




Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet❷.
L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.
Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :
Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.
On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.
Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."
Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.
Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs❸ :
Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...
Le bain de forêt, ou Shinrin-Yoku est une pratique japonaise qui consiste à se promener dans un environnement forestier pour réduire le stress et améliorer la santé. Les études ont montré que cette pratique peut avoir des effets bénéfiques sur la santé, notamment en améliorant la concentration, en renforçant le système immunitaire et en réduisant la pression artérielle.
→ Effets du Shinrin-Yoku (Bain de forêt) et de la thérapie naturelle sur la santé mentale.
→ https://www.nationalgeographic.com/travel/article/forest-bathing-nature-walk-health
→ https://notesofnomads.com/shinrin-yoku-forest-bathing-japan/
→ https://herebydesign.net/trending-in-health-shinrin-yoku-forest-bathing-2/
Ça y est. Elle est arrivée. La dernière génération Alpha commence déjà à envahir l'espace public, et bientôt les plans marketing. Qui sont-ils? Une génération touchée par la COVID, le télétravail de leurs parents, la désocialisation due aux confinements et à la technologie. Et tout cela n'est pas faux. Attendez quelques années et on verra débouler les grands titres accablants : "La génération Alpha, la génération du Moi". On nous a déjà fait le coup avec les milléniaux. Mais on avait déjà fait le coup à la génération X... Et aussi aux baby-boomers. Depuis des décennies, les médias décrivent la nouvelle génération avec les mêmes mots : égoïste, narcissique, perdue, désabusée. Une question se pose alors : que vaut une caractéristique générationnelle si elle est partagée avec toutes les autres générations?
Dans le débat public et les analyses médiatiques ou marketing, ces caractéristiques sont partout! Les milléniaux sont égoïstes, mais sensibles au développement durable, contrairement aux baby-boomers qui se foutent royalement de l’écologie et qui sont plutôt matérialistes. Entre eux, la génération X joue les arbitres, avec cynisme et désenchantement. Attention, cette approche est simpliste, douteuse... mais surtout trompeuse. C'est que... on confond l'âge, la génération, et l'époque.

Le concept même de génération a une histoire, et visiter cette histoire, c'est mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là. Voici les quatre temps que nous pouvons identifier:
Voici un petit rappel des générations telles qu'on les décrit souvent.

Le problème, c'est que les médias et les spécialistes du marketing adorent les caricatures et ces "générations" sont devenues de véritables machines à uniformiser des millions de gens très différents les uns des autres. On fabrique ainsi des "lots d'individus" à qui l'on prête tel ou tel trait de caractère, tel ou tel type de comportement ou tel ou tel besoin et motivation. Sauf que tout ça... c'est du grand n'importe quoi.
Par exemple, le narcissisme, l'impulsivité ou même l'engagement politique sont souvent plus marqués chez les jeunes, quelle que soit leur génération. À l'inverse, l'hyperconnectivité n'est pas un truc de jeune, mais un truc d'époque : nous sommes tous devenus hyperconnectés simplement parce que... c'est possible aujourd'hui et que ça ne l'était pas avant.
Des études en psychologie, comme celles de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, montrent que les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre les générations. Dans une recherche intitulée Rethinking “Generation Me”: A Study of Cohort Effects from 1976-2006❷, ils démontrent qu'il y a eu très peu de changement dans les pensées, les sentiments et les comportements des jeunes au cours des 30 dernières années❸. Par exemple, ils ont constaté que le niveau d'autovalorisation, défini par l'écart entre l'intelligence perçue et les réalisations académiques réelles, n'a pas augmenté de 1976 à 2006. Ces résultats remettent en question l'idée que les jeunes d'aujourd'hui ont une impression de plus en plus positive d'eux-mêmes par rapport aux générations précédentes.

Pour mieux comprendre ce qui va différencier une génération d'une autre, il convient de dissocier les effets de l'époque et les effets de l'âge sur tel ou tel comportement. Ainsi, il peut demeurer qu'une génération soit marquée par tel ou tel événement et que ce marquage les suive toute leur vie. Prenons le confinement comme exemple. Il y a eu une "époque" de confinement, le monde entier a été touché, à tous les âges. Mais il se pourrait que ce confinement ait eu un effet sur le développement social des enfants enfermés chez eux pendant cette période, que ces "bébés COVID" deviennent une génération moins compétente pour créer des liens — c'est un exemple inventé, nous n'en savons rien. Si cette génération "traine cette caractéristique" sur des années ou des décennies, alors on pourra parler de "génération COVID", comme on a parlé de la "génération silencieuse" pour des enfants nés entre la Grande Depression et la Deuxième Guerre mondiale. Une génération tétanisée par le danger, conformiste, conservatrice, réticente à l'affrontement, tournée autour de l'éthique, de la famille et de la communauté — des traits façonnés par les difficultés et les peurs légitimes de leur enfance.
Comment faire de ces générations de véritables outils de découverte d'insight? Pour répondre à cette question, il faut retourner étudier Willian Strauss et Neil Howe, que nous citions plus haut. Le premier était un touche-à-tout, à la fois auteur, dramaturge, acteur et directeur de théâtre. Le deuxième est un économiste, historien et auteur et il a fondé l'institut de recherche Saeculum Research, qui se consacre à des études longitudinales sur les générations. Les deux chercheurs ont réussi à dresser les archétypes générationnels, ces traits communs qui unissent certains profils entre eux, selon le contexte de leur naissance.
Ainsi, cet outil nous permet de discerner des caractéristiques beaucoup plus solides que ces articles entiers sur la Génération Moi qui tiennent plus de l'horoscope que de l'étude sociologique. Ainsi, quand vient le temps d'étudier les comportements d'un groupe générationnel, vous saurez discerner les effets de l'âge et l'époque, et mieux identifier des traits de caractère véritablement liés à une cohorte d'individus partageant un peu la même histoire.
Ainsi, plutôt que de voir à répétition que la génération des jeunes d'aujourd'hui est "égoïste et connectée", je préfèrerais lire dans les médias — ou dans les stratégies marketing — qu'il s'agit sans doute d'une génération née en pleine désillusion (politique, économique, médiatique), donc plus sceptique, repliée sur elle-même, mais optimiste et orientée vers l'action — en somme, une génération de héros, selon le vocabulaire de Strauss et Howe.

Nous sommes en 1990, et Dee Hock, à la tête de Visa, observe un phénomène unique : malgré son envergure mondiale, l'entreprise fonctionne selon une structure qui semble à la fois chaotique et organisée. Contrairement aux entreprises centralisées qui reposent sur des hiérarchies rigides, Visa se développe dans un cadre décentralisé, où chaque entité peut évoluer de manière autonome tout en contribuant à l'ensemble. Hock est fasciné par cette harmonie paradoxale entre l'indépendance des unités et la cohérence globale de l'organisation.
Il comprend alors que la meilleure gouvernance ne naît pas d'un contrôle rigide, mais plutôt de l'équilibre subtil entre deux forces opposées : le chaos, source de créativité et d'innovation, et l'ordre, garant de stabilité et de continuité. Ce mélange unique d'ordre et de désordre lui inspire un terme inédit : « chaordique ». Ce néologisme reflète sa conviction profonde que c'est en conciliant ces deux dynamiques que l'on peut bâtir des systèmes à la fois flexibles, adaptables et efficaces.
La notion de gestion chaordique dépasse largement les frontières des pratiques managériales pour toucher à des principes philosophiques universels. Hock n'invente pas seulement une nouvelle manière de gérer une entreprise ; il propose un véritable changement de paradigme, une vision du monde qui refuse l'opposition simpliste entre contrôle absolu et anarchie totale. Sa pensée rejoint, de manière implicite, des réflexions plus anciennes sur la nécessité d'accueillir le changement, l'incertitude, et la diversité des idées pour construire une organisation résiliente et durable.
Cependant, il est essentiel de souligner que ce modèle chaordique ne signifie pas que tout pouvoir de décision est décentralisé de manière égale ou uniforme. Chaque organisation doit convenir d'un contrat social clair, établissant un cadre pour la collaboration. Ce contrat précise les rôles, les fonctions et les responsabilités de chacune des parties prenantes. L'autonomie offerte par le modèle chaordique repose sur une base de respect mutuel, où chaque membre de l'organisation, qu'il soit gestionnaire ou collaborateur, connaît les limites de son rôle et les attentes auxquelles il doit répondre.
Dans ce cadre, la gouvernance chaordique ne se contente pas de prôner une décentralisation complète. Elle cherche à équilibrer autonomie et responsabilité, tout en maintenant une collaboration structurée. Ce modèle ne peut fonctionner que si les parties acceptent que certains domaines nécessitent une supervision centralisée, notamment pour assurer la cohérence globale de l'organisation. La co-construction et la communication constante sont donc essentielles pour éviter toute dérive ou perte de direction.
Dans son œuvre « Socrate au pays des process », Julia de Funès critique l'obsession des entreprises modernes pour les process rigides, qui transforment les employés en exécutants mécaniques. Pour elle, les organisations ont trop souvent remplacé la réflexion individuelle par des procédures normatives, conduisant à une forme d'aliénation des travailleurs.
C'est précisément là que la gestion chaordique entre en jeu. Elle propose de remettre en cause cette rigidité en acceptant que le chaos, ou plutôt l'imprévisibilité, soit une part nécessaire de toute entreprise humaine. Comme le souligne Julia de Funès, "l'ordre, lorsqu'il est trop strict, étouffe l'intelligence", et c'est en laissant une certaine place à l'improvisation, au désordre créatif, que l'on permet aux individus de se réapproprier leur capacité à innover et à penser par eux-mêmes. La gestion chaordique offre donc une réponse à l'aliénation dénoncée par De Funès : en intégrant une part de chaos dans les systèmes organisationnels, elle redonne de la liberté et de la flexibilité aux acteurs tout en garantissant un cadre de stabilité.
Le concept de "chaordique" repose sur l'idée que l'ordre et le chaos ne s'opposent pas mais se complètent. Cette dialectique rappelle la philosophie d'Heraclite, pour qui le changement et le désordre font partie de la nature de l'univers, ainsi que la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la planification et de la rigidité organisationnelle.
De Funès, tout comme Hock, reconnaît que l'ordre est nécessaire pour éviter le chaos complet, mais elle s'oppose à l'idée d'un contrôle total. La gestion chaordique, en trouvant un équilibre entre ces deux pôles, rejoint cette perspective philosophique en prônant une structure souple, où les acteurs de l'organisation peuvent à la fois respecter un cadre et avoir la liberté d'agir de manière autonome. C'est ainsi que se construit une gouvernance qui, loin d'être paralysée par la bureaucratie, est vivante, adaptable et capable de répondre aux défis complexes du monde moderne.
Les changements sociaux ont profondément modifié le rapport au travail.
En interne, nous sommes passés de l'ère de l'entreprise-reine, où les décisions étaient centralisées et hiérarchisées, à celle de l'employé-roi, où l'autonomie, le sens et la reconnaissance étaient au cœur des attentes. Aujourd'hui on assiste à un retour de balancier qui nous oblige à nous arrêter pour réfléchir à une mise à jour des modèles de gestion.
À l'externe, l'avenir autrefois incrémental et prévisible est devenu incertain, marqué par le chaos et le changements rapides. L'accélération des crises rendent la planification plus hasardeuse. On compte aujourd'hui une crise économique majeur aux 7 ans, sans compter l'instabilité géo-politiques et les crises sanitaires qui ont un impact rapide et direct sur toutes les organisations, dans tous les domaines. Ce double bouleversement, à la fois interne et externe, transforme les forces et faiblesses des organisations tout comme les opportunités et menaces qui les entourent. Ces évolutions nécessitent une nouvelle approche de la gouvernance, capable de concilier ordre et chaos : la gestion chaordique.
La gestion chaordique représente un modèle novateur de gouvernance, capable de répondre aux défis de la complexité et de l'incertitude du monde contemporain. En conciliant ordre et chaos, elle propose une approche équilibrée qui redonne de la flexibilité aux systèmes de gestion sans pour autant les plonger dans l'anarchie. Ce modèle, qui valorise l'intelligence collective et la participation active des acteurs, trouve des échos philosophiques profonds dans la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la rigidité procédurale et plaide pour une réappropriation de la pensée critique et de l'autonomie au sein des entreprises.
Nous sommes en 1997. Marc Randolph et Reed Hastings ont une idée géniale pour concurrencer Blockbuster et ses concurrents : utiliser l'Internet (qui n'en était qu'à ses débuts) pour offrir un service de location de DVD par correspondance — une révolution qui viendrait bientôt chambouler l'offre existante, qui nécessitait alors des milliers de boutiques physiques! Mmmm. Pas si vite.
C'est que… nous ne sommes qu'en 1997 et l'Internet est un truc de geek. L'accès au réseau est encore limité (seulement un tiers des Américains étaient alors connectés à leur modem). Ça limite leurs opportunités de croissance, et rapidement Netflix a de la difficulté à convaincre de nouveaux clients.

Les ventes ne décollent pas. Alors on invente l'abonnement illimité : un prix fixe mensuel pour autant de locations que vous voulez! C'est insuffisant pour redresser la barre. On imagine ensuite Cinematch, un algorithme de recommandations personnalisées à chaque abonné selon son historique de visionnement! Super idée, mais... pas assez pour remonter la pente. La société affiche alors un déficit de 57 millions de dollars. Au bord du gouffre, Hastings doit trouver un plan B. B comme…
Nous sommes au 27e étage de la tour Rennaissance, à Dallas. Hastings et Randolph s'apprêtent à pitcher leur entreprise à... Blockbuster, c'était ça le plan B de Netflix. John Antioco, alors PDG du géant du divertissement, écoute poliment les jeunes Californiens. L'idée? Que Blockbuster rachète Netflix, et que Netflix devienne le service de location « en ligne » de Blockbuster. Combien? 50 millions de dollars. La réponse est immédiate : LOL. Ça sera non, donc.❶
Les deux jeunes fondateurs de Netflix ressortent dépités et humiliés. Pire encore, ils sortent de là sans solution, sans avenir. Quand soudain...
Nous sommes en 2001. Les places boursières, jusque-là envoutées par le potentiel des dotcom, se réveillent. Et le réveil est brutal. La bulle Internet éclate et les marchés financiers s'effondrent. C'est le grand ménage dans les valeurs internet et personne n'est épargné... Surtout pas Netflix. L'entreprise, qui n'avait certainement pas besoin de nouveaux problèmes, tombe encore plus bas. Confronté à cette situation impossible, Reed Hastings doit prendre des décisions drastiques pour assurer la survie de l'entreprise. Au bord de la faillite, Netflix doit se réinventer. Quelle innovation proposer? Quel produit inventer? Quel service introduire? Rien de tout cela. La révolution de Netflix va être une révolution… RH.

Acculé par les dettes, Reed Hastings va prendre l'une des décisions les plus difficiles, et déterminantes, de sa carrière : licencier un tiers des effectifs de Netflix. Cette démarche difficile, prise dans un contexte de crise financière, avait pour but de recentrer les ressources sur les employés les plus performants et créatifs.
Contre toute attente, cette période charnière donne un nouveau souffle pour l'entreprise. L'atmosphère chez Netflix s'améliore de manière surprenante. L'entreprise est revitalisée par un regain d'idées originales et d'enthousiasme, les employés restants se sentant plus investis et valorisés. Plus tard, Hastings déclarera que cette décision a été l'une des meilleures de sa carrière professionnelle.
Au milieu du tumulte, Hastings a développé une philosophie de gestion des ressources humaines centrée sur la "densité de talent". Cette approche impliquait de ne retenir que les employés les plus performants, créant ainsi une culture d'excellence et d'innovation. Hastings a expliqué que cette concentration de talents a permis à Netflix de progresser rapidement, avec des employés capables de générer des idées innovantes et de les mettre en œuvre efficacement. Voici quelques principes de la densité de talent.

Erin Meyer — professeure en management interculturel et co-autrice du livre de Hastings — l'explique autrement dans ces termes : les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants, en exigeant toutes sortes d'autorisations pour toutes sortes de décision. Netflix traite ses employés comme des adultes. Ils sont libres de prendre leurs décisions. Libres dans leurs arbitrages. Libres dans leurs dépenses. Libres dans leurs avantages, comme les comptes de dépenses. Mais gare à celui qui profite de cette liberté indûment. "Il faut les virer avec fracas, et en faire des exemples pour dissuader les autres de mal se comporter", ajoute Hastings.
Ce climat hyper libéral est aussi une fabrique à tyrans. La culture du tout performant a entraîné de nombreux employés à démissionner, écœurés par le climat toxique de l'entreprise. Même le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a plié bagage en 2002, en affirmant "j'aime Netflix, mais je n'aime plus y travailler".❷
Une approche à double tranchant, donc. D'un côté, un environnement de travail de haut niveau, innovant et performant. De l'autre, une pression intense et une culture de travail potentiellement toxique. À ne pas imiter sans précautions, donc.
Cette équipe densifiée va embrasser la révolution de l'Internet haute vitesse et concrétiser le streaming, transformant radicalement l'industrie du divertissement. Cette transition a permis à Netflix de s'étendre au-delà de la location de DVD, offrant un accès instantané à un large éventail de contenus et inaugurant une nouvelle ère dans la consommation de médias. Netflix et ses 600 000 abonnés sont fin prêts pour révolutionner le secteur. L'entreprise se tourne alors vers le NASDAQ pour financer son destin. L'entrée en bourse est actée le 23 mai 2022.
Il serait réducteur de définir Netflix comme un champion de l'innovation technologique, ou même logistique. L'envoi par correspondance, l'adoption du DVD, l'invention des abonnements illimités et même le streaming n'auraient pas, seuls, suffi à faire émerger la multinationale. Le véritable talent de Netflix, c'est le sang-froid, c'est leur capacité à contourner les obstacles, à transformer les défis en opportunités, et la 💩 en 🥇.
Pour finir, voici les derniers chiffres de Netflix.
Cette question du bonheur au travail est récente. Les racines mêmes du mot travail — du latin tripalium, un instrument de torture — nous rappellent que travail et bonheur n’ont pas toujours fait bon ménage. Alors que le XVIIIe siècle fera du travail un moyen d’émancipation, la révolution industrielle va consacrer une nouvelle aristocratie, celle des entrepreneurs qui réussissent par le travail, rompant avec la tradition d’une élite oisive. Les années d’après-guerre vont organiser le travail et le rendre moins pénible. Les années 80 vont célébrer l’épanouissement par le succès. Travailler. Travailler toujours plus.
Trente ans plus tard, de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. Un marché dont elles contestent les principes. Vision, valeurs communes, vérité, qualité de vie, etc. : elles cherchent plus qu’un salaire.
Face à cette révolution, tous les départements de ressources humaines se sont questionnés sur leur méthode de recrutement et de rétention. Et depuis quelques années, un vent californien est venu souffler sur la culture de nos entreprises, imposant le bonheur au travail comme nouvel idéal. Des classiques baby-foot et chefs étoilés à la cafétéria, la Silicon Valley est rapidement passée aux toboggans géants, aux horaires libres en passant par l’holacratie, où la hiérarchie n’existe plus. Chief Happiness Officier, Jolly Good Fellow, ou encore Mister Happiness, l’imagination (et le ridicule) n’a pas de limites quand on doit faire valoir l’intérêt primordial du bonheur des employés dans son entreprise.
En décembre 2022, on comptait déjà 137 000 licenciements dans le monde merveilleux de la Silicon Valley. Un réveil brutal pour la machine à rêves. Mais c'était sans compter sur janvier 2023 : Amazon, Twitter, Meta, Google, Yahoo, GitHub, GoDaddy, eBay, Dell, Paypal... on dépasse déjà les 77 000 nouveaux licenciements début 2023. Le premier mois de l'année représente déjà 50% des licenciements de l'année précédente. Si ce retour à la réalité est brutal, il ne l'est pas pour tout le monde. Dans une déclaration de février 2022, Mark Zuckerberg annonçait qu'il était temps de mettre à jour les valeurs de l'entreprise, pour "Meta, Metamates, Me". Traduction : la boîte d'abord, les collègues ensuite, l'individu en dernier... Avant de couper 13% des effectifs — 11 000 personnes. Il avait prévenu : l'individu en dernier. Résultat de ce grand ménage : la fortune du patron de Meta a grimpé de 23% en février 2023 pour atteindre un record historique de 68 Milliards US. L'individu en dernier, vraiment?
Aujourd'hui, les Chiefs Happiness Officiers passent leurs journées à envoyer des courriels de licenciements automatisés et à remercier pour les bons et loyaux services. En passant, n'oubliez pas de rendre votre carte d'accès au bureau du Jolly Good Fellow.
Non, la Californie n'était pas un modèle à suivre. Non, le bonheur au travail n'était pas un outil d'épanouissement de l'individu. C'était juste un truc marketing au profit de l'entreprise. Un bidule qui ne fonctionne que par beau temps, qui déconne à la première vague et qui se brise en cas de tempête. Il faut tout remettre à plat.
Les entreprises ont tout misé sur le haut de la pyramide de Maslow, en prônant l'élévation, en motivant l'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Ce faisant, elles ont peut-être délaissé les besoins de base, comme la sécurité. C'était vrai avant la pandémie pour certains employés... C'est vrai aujourd'hui pour la totalité des employés. L'inquiétude collective nous force à une bienveillance nouvelle, tournée vers des besoins primaires. Vos employés ont besoin de sécurité. Mais pas seulement.

Le confinement et le télétravail ont écrasé des décennies d'efforts centrés autour de l'expérience physique des employés. Événements, lieu de travail, etc. Sans ces atouts, les entreprises ont dû réinventer un vivre ensemble au rythme des attentes et des déceptions liées à la santé publique, et ce lent réveil s'est fait en plusieurs étapes.
Attention cependant à cette idée d'amour et d'appartenance imaginée par Maslow. Il convient de trouver une distance raisonnable, et une juste place de l'employeur dans la vie de l'employé. D'une manière ou d'une autre, le bureau s'est installé dans la cuisine ou le salon. Il est temps de faire un peu de ménage et de créer des frontières plus saines pour tout le monde.
Le bonheur au travail est un argument marketing plus qu’une véritable mission managériale. Trop souvent, les entreprises misent tout sur des arguments de façade (locaux attrayants, horaires flexibles, culture du party), alors que le bonheur... c’est plus que ça.
Offrir un bon salaire, de bonnes conditions de travail, un bon équilibre avec la vie de famille... soit... Mais le bonheur ? Vraiment ? Que pouvez-vous vraiment pour un employé malheureux ? La philosophe Julia de Funès et l’économiste Nicolas Bouzouki ont étudié le mythe du bonheur au travail dans un ouvrage sans concessions : La comédie (in)humaine, « Le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. »
Dans cette période post-traumatique, où il est encore difficile de planifier, il demeure une chose sur laquelle nous pouvons garder le contrôle : notre relation. À l’individu. À ce qui fait que nous ne sommes pas seuls. Et cette règle ne fait pas exception aux entreprises.
Voici quelques pistes de solutions amenées par une psychologue du travail, Océane Marchand :
Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect : When Labor Leads to Love.❶ Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.
Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.
Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.
Mais comment cela s'explique-t-il? D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.
Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.
L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.
Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte. Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations. Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.
Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.
Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.
Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?
Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.
Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher. Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.