




Le pathologiste va prendre une décision totalement folle : conserver le cerveau d’Einstein pour tenter de percer le secret de son intelligence. Einstein n’avait laissé aucune instruction précise autorisant son étude. Son fils donnera son accord à des recherches scientifiques, à condition qu’elles restent discrètes.
Harvey photographie le cerveau sous tous les angles, le mesure, puis l’emporte à Philadelphie. Sa préparation prendra plusieurs mois : quelque 240 morceaux et des centaines de fines lamelles pour le microscope. Il contacte des spécialistes et préfère souvent leur livrer lui-même les échantillons.
Les morceaux se retrouvent ainsi dispersés dans différents laboratoires américains. Mais rien de spectaculaire n’apparaît. Un chercheur qui étudie le thalamus n’y voit rien qui distingue Einstein d’un homme ordinaire de cet âge. Les années passent, sans publication scientifique. Le grand projet tombe peu à peu dans l’oubli.
Avance rapide. 1978, vingt-trois ans plus tard. Steven Levy, jeune journaliste du New Jersey Monthly, retrouve Harvey à Wichita, au Kansas. Et ce qui reste du cerveau? Tout simplement dans son bureau : deux bocaux, rangés dans un carton à cidre rempli de journaux froissés.
Le reportage relance l’intérêt pour cette histoire. Les études viendront ensuite, à partir des fragments et des photographies conservés. L’anthropologue Dean Falk et d’autres chercheurs y repéreront plusieurs particularités. De quoi nourrir notre réflexion sur l’innovation… sans prétendre avoir découvert la recette du génie.

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas particulièrement gros : il pesait 1 230 grammes, un poids qui n’avait rien d’exceptionnel pour un homme de son âge. Ce qui a surtout intrigué les chercheurs, ce sont certaines particularités de son organisation. Les études ne permettent pas d’affirmer qu’il avait 17 % de neurones en plus ni davantage de matière blanche dans l’ensemble du cerveau.

Dans le cerveau d’Einstein, plusieurs régions du corps calleux étaient plus épaisses que chez les groupes auxquels les chercheurs l’ont comparé. Ce faisceau de matière blanche est un réseau de quelque 200 millions de fibres nerveuses qui relient les deux hémisphères. Une étude publiée en ligne en 2013 y voit l’indice possible de connexions plus développées. Elle ne mesure toutefois pas la vitesse de circulation de l’information et ne démontre pas que cette anatomie explique son génie. Pour notre entreprise imaginaire, retenons l’importance de faire circuler l’information. Voyons maintenant quelles fonctions nous pourrions relier…

Le lobe pariétal participe à l’intégration des informations sensorielles, à la représentation de l’espace et à certains raisonnements mathématiques. Une étude de Sandra Witelson et de ses collègues, publiée en 1999, décrit le cerveau d’Einstein comme environ 15 % plus large au niveau de certaines régions pariétales que les cerveaux comparés. Il s’agit d’une différence de largeur, qui ne permet pas de chiffrer une capacité intellectuelle supérieure.

Dans le cerveau d’Einstein, certaines régions pariétales présentaient une anatomie inhabituelle. Ces observations ont nourri des hypothèses sur ses capacités de raisonnement spatial et mathématique, sans démontrer un développement de la pensée abstraite au détriment du langage. Interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard, Einstein décrivait une pensée d’abord visuelle, parfois musculaire, dans laquelle les mots intervenaient ensuite. Cette réponse a été publiée en 1945.

Le cortex préfrontal joue un rôle important dans les fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait : planifier, décider, prioriser et agir. Celui d’Einstein présentait plusieurs particularités anatomiques. Leur observation ne suffit pas à expliquer ses capacités; le rapprochement avec une direction exécutive en entreprise reste une métaphore.
L’histoire de Goya a, elle aussi, de quoi surprendre. En 1888, on exhume à Bordeaux le corps du peintre en vue de son rapatriement en Espagne. Stupeur… sa tête a disparu. Les circonstances de cette disparition restent mystérieuses; l’attribuer avec certitude à un anatomiste serait aller trop vite. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait au XIXe siècle : on pensait alors pouvoir lire la personnalité et les facultés intellectuelles dans les formes du crâne. Cette théorie est aujourd’hui discréditée.
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Si l’on poursuivait la métaphore d’une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axée sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans leurs connexions : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
ARCHIVE · Nathan, O. (1955). Déclaration sur l’autopsie et l’étude du cerveau d’Einstein. Institute for Advanced Study. Précise l’absence d’instructions directes d’Einstein et les conditions de l’accord familial.
REPORTAGE · Levy, S. (1978). The Search for Einstein’s Brain. New Jersey Monthly, août. Source du récit de la préparation des échantillons et de la rencontre avec Harvey à Wichita.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Diamond, M. C., et al. (1985). On the brain of a scientist: Albert Einstein. Experimental Neurology, 88, 198–204. Étudie le rapport entre neurones et cellules gliales dans des régions précises; ne démontre pas 17 % de neurones supplémentaires.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Witelson, S. F., Kigar, D. L., et Harvey, T. (1999). The exceptional brain of Albert Einstein. The Lancet, 353, 2149–2153. Documente le poids de 1 230 grammes et la différence de largeur pariétale d’environ 15 %.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Men, W., et al. (2014; en ligne en 2013). The corpus callosum of Albert Einstein’s brain: another clue to his high intelligence? Brain, 137, e268. Compare l’épaisseur du corps calleux; le lien avec l’intelligence demeure une hypothèse.
ARTICLE SCIENTIFIQUE · Falk, D., Lepore, F. E., et Noe, A. (2013). The cerebral cortex of Albert Einstein: a description and preliminary analysis of unpublished photographs. Brain, 136, 1304–1327. Décrit les particularités anatomiques et révise certaines interprétations antérieures des sillons pariétaux.
LIVRE · Hadamard, J. (1945). The Psychology of Invention in the Mathematical Field. Appendice II, p. 142–143. Reproduit la réponse d’Einstein sur ses images mentales et l’intervention ultérieure des mots.
SITE OFFICIEL · Gobierno de Aragón / Museo de Zaragoza (s. d.). Goya. Mito y leyenda en torno a su muerte. Documente l’exhumation de 1888 et les incertitudes persistantes sur la disparition du crâne.
Quand on passe des mois sur un projet, on en connaît les moindres détails : l’historique, les intentions, les choix abandonnés. À force, on ne le regarde tout simplement plus comme quelqu’un qui le découvre pour la première fois. Au cinéma, une scène limpide pour son auteur peut ainsi devenir incompréhensible pour le spectateur. D’où l’importance d’un œil extérieur : prendre du recul pour révéler ce qu’on finit par ne plus voir.
C’est ce constat qui a donné naissance au Braintrust lors de la création du premier Toy Story. À l’origine constitué d’un petit cercle de créateurs, ce groupe de réflexion s’est ensuite ouvert à d’autres réalisateurs, scénaristes et story-boarders. Et surtout : pas de hiérarchie. Des membres triés sur le volet : des gens brillants qui savent raconter des histoires… et donner du feed-back.
La particularité du Braintrust tient dans une règle assez inhabituelle : le groupe n’a aucun pouvoir sur le réalisateur. Il peut questionner, critiquer, signaler un problème, proposer une piste. Mais il ne peut pas lui ordonner de changer quoi que ce soit. La décision finale reste entre les mains de celui ou celle qui porte le projet.
Et ça change beaucoup de choses.
Si votre patron vous dit de changer le début de votre présentation, vous cherchez probablement comment changer le début de votre présentation. Si un collègue vous dit qu’il ne comprend votre proposition qu’à la huitième diapositive, vous avez un problème à résoudre. Peut-être faut-il changer le début. Peut-être déplacer une démonstration. Peut-être revoir complètement votre manière d’expliquer l’offre.
Le commentaire vous aide à travailler. Il ne travaille pas à votre place.
Le Braintrust repose ainsi sur quelques principes fondamentaux :
Encore faut-il savoir donner du bon feed-back. Chez Pixar, on parle de good notes : des commentaires suffisamment précis pour aider l’auteur à comprendre ce qui cloche, sans lui dicter ce qu’il doit faire.
La distinction est importante.
Prenons une publicité. Dire « il faut grossir le logo » contient déjà une solution. Dire « après avoir vu la publicité, je ne sais pas qui me parle » décrit un problème.
Grossir le logo sera peut-être la bonne réponse. Mais peut-être faudra-t-il revoir la signature, montrer davantage le produit ou renforcer le lien entre l’histoire et la marque. En sautant directement à la solution, on risque de régler un détail sans avoir compris le problème.
Les ingrédients d’une good note sont assez simples :
Et surtout, une good note arrive assez tôt pour qu’on puisse encore agir et ne dicte pas la solution. Elle décrit précisément le problème et laisse à l’auteur la responsabilité de le résoudre.
En gros : soyez précis sur le problème et beaucoup moins certain de la solution.
Pas besoin de réunir cinq réalisateurs oscarisés. Pour essayer le Braintrust, prenez un projet précis, trois ou quatre collègues et 45 minutes. Une campagne en préparation, une proposition commerciale, une nouvelle offre ou une présentation importante. Choisissez des gens qui comprennent suffisamment le sujet pour apporter quelque chose, mais qui n’ont pas tous passé les dernières semaines la tête dedans.
La personne responsable commence par expliquer ce qu’elle cherche à accomplir, pour qui, et ce qui reste encore ouvert. Puis elle montre le travail dans son état réel. Pas besoin de passer dix minutes à excuser le brouillon : c’est précisément parce que c’est un brouillon qu’on est là.
Ensuite, chacun note ce qu’il voit. Où est-ce que je décroche? Qu’est-ce que je ne comprends pas? Qu’est-ce qui me semble inutile? Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien? Qu’est-ce qui manque?
Puis on échange.
Si quelqu’un arrive directement avec une solution, on peut simplement lui demander : « Quel problème essaies-tu de régler? » Ça oblige à remonter d’un cran. À distinguer le diagnostic de la prescription.
Et celui qui présente doit résister à une autre tentation : défendre chaque choix. « Oui, mais si j’ai fait ça, c’est parce que… » Son intention est peut-être parfaitement logique. Mais elle ne change pas ce que les autres viennent de voir, de comprendre ou de ne pas comprendre.
À la fin, on ne repart pas avec une liste de corrections imposées. On repart avec deux ou trois problèmes mieux compris. Et c’est à la personne responsable du projet de décider comment les résoudre.
C’est à Alex Osborn, le « O » de la grande agence BBDO, que l’on doit l’idée de se rassembler pour avoir des idées. Nous sommes bien avant l’essor de la publicité dans les années 50-60. L’idée d’Osborn de réfléchir ensemble (qu’il a eue seul, donc) est publiée dans Applied Imagination en 1953.
Après plus d’un demi-siècle de brainstorming, on observe aujourd’hui des dérapages qui ont fini par déformer l’usage ou les règles d’un brainstorming. Voici donc quelques rappels bien utiles pour mener un brainstorming… bien utile.
Il s’agit d’une pièce en trois actes, avec un prologue et un épilogue.
Les participants doivent avoir fait un travail de réflexion solitaire avant de se présenter au brainstorming. Nous en avons parlé longuement dans notre article Autopsie d’une idée qui tue. Cela permet de démarrer avec des idées à partager dès les premières minutes.
D’abord, il s’agit de « se vider » de nos idées préparées. Si l’expression n’est pas très élégante, elle représente parfaitement ce moment nécessaire où les participants lancent des idées. Un maximum d’idées. C’est la quantité qui compte. Ces idées sont souvent évidentes, génériques, déjà vues, ou bien carrément mauvaises. « Ce premier bout est plate et souffrant » explique Philippe Comeau, créatif, concepteur et réalisateur. « Mais c’est absolument nécessaire »
L’intention du travail de groupe, c’est que ton idée m’inspire des idées. Même floues ou mauvaises, les idées des autres sont une inspiration pour soi. Comme le dit Alexis Cadieux de l’École Nationale de l’Humour « une mauvaise idée peut devenir de l’engrais pour une idée à venir ». On appelle aussi ça le choc bisociatif (inventé par Arthur Koestler) et décrit dans notre article Le processus créatif, par Nueva, Sultan et Koko.
Il arrive un moment où le groupe s’épuise et où la qualité diminue brutalement « C’est le signe qu’il faut arrêter » explique Nadine Maturin, enseignante à l’École Nationale de l’Humour.
Dans un dernier temps, séparé des trois premiers, il convient de faire le tri, de donner de l’amour et de l’attention aux meilleures idées, de les peaufiner et de les pousser. Il existe plusieurs manières de sélectionner des idées, la diversité des participants est importante pour s’assurer que si l’unanimité s’exprime, elle est garante de la qualité de l’idée sur la base de plusieurs regards différents.
Pour finir, voici les principes qui vont vous assurer d’un meilleur brainstorming
❶ Des gens de confiance, qui ont fait leur part « solitaire » avant de vous rejoindre.
❷ Visez la quantité, n’essayez même pas de privilégier telle ou telle idée en cours de brainstorming.
❸ L’absence de jugement est fondamentale pour qu’une mauvaise idée ait la chance de voir le jour et d’inspirer quelqu’un d’autre. Allez-y fort! Mieux vaut dire n’importe quoi que rien.
❹ La sécurité psychologique est absolument nécessaire. Pas de hiérarchie, pas de menace ou d’évaluation. Pour se libérer, l’esprit doit se sentir en sécurité. Pour se libérer, les mots doivent se sentir libres.
❺ Faites parler tout le monde. Si c’est plus difficile pour certains, trouvez d’autres moyens d’expression pour laisser les idées sortir.
Un peu de contexte. Nous sommes au milieu du Ve siècle av. J.-C. C’est le siècle de Périclès, un homme d’État pacifique, cultivé et d’une grande intelligence, qui a fait basculer la pensée grecque dans la modernité. C’est une époque pivot où plusieurs révolutions coïncident. D’abord, une révolution territoriale, car la Grèce est composée à l’époque d’une multitude de régions qui se font la guerre. Ensuite, une révolution de la science, qui passe de l’étude de l’Univers à l’étude de l’humain. Puis, une révolution de la pensée, avec la naissance de la philosophie et de la médecine. Enfin, une révolution de la politique, avec l’invention de la démocratie et de la justice.
Un nouveau métier va naître, celui de sophiste. L’idée était simple : donner les moyens à tous de mener et d’exprimer une réflexion éclairée. Grâce à ce nouveau pouvoir oratoire, tout individu pouvait participer à la vie politique en exprimant un jugement articulé. L’art oratoire fabriquait des citoyens. Et ce métier rapportait gros. Ces conférenciers antiques facturaient cher leurs services et certains étaient de véritables vedettes.
Mais un autre métier naît au même moment, celui de philosophe. Le philosophe appliquait la même science pour une quête plus noble : celle de la vérité. Socrate en tête – suivi par Platon – va s’en prendre violemment aux sophistes, accusés de faire commerce de leur savoir.
Au fil du temps, les sophistes vont mettre à profit leur talent pour exercer des pressions commerciales et politiques. Il n’en fallait pas moins pour que les philosophes les détestent davantage. Problème : c’est à travers les yeux des philosophes que nous connaissons les sophistes. Et d’eux, nous avons hérité d’une vision si négative que le « sophiste » est devenu un imposteur et le « sophisme », une technique oratoire qui a pour but de tromper son interlocuteur, sous des airs de raisonnement rigoureux.
Bref, les sophistes sont des penseurs maudits qu’il convient aujourd’hui de réhabiliter pour mieux comprendre l’influence capitale qu’ils ont eue sur la pensée, le raisonnement et la présentation orale d’une argumentation. Les sophistes sont les premiers à avoir réfléchi à l’art d’exposer des arguments. Ils ont inventé l’élaboration du raisonnement, la science de la persuasion. Ils méritent alors toute notre attention. Donc, 2 400 ans plus tard, voici l’art du pitch par les sophistes, en cinq conseils bien pensés.
Les sophistes commençaient leur raisonnement en opposant des contraires (des antilogies) – en pesant le pour et le contre. Cet éclairage leur permettait ensuite de prendre une décision, de choisir un chemin. Pour eux, c’était à l’Homme de trancher. Un bon pitch commence donc par une idée générale, du pour et du contre qui mènent à une décision.
Les sophistes insistaient sur l’importance d’un langage commun et d’une culture générale partagée avec tous. D’abord, pour être compris de tous; ensuite, pour créer un lien social entre les gens. Pareil pour votre pitch : un langage clair, dénué de vocabulaire technique, des arguments universels que tout le monde peut comprendre.
Pour les sophistes, le discours, c’était l’oral. Un discours est fait pour être lu à voix haute. Vous allez vous rendre compte que les pauses, les répétitions, les montées en puissance sont fondamentales pour véhiculer votre message. La parole est « habitée par le rythme ». C’était la définition de la poésie par les sophistes.
Les sophistes avaient une haute estime de la nature et, par extension, de la « justice naturelle », une sorte de vérité universelle indiscutable et indépendante de la volonté de l’Homme. C’est le début de la rationalité avec douze siècles d’avance. Pour nous, cela revient à l’importance d’un raisonnement bien mené, basé sur l’observation de l’univers qui nous entoure. Un bon pitch, c’est un raisonnement évident, un déploiement logique et un argumentaire solide.
Pour les sophistes, il était primordial de créer un climat affectif « propre à entraîner l’adhésion ». Bien avant la psychologie, ils pensaient que la parole avait le pouvoir de soigner les âmes. Aussi, inutile de s’encombrer avec le réel : un discours fort est un discours qui marque l’imaginaire sans devoir désigner le réel. Ce n’est donc pas la vérité qui compte, mais la vraisemblance.
On peut imaginer la dérive possible d’une telle entreprise. Or, il est aujourd’hui le fondement du journalisme et de la parole politique : marquer les esprits plutôt que dire le réel.
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Un merci particulier à Protagoras, Gorgias, Lycophron, Prodicos, Thrasimaque, Hippias, Antiphon, Critias pour ce mode d’emploi.
Cet article a été publié en mars 2020 dans le magazine Gestion de HEC.
Il existe trois types d’empathie et chacun de ces types agit sur une partie différente du cerveau. Il faut bien se comprendre, ici: les types d’empathie ne sont pas interdépendants et chaque personne a un degré d’habilité différent par rapport à ceux-ci.
C’est l’empathie que l’on connait tous: le fait de comprendre et de reconnaitre ce que l’autre personne ressent. Quand ton meilleur ami t’appelle pour te dire qu’il a décroché son emploi de rêve et que tu lui dis : « Wow, je suis tellement content pour toi ! » (et que vous êtes sincère), c’est ce qu’on appelle de l’empathie cognitive.
On l'appelle aussi l'empathie contagieuse. Avec ce type d’empathie, nous ressentons physiologiquement et physiquement ce que l’autre ressent grâce à des signaux verbaux et non verbaux. Ici, on parle ni plus ni moins de faire l’expérience des sentiments de l’autre. Oui, c’est celle-ci qui nous permet de ressentir un bon vieux malaise lors de nos vidéoconférences.
Cette empathie peut être définie comme une réponse émotionnelle de compassion et/ou d'inquiétude provoquée par le fait de ressentir que quelqu'un d’autre est dans le besoin. En d’autres mots, c’est l’empathie qui fait agir, c’est grâce à celle-ci que les gens passent à l’action pour remédier aux problèmes des autres. Sur le plan anthropologique, il a déjà été suggéré que l’empathie compassionnelle ferait partie du mécanisme évolutif qui permettrait à l’humain de posséder la grande motivation d'aider ses enfants en cas de besoin. Si les humains n'étaient pas si intéressés à aider leurs rejetons, notre espèce ne serait pas allée très loin…
Avoir une grande habileté par rapport aux types d’empathies cognitives permet de voir le monde à travers un oeil différent et de comprendre plus simplement un point de vue. En d’autres mots, quand on reconnait que notre interlocuteur a des émotions, nous pouvons mieux communiquer avec lui, car nous avons l’habileté de comprendre sa perspective des choses. C’est ça, la beauté de l’empathie: la capacité de « voir » le cadre de pensée des autres. Selon le Center of Creative Leadership, plus notre capacité à comprendre différents cadres de pensées est grande, plus notre performance au travail sera grande. Tout ça, grâce à la communication !
Tout comme nos muscles nécessitent un entraînement régulier afin de se développer et de devenir plus forts, l'empathie se perfectionne par des exercices assidus. En effet, bien que nous ayons tous des degrés différents d’empathies selon nos expériences de vie et notre environnement socioculturel, il est possible de pratiquer nos « muscles empathiques ». Pour ce faire, plusieurs psychologues proposent la pratique de l’écoute profonde (deep listening), ce qui consiste à écouter les gens de manière sincère et authentique. Mais qu’est-ce que ça veut dire Les expériences démontrent que plus nous écoutons les propos de l’autre sans préparer notre réponse, plus ils ''s'ancreront'' dans la partie de notre système cognitif responsable du traitement de l'information, et plus notre cerveau s’habituera à recevoir de l’information nouvelle et étonnante de manière détendue, réceptive et calme.
Chaque type d’empathie a un bénéfice différent selon les situations. Prenons l'exemple d'un travailleur social. Celui-ci n'a pas avantage à avoir une empathie émotionnelle grandement développée (comme pleurer quand un individu pleure). Cependant, une bonne empathie compassionnelle (celle qui fait agir) est une habileté qui caractérise un bon travailleur social, car celui-ci ne doit pas seulement comprendre les émotions d'autrui, il doit aussi avoir le désir profond d'aider les gens.
Oui, l'empathie est utile dans votre vie professionnelle, mais pas n'importe laquelle dans n'importe quelles circonstances: vous devez être précis par rapport au type d'empathie que vous voulez développer.
Nous devons comprendre que... nous ne comprenons pas. L’empathie ne nous permet pas de jouer les psychologues, elle ne nous permet pas non plus de reconnaître les intentions ni même les motivations des gens face à leurs émotions. Ainsi, nous pouvons ressentir une émotion, mais cela ne veut pas dire que nous savons pourquoi la personne ressent cette émotion. En fait, plus nous comprenons nos propres émotions, plus nous pouvons comprendre leur complexité. Aussi, il peut être risqué de déduire à partir des émotions d'autrui des intentions précises, car nous pouvons nous tromper complètement, et cela affectera grandement la communication. L’écart empathique est un bel exemple de ce risque !
Dans des cas de résolution de problème, les gens iront instinctivement discuter avec la personne qui a des expériences similaires. Ce choix est basé sur le réflexe empathique. Étonnamment, selon les recherches du Harvard Business Review, ceux qui ont subi des défis dans le passé étaient moins susceptibles de faire preuve d'empathie pour quelqu'un confrontée aux mêmes défis. C’est ce qu’on appelle l'écart d’empathie. Comprendre ce phénomène est d’une importance capitale pour notre communication avec autrui, surtout en situation de résolution de problème. L’écart empathique est un phénomène psychologique qui tend à diminuer le souvenir de la gravité de certaines situations passées.
Un conseil : lisez notre article Valeurs de marque. Intégrité, respect, et grand n'importe quoi avant de vous engager dans cet article-ci.
Si notre Observatoire des marques a principalement recensé des marques devenues interchangeables, il convient de souligner le travail de quelques marques qui ont su attirer notre attention. Nous allons les décrypter, afin d'apprendre par l'exemple, que les valeurs de marques peuvent parfois, à de trop rares occasions… démarquer. Voyons ensemble un exemple parfait, Airbnb. Que nous dit le géant californien Quelles sont ses « valeurs fondamentales », comme ils le disent — ce qui confirme l'aspect vital de leurs valeurs, qui prend des allures de principes Voyons maintenant ce qu'ils promettent à leurs clients, et ce qu'ils demandent à leurs employés.
Que peut-on observer précisément, et qui fait de Airbnb une marque singulière
D'abord, Airbnb demande à chacune et chacun de se conformer à sa mission. Quelle mission Faire un monde dans lequel chacun se sente accepté. Du même coup, Airbnb raccroche toutes les valeurs à suivre avec cette mission. Dès lors, les valeurs sont un prolongement naturel de l'ambition de l'organisation.
Ensuite, Airbnb utilise un vocabulaire unique, qui correspond à son industrie. Agir en hôte, le sens de l'aventure, sont des mots que Costco ou Jean Coutu ne pourraient pas utiliser. Le lexique — ou le champ lexical — donne une saveur particulière à cet énoncé. Cette couleur permet une différenciation immédiate et très efficace.
Différence notable avec l'ensemble des marques observées, les valeurs de Airbnb sont valables autant pour les employés que pour les clients, ce qui est très difficile à accomplir. Créer un monde dans lequel chacun se sente accepté, agir en hôte, avoir le sens de l'aventure, être motivé et optimiste, entreprendre avec créativité sont autant d'aspirations internes qu'externes. Il est notable que certaines de ses valeurs sont palpables dans l'identité de la marque. Les formes arrondies, les couleurs vives, la communication positive sont autant de courroies de transmission efficaces pour « faire passer le message ».
Enfin, et pour conclure, ces valeurs définissent autant qu'elles différencient, ce qui est aussi un tour de force. Elles nous disent « voici qui nous sommes, et ce que nous sommes est unique ».
Airbnb n'est pas le seul exemple de valeurs réussies. On peut nommer ces quelques exemples inspirants.
Une dernière et non des moindres. AXON est l'entreprise qui a racheté Taser. Sa mission Remplacer les armes à feu par… des armes électriques. Je ne vais pas vous mentir, je ne suis pas un grand fan de cette marque, ni de son produit, ni de sa mission. Mais ce n'est pas la question. Je suis véritablement admiratif de leurs valeurs. Que dit AXON « Be obsessed, Aim far, Win right, Own it, Join forces, Expect candor. » Tout est parfait — pourvu qu'on aime bien électrocuter ses congénères. Pour vrai ! Tout est fait pour être interprété de l'intérieur ou de l'extérieur de l'entreprise ! Le champ lexical militaire ou guerrier. L'idée de viser loin… mais surtout « Win right » qui relève du génie rédactionnel pur, puisqu'on peut le traduire à la fois par « gagner à la loyale » et « conquérir la droite ». Du genie, je vous dis !
Pour résumer, voici les grandes lignes de valeurs réussies.
Dès lors, on peut parler de marqueurs. Ces marqueurs mis ensemble constituent un arsenal stratégique qui définit efficacement la marque et la positionne dans l'esprit des clients et des employés. Ces principes sont ancrés dans la mission stratégique et sociétale de l'entreprise. Celles-ci régissent les règles de fonctionnement de l'entreprise, mais aussi les traits de personnalité de la marque, avec un vocabulaire unique, et un ton affirmé.
Pourquoi marqueur Parce que, comme pour l'ADN, il s'observe et se mesure. Il vous définit et vous différencie. Voilà le mode d'emploi des marqueurs.
Évidemment, vous devrez aussi évaluer la qualité de ces marqueurs, en utilisant les critères nommés plus haut : ancrage stratégique réel, vocabulaire singulier, discours identique à l'interne et à l'externe, encadrement efficace qui guide les pratiques, mais qui différencie dans le même temps.
Et si tout cela est trop compliqué, appelez-moi ! Pour vrai, vous avez besoin de gens obsédés et psychopathes pour faire ça bien…
Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.
Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.
Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.
Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes Ben non.
Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.
En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.
Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.
Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².
Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.
Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.
La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).
Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.
Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.