien du IIIe siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »
Le philosophe et mathématicien allemand du XVIIe Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.
Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.
Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.
Le XVIIe et le XVIIIe sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !
Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.
Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.
Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.
Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…
Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.
Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.
Comme l’informatique, la stratégie repose sur une grande quantité de décisions à prendre. Gauche ou droite ? Oui ou non ? Ceci ou cela ? A ou B ? Rouge ou bleu ? 0 ou 1 ? La réponse? Y!
Le plus souvent, les marques demandent à leur agence de pub ou aux designers qui veillent sur leur identité de « créer la différence ». Or un problème demeure : bien qu'elles aimeraient se différencier, elles ne le peuvent pas toujours. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ces marques ont rarement un produit véritablement différent à proposer... À défaut de penser différemment, elles vont faire différemment, ou dire différemment ; et elles pensent qu’en investissant massivement sur leur discours ou leur emballage, elles pourront créer cette illusion de différence, et se frayer un chemin jusqu’au consommateur. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres chemins à prendre.
Si vous avez réellement un avantage à mettre de l'avant, c'est une bonne nouvelle. On parle ici de caractéristiques évidentes, qui vont vous différencier tangiblement, par exemple : « nous avons la meilleure autonomie dans tout le marché de l’automobile électrique ». Ce qui vous rend unique peut aussi venir de votre processus de fabrication : « nous sauvons des fruits destinés à l’enfouissement pour en faire des jus hors du commun ».
Il est donc important de faire l’inventaire des caractéristiques-produit (ou service) qui pourraient vous aider à faire la différence. Encore une fois, visez les évidences, ce qui vous distingue de manière rationnelle.
Différent, d’accord, mais différent comment? Il existe plusieurs types de différenciations.
❶ La sophistication est une différenciation « vers le haut » avec un produit ou service plus élaboré, et donc plus cher que la norme du marché. Cette sophistication doit être tangible et perceptible aux yeux des clients, qui doivent pouvoir donner un sens à la sur-prime à payer : « oui c’est plus cher, mais… ». Attention, la sophistication n'est pas le luxe. C'est un "plus" — pensez aux marques locales telles que les cosmétiques Dans un Jardin, aux huiles de la Maison Orphée, aux crèmes glacées de Bilboquet…
→ La facture de cette sophistication n’est pas toujours à la refilée au consommateur. Parfois les entreprises font des miracles pour modérer l’augmentation du prix ou carrément offrir du premium au prix normal — pensez aux Hôtels Alt, du Groupe Germain.

❷ L’épuration est une différenciation « vers le bas », avec un produit ou service moins élaboré, donc moins cher que la moyenne. Encore une fois, le client doit pouvoir se faire une raison et comprendre pourquoi il paye moins cher : « c’est moins cher car… ». Pensez aux marques-maison des épiceries ou des pharmacies (qui ne dépensent pas en marketing), ou à des enseignes comme Econofitness ou Meubles RD.
→ Comme pour la sophistication, certaines marques assument la différenciation vers le bas, mais en refusent les codes percepteurs. Ainsi, elles cassent les prix, mais défendent la qualité perçue, comme IKEA, WestJet ou BonLook.

❸ L’innovation est une différentiation par la rupture avec le passé, par la nouveauté radicale ou le recadrage d’une industrie complète. C’est un produit ou un service qui n’existait pas avant, qui propose une nouvelle solution à un problème. Pensez au Circuit Électrique, le réseau de recharges pour les voitures électriques ou encore à BIXI.

Contrairement à la sophistication ou l'épuration, la stratégie d'innovation n'a aucun avantage à jouer la carte du prix. Au contraire. Pour s'assurer que la valeur soit perçue, il est fondamental qu'elle soit vendue — sans quoi le consommateur va se retrouver totalement perdu quand viendra le temps de choisir telle ou telle marque.
Il se pourrait que nous n’ayez pas d’avantage tangible à mettre de l'avant. Ne désespérez pas, vous pouvez vous rabattre sur des caractéristiques intangibles. Attention, beaucoup de marques jouent dans ce carré de sable. Évitez les poncifs « plus humain », « proche de vous », « la passion au coeur » et autres banalités telles que « Votre satisfaction avant tout » ou « Depuis 1950 ». Vous avez mieux à raconter!
Attention à ne pas confondre la différence intangible et la différence perceptuelle. La première (intangible) repose sur quelque chose d'immatériel, mais de réel — comme la réputation par exemple. C'est un avantage qu'on doit pouvoir mesurer d'une manière ou d'une autre. La seconde (perceptuelle) n'est qu'une histoire de discours ou de promesse, elle ne repose sur presque rien. Ce souvent le cas des startups californiennes : c'est à celui qui crie le plus fort ou qui est le plus fou.
Il faut alors identifier ce qui fait réellement la différence. Inutile d’être créatif à ce stade. « Notre sauce tomate est faite de produits simples, alors que personne d’autre ne le fait ». « Nous sommes une marque familiale ET locale, et nous sommes les seuls dans dans notre marché », etc. Quand ces caractéristiques sont réelles, et bien exploitées en communication, elles deviennent de véritables armes de séduction massive. Gardez en tête que c’est en tapant toujours sur le même clou que cette répétition se transforme en positionnement dans la tête du consommateur.

Comme savoir si votre différenciateur est vraiment… différentiant? Posez-vous les questions suivantes : cet avantage concurrentiel peut-il être copié par les concurrents? Vos clients peuvent-ils le substituer par un autre avantage? Peut-il rapidement devenir obsolète par ses avancées technologiques? Peut-il être « érodé » par l’action des concurrents?
C’est à Michael Porter, célèbre professeur de stratégie à Harvard que l’on doit cette réflexion, qui l’a mené à produire une réflexion appelée « les stratégies génériques », en 1980. Cette approche n’a pas pris une ride en quarante ans. Pour Michael Porter, la différenciation n'est qu'une stratégie possible parmi d'autres. On peut aussi produire un avantage stratégique par une stratégie de prix (ou de coûts) bas, ou encore de focus:

Cette stratégie demeure un classique: vaincre par le prix. Cela sous-entend que vous avez vaincu par la baisse des coûts des matières premières, des processus de fabrication, etc. Contrairement aux exemples plus hauts, cette stratégie n'est pas une stratégie de différenciation par l'épuration. Il s'agit d'une stratégie centrale à votre entreprise. Pensez à Costco, où le consommateur peut percevoir — et comprendre l'économie faite sur l'expérience-client, l'économie d'échelle due aux gros volumes, etc. Pensez à Dollarama, où le consommateur connaît d'avance le rapport qualité/prix qu'il va trouver. Il s'agit ici d'un contrat que la marque passe avec le consommateur, et ce dernier doit pouvoir comprendre les raisons de cette économie.

Il est incontestable que le consommateur va rapidement trouver un intérêt à une telle stratégie, mais elle est à manier avec beaucoup de prudence de nos jours.
D'abord, parce qu'elle impose une tension dans une industrie, qui se termine régulièrement par une guerre de prix où tout le monde est perdant. Aussi, les impacts collatéraux sont impossibles à ignorer de nos jours. Pensez à la fast-fashion, à l'intensification des vols aériens en Europe due au low-cost, ou à la pression exercée par les distributeurs sur les producteurs agricoles. Toute baisse de coût a un coût caché. Cet impact est simplement reporté dans le temps ou reporté géographiquement. Mais il demeure bien réel.
Quelques exemples positifs demeurent, notamment ces marques qui visent la démocratisation d'un bien ou d'un service, comme par exemple Decathlon, qui démocratise le sport ou favorise la découverte d'un nouveau sport, en vendant des équipements enfin abordables.
Cette stratégie est évoquée plus rarement, mais elle représente pourtant un pouvoir d'attraction puissant. Le principe est de se concentrer sur un public déjà acquis, captif et ouvert à vos prochaines propositions. Au fil de nos mandats, nous avons pu identifier plusieurs approches dans cette stratégie de focus, comme autant de sous-stratégies:
❶ La stratégie de public. Les équipes de sport sont un bon exemple. Les fans qui achètent des abonnements de saisons seront portés à s'intéresser à d'autres produits connexes : les chandails, les tasses, les casquettes, etc. Pensez à "vos clients à vous". Ces clients acquis ont une grande valeur! Vous n'avez pas à les convaincre! Vous avez simplement à les informer que vous avez aussi tel ou tel produit ou service à vendre. Pour être transparent avec vous, c'est exactement sur cette stratégie que repose notre approche de partage de connaissance chez Perrier Jablonski. Si nous passons autant de temps à écrire des articles et autant d'énergie à les diffuser, c'est que nous savons que si vous avez aimé ça, vous aimerez aussi nos conférences, nos ateliers, notre démarche stratégique, etc. C'est tout simplement le fruit d'une stratégie de public.
❷ La stratégie d'encerclement. Il s'agit ici d'une démarche beaucoup plus visible — plus évidente —, de produits et services interconnectés. Les exemples les plus connus sont Apple, Google, etc. Quand Apple vous a vendu un iPhone, il vous entoure d'une vaste gamme de produits qui vont s'imbriquer idéalement autour de ce nouvel achat. Ainsi, il va être plus commode de le brancher à un Mac, il sera plus aisé de s'abonner à leur app Musique ou d'utiliser le stockage iCloud pour y stocker vos photos. Ce n'est pas *obligatoire*, mais tout est plus simple, plus naturel.
❸ La stratégie d'univers de marque. Il ne s'agit plus de se différencier — c'est déjà fait. Il s'agit ici d'entourer votre consommateur d'autres produits et services dans le même univers que le produit ou service qu'il a aimé au départ. Ce n'est pas une stratégie d'encerclement, car ces options sont déconnectées les unes des autres. Ce n'est pas non plus une stratégie de public, car le transfert de capital-sympathie n'est pas garanti, c'est simplement une proposition de plus. Pour les différencier, dites-vous que la stratégie de public s'adresse aux fans et que la stratégie d'univers de marque est une proposition plus soft, mais qui contribue à la même fin : multiplier les occasions de séduire un public déjà acquis.

Et voilà! Vous avez maintenant plusieurs stratégies à votre disposition pour développer votre entreprise, votre marque... et votre clientèle!
Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.
Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.
Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.
Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.
Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.
Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.
Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.
Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!
G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.
G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.
G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.
G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.
G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.
G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.
G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.
G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.
G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.
G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.
G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.
G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.
La publicité a un âge d'or. Nous sommes dans les années 50. Un mardi, 11h30. On vient d'arriver au bureau. Le cul confortablement installé dans un siège Charles Eames, un verre de Martini à la main, les deux pieds sur le bureau — à côté de la machine à écrire. Après une bouffée de cigarette et un autre verre de Martini, on imagine le slogan que notre client attendait : More Doctors smoke Camels than any other cigarette. Wow! Ça c'est un slogan qui tue! 12h15, un dernier Martini, une dernière cigarette et la journée est finie. Alors on peut rentrer à la maison à bord de sa Chevrolet 1957 bleu poudre, un autre verre de Martini entre les cuisses et une autre cigarette au bec. La belle vie, je vous dis.
C'est à peu près l'image que la série "Mad Men" nous a livrée, à travers 7 saisons magistrales produites par AMC. Si les moeurs de l'époque décrites au fil des 92 épisodes ressemblent à des crimes majeurs pour notre époque hypersensible, la vie des publicitaires y est décrite avec beaucoup de justesse et de lucidité. La série représente aussi une sorte de nostalgie pour les marketeux d'aujourd'hui, comme un fantasme. Autrefois on avait du temps. Autrefois les clients achetaient de grandes idées. Autrefois on pouvait penser, créer, inventer — et coucher avec tout le monde.
Mais ce qui a fait de cette époque un temps si intéressant, c'est qu'elle a été témoin de l'invention du métier de publicitaire, et plus largement des métiers du marketing. C'est aussi la date de naissance de la creative team par Bernbach : un rédacteur couplé avec un directeur artistique. L'invention de la direction de création, l'invention de la stratégie, mais aussi et surtout, l'invention du brief.
Pour faire simple, le brief est un document essentiel du processus publicitaire. Il permet de définir précisément les objectifs d'une campagne et de guider les équipes média et création dans la conception des campagnes marketing et publicitaires.
Nous avons déjà écrit sur le brief et ses composantes — voire ses complexités. Ici, nous allons retracer les différentes phases de sa création et comprendre comment ces dernières ont bien pu influencer le brief tel qu'il est aujourd'hui. Ça tombe bien, cette histoire est fascinante!
Nous sommes en 1899. Les agences de publicité n'existent pas encore sous la forme actuelle. La fonction stratégique non plus. Le brief, pas encore. Mais dans cette préhistoire publicitaire, on trouve tout de même les prémisses de bonnes pratiques publicitaires à l'attention des clients. Et c'est l'agence J. Walter Thomson, à Boston qui signe le Thompson Red Book, un petit guide pratique pour la production et le placement de publicités. Dans cet ancien testament de la communication, on aborde l'importance de choisir le bon support, le bon message, mais aussi le bon style rédactionnel ou graphique. Sans inventer le brief ou la réflexion stratégique, J Walter Thomson oriente déjà l'attention de ses clients et prospects sur l'importance des différentes facettes de la publicité, alors même que le XXe siècle n'a pas commencé...

Il faut attendre les années 50-60 pour que quelques publicitaires changent les règles. Jusque-là, le brief ne consistait qu'à résumer ce que le client voulait, une sorte de bon de commande pour les créatifs. Dans l'ombre, certains publicitaires s'impatientent et veulent bousculer les règles établies. Leur ambition : créer des campagnes réellement différentes, ancrées dans les besoins et désirs réels des consommateurs. Voici les figures les plus influentes dans la vie du brief. Tout s'est déroulé en quelques années à peine et la chronologie de ces découvertes importe peu, d'autant qu'il est difficile de les dater précisément ou de savoir si elles ont eu des effets les unes sur les autres.
Nous sommes en 1960. Leo Burnett est le premier à vouloir donner des indications claires aux créatifs. L'idée est de rassembler au même endroit tout le nécessaire pour développer le bon message. La méthode CWP est basée sur l'idée que la créativité est plus efficace lorsqu'elle a une compréhension approfondie du problème à résoudre. Ainsi, plutôt que de partir directement sur des idées créatives, cette méthode commence par une série de questions et d'analyses qui orientent la création. Le but est de créer une "étoile polaire", un guide qui éclaire toutes les décisions, du concept à l'exécution.
Bernbach, c'est le B de DDB. Un monument de l'histoire de la pub, véritable papa d'une invention majeure : le concept publicitaire. Son agence va faire passer l'industrie de la réclame à celle de la pub. Les années 50 avaient pourvu les ménages de tout l'attirail du monde moderne (électroménager, automobile, alimentation, médicaments), et le métier se contentait d'injonctions un peu vides d'émotion. Les années 60 vont divorcer du paternalisme étouffant de l'après-guerre et la consommation va devenir un moyen d'émancipation et d'expression. La publicité devient le catalyseur de rêves nouveaux et de produits inédits. DDB va emprunter ce virage et Bill Bernbach est l'artisan principal de cette révolution. Voilà quelques réformes qu'il a su imposer :

Beaucoup moins connu que Bernbach et Leo Burnett, Politt a eu une influence durable sur la façon dont les agences publicitaires abordent le brief. Cet associé de l'agence Massimo Pollitt — qui deviendra plus tard DDB UK — est principalement crédité pour son rôle dans le développement de l'Account Planning, une discipline qui a profondément modifié la structure et la finalité du brief publicitaire. L'idée : créer un pont entre les créatifs et le client. Comme Bernbach, Pollitt met le consommateur au centre. Le brief devient un document vivant, contenant des insights issus de la recherche consommateur, des tendances du marché et des comportements d'achat. Ce changement a transformé le brief d'un simple mandat pour les créatifs en un guide de navigation stratégique pour toute l'agence.
Non, il ne s'agit pas de l'auteur des thrillers qui ont hanté vos nuits depuis les années 70, c'est un autre Stephen King. Un peu comme Pollitt, King est passé un peu inaperçu dans l'histoire de la pub. Pourtant, on lui doit quelques révolutions aussi. D'abord, celle de la stratégie, qui doit s'incarner dans un nouveau rôle en agence : le planificateur stratégique. Véritable responsable du brief, cette personne doit traduire la recherche et les insights en orientations stratégiques pour les créatifs. Une autre contribution majeure de King était son insistance sur l'importance de la recherche consommateur. Pour lui, chaque campagne devrait être basée sur des insights solides et que ces insights devraient être clairement exprimés dans le brief. Cela a conduit à une augmentation de la sophistication des méthodes de recherche et à leur intégration plus complète dans le processus publicitaire. Il est célèbre pour les fameuses "questions de Stephen King", qu'on pourrait lister ainsi :

S'il fallait résumer les leçons de cette histoire en quelques lignes, voilà ce qu'on pourrait évoquer :
Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.
Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.
La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :
Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :
Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.
Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.
Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.
La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.
Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.
L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :
Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :