




Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme. Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.
J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète. Depuis 10 ans, j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur, j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi, mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise. Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.
Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles. C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.
Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?
C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent! C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas. Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.
→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer: acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.
Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent. Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez. Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que.. des fois, c’est nécessaire… (la tournée, c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.
→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique: impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables! Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !
La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs. Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.
→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.
En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon? André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis. Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.
→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés. Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.
De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.
→ Voilà ce que vous devez trouver: votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!
Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité, ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.
→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. : aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ). Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.
Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent. C’est important de comprendre pourquoi vous tombez. Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.
Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.
→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque: planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.
Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!
Tout est relié, que ce soit l’équilibre entre l’esprit et le muscle ou l’idée et le geste. La motivation, la tribu, l’effort, la technique, la persévérance, la créativité et l’échec sont un ensemble d’éléments qui vous permettent de développer votre courage entrepreneurial. Acrobate ou gestionnaire, le processus est le même, c'est juste le contenu qui diffère!
J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.
Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?
C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.
Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.
L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.
Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.
Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.
La formule est la suivante :
Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :
En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :
Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :
Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».
La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.
Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).
Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :
Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.❷
Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...
D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.
Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.
C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.
C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.
C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...
D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.
Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.
C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.
Nous sommes en 1997. Marc Randolph et Reed Hastings ont une idée géniale pour concurrencer Blockbuster et ses concurrents : utiliser l'Internet (qui n'en était qu'à ses débuts) pour offrir un service de location de DVD par correspondance — une révolution qui viendrait bientôt chambouler l'offre existante, qui nécessitait alors des milliers de boutiques physiques! Mmmm. Pas si vite.
C'est que… nous ne sommes qu'en 1997 et l'Internet est un truc de geek. L'accès au réseau est encore limité (seulement un tiers des Américains étaient alors connectés à leur modem). Ça limite leurs opportunités de croissance, et rapidement Netflix a de la difficulté à convaincre de nouveaux clients.

Les ventes ne décollent pas. Alors on invente l'abonnement illimité : un prix fixe mensuel pour autant de locations que vous voulez! C'est insuffisant pour redresser la barre. On imagine ensuite Cinematch, un algorithme de recommandations personnalisées à chaque abonné selon son historique de visionnement! Super idée, mais... pas assez pour remonter la pente. La société affiche alors un déficit de 57 millions de dollars. Au bord du gouffre, Hastings doit trouver un plan B. B comme…
Nous sommes au 27e étage de la tour Rennaissance, à Dallas. Hastings et Randolph s'apprêtent à pitcher leur entreprise à... Blockbuster, c'était ça le plan B de Netflix. John Antioco, alors PDG du géant du divertissement, écoute poliment les jeunes Californiens. L'idée? Que Blockbuster rachète Netflix, et que Netflix devienne le service de location « en ligne » de Blockbuster. Combien? 50 millions de dollars. La réponse est immédiate : LOL. Ça sera non, donc.❶
Les deux jeunes fondateurs de Netflix ressortent dépités et humiliés. Pire encore, ils sortent de là sans solution, sans avenir. Quand soudain...
Nous sommes en 2001. Les places boursières, jusque-là envoutées par le potentiel des dotcom, se réveillent. Et le réveil est brutal. La bulle Internet éclate et les marchés financiers s'effondrent. C'est le grand ménage dans les valeurs internet et personne n'est épargné... Surtout pas Netflix. L'entreprise, qui n'avait certainement pas besoin de nouveaux problèmes, tombe encore plus bas. Confronté à cette situation impossible, Reed Hastings doit prendre des décisions drastiques pour assurer la survie de l'entreprise. Au bord de la faillite, Netflix doit se réinventer. Quelle innovation proposer? Quel produit inventer? Quel service introduire? Rien de tout cela. La révolution de Netflix va être une révolution… RH.

Acculé par les dettes, Reed Hastings va prendre l'une des décisions les plus difficiles, et déterminantes, de sa carrière : licencier un tiers des effectifs de Netflix. Cette démarche difficile, prise dans un contexte de crise financière, avait pour but de recentrer les ressources sur les employés les plus performants et créatifs.
Contre toute attente, cette période charnière donne un nouveau souffle pour l'entreprise. L'atmosphère chez Netflix s'améliore de manière surprenante. L'entreprise est revitalisée par un regain d'idées originales et d'enthousiasme, les employés restants se sentant plus investis et valorisés. Plus tard, Hastings déclarera que cette décision a été l'une des meilleures de sa carrière professionnelle.
Au milieu du tumulte, Hastings a développé une philosophie de gestion des ressources humaines centrée sur la "densité de talent". Cette approche impliquait de ne retenir que les employés les plus performants, créant ainsi une culture d'excellence et d'innovation. Hastings a expliqué que cette concentration de talents a permis à Netflix de progresser rapidement, avec des employés capables de générer des idées innovantes et de les mettre en œuvre efficacement. Voici quelques principes de la densité de talent.

Erin Meyer — professeure en management interculturel et co-autrice du livre de Hastings — l'explique autrement dans ces termes : les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants, en exigeant toutes sortes d'autorisations pour toutes sortes de décision. Netflix traite ses employés comme des adultes. Ils sont libres de prendre leurs décisions. Libres dans leurs arbitrages. Libres dans leurs dépenses. Libres dans leurs avantages, comme les comptes de dépenses. Mais gare à celui qui profite de cette liberté indûment. "Il faut les virer avec fracas, et en faire des exemples pour dissuader les autres de mal se comporter", ajoute Hastings.
Ce climat hyper libéral est aussi une fabrique à tyrans. La culture du tout performant a entraîné de nombreux employés à démissionner, écœurés par le climat toxique de l'entreprise. Même le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a plié bagage en 2002, en affirmant "j'aime Netflix, mais je n'aime plus y travailler".❷
Une approche à double tranchant, donc. D'un côté, un environnement de travail de haut niveau, innovant et performant. De l'autre, une pression intense et une culture de travail potentiellement toxique. À ne pas imiter sans précautions, donc.
Cette équipe densifiée va embrasser la révolution de l'Internet haute vitesse et concrétiser le streaming, transformant radicalement l'industrie du divertissement. Cette transition a permis à Netflix de s'étendre au-delà de la location de DVD, offrant un accès instantané à un large éventail de contenus et inaugurant une nouvelle ère dans la consommation de médias. Netflix et ses 600 000 abonnés sont fin prêts pour révolutionner le secteur. L'entreprise se tourne alors vers le NASDAQ pour financer son destin. L'entrée en bourse est actée le 23 mai 2022.
Il serait réducteur de définir Netflix comme un champion de l'innovation technologique, ou même logistique. L'envoi par correspondance, l'adoption du DVD, l'invention des abonnements illimités et même le streaming n'auraient pas, seuls, suffi à faire émerger la multinationale. Le véritable talent de Netflix, c'est le sang-froid, c'est leur capacité à contourner les obstacles, à transformer les défis en opportunités, et la 💩 en 🥇.
Pour finir, voici les derniers chiffres de Netflix.
Quand la mairesse de Montréal, Soraya Martinez Ferrada, a ouvert son allocution devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain le 26 février 2026, elle a immédiatement évoqué sa quête de « simplicité dans la gestion de la ville ». Mon sang n'a fait qu'un tour. J'avais un nouvel os à ronger! Avec son franc-parler et son efficacité habituelle, madame la mairesse reconnaissait que l'appareil municipal s'était « quand même beaucoup alourdi » en vingt ans, elle pointait l'émission des permis — « une des grandes frustrations du monde des affaires » — et l'incapacité des arrondissements à adopter les meilleures pratiques de leurs voisins. La lucidité de Madame Martinez Ferrada est salutaire. Et cette volonté de simplification devrait inspirer de nombreux autres hauts gestionnaires, ou hauts fonctionnaires.
Ce que la mairesse observe sur le terrain, les théoriciens de l'organisation l'ont documenté depuis des décennies.
Le sociologue Max Weber est le premier à avoir décrit, au début du 20e siècle, la bureaucratie non pas comme un problème, mais comme la solution la plus rationnelle au problème de l'organisation collective. Règles claires, hiérarchie définie, absence de favoritisme, traitement équitable : dans un monde où les décisions reposaient sur l'arbitraire et les relations personnelles, la bureaucratie était une avancée civilisationnelle.
Mais Weber voyait venir le revers. Il l'appelait la cage de fer — une structure conçue pour servir les humains qui finit, progressivement, par les contraindre. La machine devient plus importante que ce qu'elle produit.
Ce n'est pas qu'une métaphore — c'est un mécanisme qu'on peut observer, mesurer — et contrer. Mais pour le contrer, il faut d'abord comprendre d'où il vient. Et les théoriciens qui ont étudié cette question depuis Weber s'entendent sur trois causes distinctes, qui se renforcent mutuellement.
En 1955, l'historien britannique Cyril Northcote Parkinson publie un court essai dans The Economist, écrit avec une ironie mordante et une précision dévastante. Sa thèse : le travail s'étend pour remplir le temps disponible à son accomplissement. Mais sa vraie bombe, la version organisationnelle, est encore plus inconfortable : le nombre d'administrateurs croît indépendamment du volume de travail réel.
Parkinson n'inventait rien — il décrivait ce qu'il voyait sous ses yeux. L'Amirauté britannique avait vu ses effectifs administratifs augmenter entre 1914 et 1928 — pendant que le nombre de navires avait diminué de 67 % et le nombre de marins, de 32 %. Autrement dit, plus de bureaucrates pour moins de bateaux.
Son explication tenait en deux axiomes d'une clarté désarmante : un fonctionnaire veut multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux. Et les fonctionnaires se créent du travail les uns pour les autres.
Soyons clairs. Il ne s'agit pas d'incompétence ou de mauvaise fois ici... mais d'une simple mécanique humaine. Les processus naissent en réponse à des problèmes réels. Seulement, ils ne disparaissent pas une fois le problème résolu : ils s'accumulent. Pensez au nombre de formulaires qu'on remplit encore « parce qu'on a toujours fait ça » — sans que personne ne sache qui les lit ni à quoi ils servent. Une étude publiée en décembre 2024 dans arXiv, qui modélise mathématiquement la croissance bureaucratique, le confirme avec une précision nouvelle : il existe un seuil critique dans le comportement managérial. En deçà de ce seuil, une organisation arrive à élaguer ses processus obsolètes au rythme où elle en crée. Au-delà, c'est la dérive — les processus morts continuent de consommer des ressources jusqu'à l'épuisement organisationnel.
Voici un exemple éclairant. En 2017, le PDG de General Electric, John Flannery, a commandé un audit interne et découvert que l'entreprise comptait plus de 350 000 employés répartis dans des dizaines de divisions, avec des couches de gestion si nombreuses qu'un ingénieur pouvait avoir sept niveaux hiérarchiques au-dessus de lui avant d'atteindre quelqu'un qui comprenait son travail. GE avait été, pendant des décennies, l'entreprise la plus admirée du monde. Elle était aussi devenue l'une des plus lourdes — et sa valeur boursière avait fondu de 75 % en quinze ans. Les couches de rôles et de processus s'étaient accumulées sans que personne ne se demande s'ils servaient encore la mission.
La vraie question n'est donc pas pourquoi les organisations s'alourdissent, mais pourquoi si peu d'entre elles s'attaquent réellement au problème.
Robert Merton, sociologue américain — co-inventeur des focus groups, à quoi nous avons déjà consacré un article — formalisait en 1940 ce qu'il appelait la dysfonction bureaucratique. Son concept le plus redoutable : le déplacement des buts. Dans une organisation bien intentionnée, les règles sont des moyens au service d'une mission. Mais progressivement, les règles deviennent la mission. On cesse de se demander pourquoi on suit une procédure. On se demande si on l'a bien suivie.
Le résultat ? Un département de permis de construction dont l'objectif officiel est la sécurité des bâtiments qui se transforme peu à peu en gardien de formulaires. Le succès n'est plus mesuré par la qualité des constructions — il est mesuré par le taux de conformité aux étapes de validation. Le citoyen, lui, attend.
On voit la même chose dans le monde corporatif. Prenez les processus d'approbation de dépenses dans les grandes entreprises. IBM, à l'époque de sa lourdeur maximale dans les années 1990, exigeait jusqu'à six niveaux de signatures pour approuver un déplacement professionnel. Six personnes devaient valider qu'un ingénieur pouvait prendre l'avion pour aller voir un client. Le but initial — contrôler les dépenses — s'était transformé en rituel bureaucratique où la vraie question n'était plus « est-ce pertinent ? » mais « est-ce que tout le monde a signé ? ». Lou Gerstner, en arrivant aux commandes, a décrit l'entreprise comme une organisation où les gens passaient plus de temps à se battre entre eux qu'à se battre contre la concurrence. Plus près de nous, combien d'entreprises québécoises exigent encore trois soumissions pour un achat de 500 $? Le processus coûte plus cher en temps de gestion que l'achat lui-même.
Michel Crozier, dans son ouvrage fondateur Le phénomène bureaucratique (1964), prolonge ce diagnostic en décrivant les cercles vicieux auto-entretenus qui en résultent. Pour protéger chaque groupe d'acteurs contre l'arbitraire, on crée des règles impersonnelles. Ces règles réduisent le besoin de jugement. L'absence de jugement rend les gens moins capables de gérer les exceptions. On crée donc de nouvelles règles pour couvrir les exceptions. Et la boucle est bouclée.
On l'a vu de façon criante pendant la pandémie. Les CHSLD du Québec avaient des manuels de procédures épais comme des annuaires — mais quand il a fallu improviser face à une crise sans précédent, les équipes sur le terrain étaient démunies. Les règles avaient tellement remplacé le jugement professionnel que les gens ne savaient plus quoi faire quand les règles ne couvraient pas la situation.
La formule de Crozier reste la meilleure : la bureaucratie n'est pas irrationnelle. Elle est localement rationnelle et globalement dysfonctionnelle. Chaque décision prise isolément est défendable, mais l'ensemble est absurde. Et cet ensemble produit un effet pervers que peu d'organisations osent regarder en face : les employés les plus compétents finissent par partir, et ceux qui restent sont souvent ceux qui ont appris à naviguer le système plutôt qu'à servir la mission. Au fil du temps, l'organisation se remplit de gens qui maîtrisent les processus et se vide de ceux qui maîtrisaient le métier.
Hamel et Zanini, dans Humanocracy, documentent ce phénomène en montrant que la bureaucratie mine systématiquement la méritocratie — les talents sont étouffés par des couches d'approbation, les initiatives meurent dans les comités, et les meilleurs finissent par aller voir ailleurs, là où on leur fera confiance. W. Edwards Deming, le père de la gestion de la qualité, posait le constat suivant avec sa brutalité habituelle : « Vous embauchez du bois vivant pour en faire du bois mort! » (traduction libre et ardue.) C'est exactement ce que fait une bureaucratie mal calibrée — elle recrute des gens brillants, puis leur impose un environnement où leur talent va devenir un inconvénient (sic!).
En 1983, les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell publiaient un article qui allait être cité plus de 68 000 fois. Leur question de départ : pourquoi les organisations se ressemblent-elles de plus en plus?
Leur réponse allait à l'encontre de toute intuition managériale : les organisations ne copient pas leurs pairs parce que c'est optimal. Elles le font parce que c'est légitime. Ce phénomène, qu'ils ont nommé isomorphisme institutionnel, opère par trois mécanismes simultanés. L'isomorphisme coercitif : on adopte des structures parce qu'on y est obligé — lois, normes professionnelles, exigences des bailleurs de fonds. L'isomorphisme mimétique : face à l'incertitude, on imite les organisations qu'on admire, parce que dévier du modèle dominant est plus risqué que de s'y conformer. L'isomorphisme normatif : les professionnels formés dans les mêmes institutions transportent les mêmes modèles d'une organisation à l'autre.
Ce que cela produit, concrètement : une ville de 80 000 habitants qui se dote d'un processus de gouvernance calqué sur celui d'une métropole de 2 millions, parce que c'est ce que font les « bonnes » organisations. Les comités de comités. Les rapports d'étape sur les rapports d'étape. Pas parce que c'est nécessaire — parce que c'est ce qui ressemble à de la bonne gestion.
On peut observer le même réflexe dans le privé. Quand Spotify a publié en 2012 son modèle organisationnel en « squads, tribes and chapters », la moitié des entreprises technologiques de la planète ont voulu l'adopter — souvent sans comprendre pourquoi Spotify l'avait conçu ainsi, et sans vérifier si ça fonctionnait pour eux. Ironiquement, Spotify elle-même a depuis admis que le modèle ne fonctionnait pas aussi bien qu'annoncé. Mais les imitateurs, eux, l'ont gardé…
On pourrait aussi citer l'holacratie chez Zappos (la gestion sans hiérarchie). Le patron Tony Hsieh lance le concept en 2013 avec tambours et trompettes, menaçant les conservateurs qui préfèrent la hiérarchie de quitter! 18 % des employés vont prendre le chemin de la porte, pour forcer la démocratie décisionnelle. Résultat? Après un flop aussi retentissant que le lancement, la formule est abandonnée 5 ans plus tard en catimini. Et pourtant, la formule excite encore les startups et certains milieux créatifs…
Même chose avec les « OKR » (Objectives and Key Results) popularisés par Google. Des PME de 30 personnes se sont infligé des systèmes de suivi trimestriel à cinq niveaux parce que Google le fait. Sauf que Google a 180 000 employés et un département entier dédié à l'efficacité organisationnelle. L'outil qui résout un problème de coordination pour un géant crée un problème de lourdeur pour une entreprise qui pourrait régler la même chose lors d'un lunch d'équipe le lundi.
Les théories classiques décrivaient des mécanismes. La recherche des vingt dernières années a commencé à en mesurer l'ampleur — et a découvert quelques effets que Weber, Parkinson et Merton n'avaient pas anticipés.
Le premier apport vient de Gary Hamel et Michele Zanini, chercheurs au Management Lab, qui ont passé plus d'une décennie à quantifier le phénomène à l'échelle des économies nationales. Leur conclusion, publiée dans la Harvard Business Review et reprise dans Humanocracy (2020) : la « classe bureaucratique » américaine — gestionnaires, administrateurs et fonctions de soutien — a plus que doublé depuis 1983, alors que l'emploi dans les autres catégories n'augmentait que de 40 %. Ce que Peter Drucker prédisait en 1988 — que le nombre de niveaux hiérarchiques aurait diminué de moitié d'ici 2008 — ne s'est tout simplement pas produit. Par leur estimation, l'excès de bureaucratie coûte aux économies de l'OCDE près de 9 000 milliards de dollars par an en productivité perdue. Les chiffres sont discutables dans leur précision, mais l'ordre de grandeur a rarement été contesté.
Pour donner une idée concrète : Hamel et Zanini estiment que dans une grande entreprise typique, les gestionnaires et administrateurs représentent environ un employé sur trois. Autrement dit, pour chaque personne qui fait le travail, il y a quelqu'un dont la tâche principale est de superviser, coordonner ou documenter le travail de quelqu'un d'autre. C'est comme si un restaurant avait un serveur pour trois tables et un superviseur pour chaque serveur.
Le deuxième apport concerne la numérisation. Une intuition répandue voulait que les technologies de gestion allègent la lourdeur bureaucratique. La recherche empirique est plus nuancée. Les travaux de Bozeman, Youtie et Jung sur ce qu'ils appellent la « bureaucratie robotique » — les systèmes automatisés de conformité dans les grandes organisations — montrent que l'automatisation allège effectivement le fardeau des fonctions de soutien... et le transfère aux opérateurs de terrain. Le formulaire ne disparaît pas — il change de mains.
Tout le monde a vécu une version de ce phénomène. Avant, vous appeliez votre banque et un humain réglait votre problème. Aujourd'hui, vous naviguez dans un système téléphonique à sept embranchements, vous remplissez un formulaire en ligne, vous recevez un courriel automatisé vous disant que votre demande est « en traitement », puis vous rappelez quand même — et l'humain vous demande de tout répéter. La charge bureaucratique n'a pas disparu, elle a simplement été transférée au client. Dans les universités américaines étudiées par Bozeman, les chercheurs recevaient plus de courriels de conformité automatisés que d'interactions humaines substantielles liées à leur travail. La cage de fer s'est dotée d'un pilote automatique.
Le troisième apport est peut-être le plus utile pour les gestionnaires : la lourdeur n'est pas neutre politiquement. Des chercheurs en administration publique ont documenté que les processus bureaucratiques complexes servent parfois délibérément à rationner des ressources — non pas parce qu'ils sont efficaces, mais parce qu'ils sont discrets. Des travaux québécois ont notamment montré comment des procédures d'accès aux soins à domicile fonctionnaient comme écran face à des contraintes budgétaires non assumées. Merton parlait de déplacement des buts. La recherche récente ajoute : parfois, le but réel est précisément celui qu'on ne peut pas dire.
On le voit aussi dans le privé. Quand une compagnie d'assurance rend le processus de réclamation si complexe qu'une proportion significative de clients abandonne en cours de route, est-ce un problème de design ou une stratégie ? La réponse, bien sûr, dépend de à qui vous posez la question.
La lourdeur bureaucratique n'est pas une nuisance abstraite. Elle a un prix documenté — et il est vertigineux.
La province d'Alberta a calculé que ses quatre premières années de réduction structurée de la bureaucratie — un programme lancé en 2019 avec des cibles mesurées et une reddition de comptes publique — ont libéré plus de 2,75 milliards de dollars canadiens en coûts évités pour les citoyens, les entreprises et les agences gouvernementales. Ce chiffre n'est pas une projection — c'est une mesure vérifiée.
La Corée du Sud, en réponse à la crise financière asiatique de 1998, a éliminé plus de 50 % de ses réglementations en une seule année. Son outil principal était d'une brutalité exemplaire : chaque réglementation devait être officiellement enregistrée avec un code unique. Ce qui ne pouvait pas être enregistré était automatiquement abrogé. Le choc a révélé une quantité stupéfiante de règles dont personne, dans aucun ministère, ne savait plus justifier l'existence.
Et les exemples ne manquent pas à plus petite échelle. La SAAQ au Québec a dépensé plus d'un milliard de dollars pour son système informatique SAAQclic — un projet dont la complexité bureaucratique interne a directement contribué aux dépassements de coûts, aux tests non complétés et aux informations cachées au conseil d'administration. Le système fédéral de paie Phénix, lui, a coûté plus de 4 milliards de dollars pour un résultat qui a généré plus de 300 000 erreurs de paie non résolues. Quatre milliards de dollars pour un système qui n'arrive même pas à payer les gens correctement.
L'OCDE, dans ses travaux comparatifs sur la simplification bureaucratique publiés sous le titre évocateur From Red Tape to Smart Tape, arrive à une conclusion que les praticiens savent d'instinct mais qu'il est utile de voir confirmée : simplifier n'est pas déréguler, c'est faire la différence entre le contrôle qui protège et la friction qui épuise.
Les organisations qui ont réussi à simplifier leur gouvernance sans en compromettre l'intégrité n'ont pas copié un modèle. Mais pour la plupart, elles ont appliqué, sous des formes différentes, les mêmes principes…
Distinguer le contrôle de la trace. Beaucoup de processus lourds n'existent pas pour contrôler, mais pour documenter. Or documenter et ralentir sont deux choses distinctes. Reconfigurer les systèmes pour capturer les données après l'action plutôt qu'avant peut réduire les délais sans réduire la traçabilité. C'est avant tout un enjeu de conception. Amazon, par exemple, donne à ses gestionnaires d'entrepôt une large autonomie de dépense pour régler les problèmes des clients en temps réel. La trace se fait après — pas avant. Le résultat : des décisions qui prennent quelques minutes plutôt que des jours.
Localiser la décision là où l'information se trouve. La lourdeur managériale naît quand les décisions remontent systématiquement vers des niveaux qui n'ont plus le contexte. Définir rigoureusement — et défendre dans le temps — quelles décisions appartiennent à quel niveau n'est pas un abandon de contrôle, c'est de la gouvernance précise. Couche-Tard, avec ses 16 700 magasins dans 27 pays, fonctionne avec une structure décisionnelle parmi les plus plates de l'industrie du détail. Les gérants de magasin ont une réelle marge de manœuvre. Ça se reflète dans la vitesse d'exécution — et dans les résultats. Netflix a poussé cette logique encore plus loin. Dans No Rules Rules (2020), Reed Hastings et Erin Meyer décrivent un modèle où l'entreprise a délibérément éliminé la plupart de ses politiques internes — approbation de dépenses, politique de vacances, processus de validation — pour les remplacer par un principe unique : embaucher les meilleurs, leur faire confiance, et se séparer rapidement de ceux qui ne performent pas. Le pari, c'est que des gens compétents dans un environnement de haute confiance prennent de meilleures décisions que n'importe quel processus d'approbation. C'est radical, ce n'est clairement pas applicable partout, mais ça démontre quelque chose d'important : une bonne partie de la bureaucratie organisationnelle existe parce qu'on n'a pas confiance dans le jugement des gens qu'on a soi-même embauchés.
Donner une date d'expiration aux processus. La réponse la plus sobre à la loi de Parkinson est préventive : tout nouveau processus devrait inclure une clause de révision obligatoire à échéance fixe. Ce que Parkinson décrivait comme une fatalité devient une question de discipline institutionnelle. Le gouvernement australien a formalisé cette idée avec ses « sunset clauses » — des lois qui expirent automatiquement si elles ne sont pas activement renouvelées. Au niveau corporatif, Shopify a fait quelque chose de similaire en 2023 en annulant d'un coup toutes les réunions récurrentes de l'entreprise — toutes, sans exception. Si une réunion était vraiment nécessaire, les gens devaient la recréer et la justifier. La plupart n'ont jamais été recréées.
Mesurer le coût de la lourdeur. Ce qui n'est pas mesuré ne sera jamais géré. Combien d'heures absorbent les processus internes de reddition de comptes ? Quel est le délai réel entre une demande et une décision ? Quel pourcentage du temps des gestionnaires sert la mission — et quel pourcentage sert l'organisation elle-même ? Ces chiffres existent partout. Peu d'organisations les calculent. Basecamp (la compagnie derrière le logiciel du même nom) a fait cet exercice et a découvert que ses employés passaient collectivement l'équivalent de 64 journées-personnes par mois en réunion. Soixante-quatre jours par mois passés en réunion (collectivement, hein!). L'entreprise a depuis radicalement réduit les réunions et communique principalement par écrit, de manière asynchrone. Ce n'est pas idéologique, c'est mathématique!
Il y a quelque chose d'ironique dans le fait que les organisations les plus intelligentes, les mieux dotées, les plus peuplées de gens compétents soient aussi celles qui peinent le plus à se simplifier. Elles ont les outils, les données, les experts. Elles savent diagnostiquer, elles savent prescrire. Et pourtant, la prochaine réunion aura un ordre du jour de douze points, un comité de suivi, et un gabarit de reddition de comptes à remplir avant vendredi.
On pourrait croire que les entreprises technologiques, celles-là mêmes qui vendent l'agilité à leurs clients, seraient immunisées. Elles ne le sont pas. Google a lancé en 2022 un programme interne appelé « Simplicity Sprint » après avoir constaté que ses propres employés se plaignaient de la bureaucratie — dans une entreprise censée incarner l'innovation. Microsoft, avant l'arrivée de Satya Nadella en 2014, était devenue si politique et si cloisonnée que ses propres ingénieurs décrivaient la culture interne avec un organigramme satirique où chaque division pointait un fusil sur les autres. Nadella a passé des années à démanteler les fiefs internes et à réduire les couches de gestion — un travail de débureaucratisation qui est aujourd'hui cité comme l'un des facteurs clés du redressement spectaculaire de l'entreprise.
La bureaucratie n'est pas un problème de talent, c'est un problème de système — un système qui récompense la conformité, protège ceux qui le maîtrisent, et punit discrètement ceux qui osent le questionner. Ce n'est pas une fatalité — mais c'est une force qu'on sous-estime presque toujours.
Allez, et si je devais moi-même simplifier mon article à l'extrême? Je dirais ceci : Comptez les règles que plus personne ne sait justifier. Arrêtez de copier Google si vous n'êtes pas Google. Donnez une date de mort à chaque nouveau processus. Regardez qui part — et pourquoi ce sont toujours les meilleurs. Exigez un délai maximum entre une idée et sa première approbation. Réservez le mot « processus » à ce qui sert la mission — pas l'organisation. Six lettres pour C.A.D.R.E.R. À vous!
Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
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