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Gaëtan Namouric - MidJourney
Vous avez une mission claire. Des principes affichés. Un plan stratégique validé en comité. Et pourtant, quelque chose ne tient pas — les silos persistent, les équipes tirent dans des directions différentes, les meilleurs partent. Vous relancez la mobilisation. Vous organisez un off-site. Vous reformulez la vision. Rien n'y fait.
Ce que la plupart des gestionnaires oublient, c'est que la cohésion d'une organisation ne naît pas de ce qu'elle veut devenir, mais de ce contre quoi elle se bat.
L'expérience que personne n'oserait refaire aujourd'hui
L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.
Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.
L'expérience de la Grotte des Voleurs démontre quelque chose de fondamental : pour créer un ennemi, il suffit de créer deux groupes. Pas besoin de différence réelle. Pas besoin d'histoire conflictuelle. La séparation suffit. Et l'ennemi, une fois créé, génère quelque chose de chimiquement précieux pour le groupe : la cohésion.
La deuxième partie de l'expérience est encore plus révélatrice. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs échouent. Les films partagés dégénèrent. Ce n'est qu'en introduisant une menace commune — une canalisation en panne qui menace les deux camps — que la hostilité recule. Pas parce que les enfants sont devenus meilleurs. Parce qu'ils avaient, enfin, un ennemi commun.
Le cerveau qui choisit son camp avant de choisir ses idées
Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires ?
Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.
Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.
Il n'y a pas besoin de raison réelle pour créer un « nous ». Il suffit d'un « eux ».
La conclusion est vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.
L'ennemi comme acte de leadership
Steve Jobs n'a pas inventé Apple. Il a inventé l'ennemi d'Apple.
En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée. Mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.
Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment. Les équipes qui ont un ennemi s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.
C'est ici qu'Ozymandias entre en scène.
Dans Watchmen, Adrian Veidt — le superhéros devenu stratège — arrive à une conclusion froide après des années d'analyse géopolitique : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire, non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre. Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces — une fausse invasion extraterrestre, des millions de morts à New York — et les superpuissances se tendent la main.
Alan Moore n'écrivait pas un roman de superhéros. Il écrivait un traité de psychologie des groupes. Et son personnage avait raison sur le diagnostic.
Nokia dominait 40 % du marché mondial du téléphone mobile en 2007. Puis l'iPhone arrive. Au lieu de faire d'Apple l'ennemi fédérateur — visible, nommé, partagé — Nokia laisse ses divisions se combattre entre elles. Les équipes hardware et software deviennent des factions. Les meilleurs ingénieurs partent. En quatre ans, Nokia perd 90 % de sa valeur boursière. Ce n'était pas un problème technologique. C'était un problème de cohésion. Nokia avait un ennemi réel et crédible — et personne n'avait eu le courage de le nommer.
Nommer l'ennemi, un acte de gouvernance
L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il a besoin d'être nommé.
La campagne présidentielle d'Obama en 2008 n'avait pas d'ennemi en chair et en os. Elle avait « Washington » — une façon de faire la politique présentée comme l'adversaire. Des millions de personnes sans rien en commun se sont retrouvées dans une coalition cohérente parce qu'elles combattaient la même chose.
Netflix en 2007 ne combattait pas Blockbuster comme entreprise — il combattait les « frais de retard ». Ce concept minuscule, cette irritation quotidienne, est devenu l'ennemi désigné de toute une organisation. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation.
Ce que ces exemples ont en commun : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.
Les trois pièges
L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.
L'ennemi fantôme. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. C'est le piège d'Ozymandias poussé à son terme : ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.
L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.
Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.
Ce que ça change
La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs ? » mais « contre quoi nous battons-nous ? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.
La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent ? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.
Veidt avait raison sur le diagnostic. Il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.
Ce qu'il faut retenir
La cohésion organisationnelle ne naît pas des valeurs affichées ni des plans stratégiques. Elle naît de la présence d'un ennemi commun clairement désigné. Sherif (Robbers Cave, 1954) a démontré que seul un défi partagé contre un adversaire commun réduit les conflits intergroupes. Tajfel et Turner (Théorie de l'identité sociale, 1979) ont montré que les groupes se définissent structurellement par opposition à un « eux » — et que cette dynamique se déclenche même sans enjeu réel. Les organisations qui perdent leur ennemi extérieur ne deviennent pas pacifiques : elles en trouvent un à l'intérieur. Les trois pièges à éviter : l'ennemi interne (les collègues deviennent la cible), l'ennemi fantôme (la menace inventée qui détruit la crédibilité), l'ennemi de substitution (l'organisation qui combat son propre passé). Nommer l'ennemi — précisément, courageusement, honnêtement — est l'un des actes de leadership les plus sous-estimés qui soient.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Frédéric a été un collaborateur occasionnel de Perrier Jablonski. Ses sujets : l'ethnographie, le comportement des gens, les méthodes statistiques... et la culture geek.
Bibliographie et références de l'article
BANDE DESSINÉE · Moore, A., et Gibbons, D. (1986–1987). Watchmen. DC Comics. Le personnage d'Adrian Veidt (Ozymandias) et son plan de fabrication d'un ennemi commun comme illustration d'un mécanisme psychosocial documenté.
ÉTUDE EMPIRIQUE FONDATRICE · Sherif, M., Harvey, O. J., White, B. J., Hood, W. R., et Sherif, C. W. (1961). Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment. University of Oklahoma Book Exchange. Démontre que la compétition intergroupes suffit à produire des comportements hostiles entre individus sains — et que seul un objectif commun supra-ordonné parvient à réduire ces conflits.
ARTICLE FONDATEUR — REVUE À COMITÉ DE LECTURE · Tajfel, H., et Turner, J. C. (1979). « An integrative theory of intergroup conflict. » In W. G. Austin et S. Worchel (dir.), The Social Psychology of Intergroup Relations (p. 33–47). Brooks/Cole. Théorie de l'identité sociale. Plus de 50 000 citations.
ÉTUDE DE CAS — REVUE À COMITÉ DE LECTURE · Vuori, T. O., et Huy, Q. N. (2016). « Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. » Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51. Démontre comment les dynamiques politiques internes ont paralysé la réponse stratégique de Nokia à l'iPhone.
BIOGRAPHIE · Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Simon & Schuster. Source pour la campagne « 1984 » d'Apple et la culture de l'entreprise comme résistance organisée.
ESSAI MANAGÉRIAL · Hastings, R., et Meyer, E. (2020). No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. Penguin Press. Source pour la stratégie de mobilisation de Netflix contre les « frais de retard ».
ARTICLE PERRIER JABLONSKI · Perrier Jablonski. « La bureaucratie, cet éléphant dans la pièce. » perrierjablonski.com. Sur les dynamiques internes qui émergent quand les organisations se retournent contre elles-mêmes.
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Gaëtan Namouric - MidJourney
L'effet Ozymandias — inspiré du personnage de Watchmen qui fabrique un ennemi commun pour forcer la cohésion mondiale — désigne le moment où une organisation perd son adversaire extérieur et retourne son énergie tribale vers l'intérieur. La psychologie sociale est formelle : Sherif (1954) a démontré que seul un défi partagé contre un ennemi commun réduit les conflits intergroupes ; Tajfel et Turner (1979) ont montré que les groupes se définissent structurellement par opposition à un « eux ». Les organisations qui perdent leur ennemi ne deviennent pas pacifiques — Nokia face à Apple en est l'illustration la plus documentée. Nommer l'ennemi est un acte de gouvernance stratégique, à condition qu'il soit réel, partagé et régulièrement renouvelé. Les trois pièges : ennemi interne, ennemi fantôme, ennemi de substitution. Perrier Jablonski accompagne les organisations qui veulent clarifier ce contre quoi elles se battent — pour mieux mobiliser ceux qui les suivent.
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