Nous sommes le 18 avril 1955. Albert Einstein s’éteint à 76 ans à l’hôpital de Princetown, dans le New Jersey. Il était malade, il ne voulait pas d’opération ou de traitement, et il avait laissé des consignes strictes pour le repos éternel de son âme : il voulait être incinéré et désirait que ses cendres soient répandues. Il était formellement opposé à ce que ses restes deviennent des reliques ou que son corps soit idolâtré de quelque manière que se fût. Il est huit heures du matin. Et l’autopsie est pratiquée par Thomas Harvey. Diagnostic : rupture d’anévrisme. Dossier classé. Enfin… presque.
Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…
La taille ne compte pas.
Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?
Plus de connexions.
Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…
Sentir, comprendre et se souvenir.
Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.
Penser de manière abstraite
Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.
Une pensée exécutive
Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Le vol de cerveau? Une vraie manie!
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
Si l’on devait créer une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axé sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans la matière blanche : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
Einstein : l'incroyable destin de son cerveau... après sa mort → Lire
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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Et si nous inventions une entreprise organisée comme le cerveau du plus grand génie du siècle? À quoi ressemblerait-elle? Pour le savoir, il faut d’abord découvrir l’incroyable histoire du cerveau d’Einstein.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Cet article raconte comment Thomas Harvey a volé le cerveau d'Einstein le 18 avril 1955 à l'hôpital de Princeton, le découpant en 240 morceaux envoyés à des confrères — un secret révélé vingt ans plus tard par le journaliste Steven Levy. L'anthropologue Dean Falk a livré l'analyse clé : le cerveau pesait 1230 grammes (9 % de moins que la moyenne) mais contenait 17 % plus de neurones grâce à un excès de matière blanche. Son corps calleux, réseau de 200 millions de fibres nerveuses, assurait un transfert d'information exceptionnellement efficace. Son lobe pariétal était 20 % plus gros que la moyenne, et une inclinaison particulière du sillon latéral agrandissait la zone du raisonnement abstrait au détriment du langage — Einstein avait confié au mathématicien Jacques Hadamard en 1943 que ses idées lui venaient de manière visuelle — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encoooooore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Découvrir
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Oh... vous savez... une idée, c’est si rare.
Einstein à Paul Valéry
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Inventer
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.
Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.
Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.
Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.
Les sept phases de préoccupation
Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.
Répondre aux préoccupations
Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.
Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.
Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.
Un exemple concret : le retour au bureau
Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :
Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.
En 2009, Dany Laferrière publie L'Énigme du retour. Un homme exilé depuis des décennies rentre enfin chez lui, à Haïti. Il découvre que le pays a changé, que lui aussi a changé, et que le retour, en fait, n'existe pas vraiment. On ne revient jamais au même endroit. Hier n'est plus là et demain tarde à venir. C'est exactement ce que vivent les organisations depuis plus de cinq ans.
Le bureau d'avant la pandémie n'existe plus. Celui d'après reste à inventer. Et entre les deux, un dialogue de sourds entre des employeurs qui exigent le retour et employés qui défendent l'acquis du télétravail. Tout le monde a raison. Et pourtant, personne ne s'entend. Entre la maison et le bureau, on ne sait plus vraiment où poser ses affaires, ni ses repères.
Précisons d'emblée : tout ce qui suit concerne les travailleurs qui ont eu le choix. Pour ceux qui n'ont jamais quitté leur poste — soignants, ouvriers, commis, livreurs — ce débat n'a pas eu lieu. Leur énigme est ailleurs.
Chapitre 1. Ce que la recherche nous dit...
Au Québec, la professeure Caroline Biron de l'Université Laval a mené l'une des rares études longitudinales sur le sujet — cinq mesures prises auprès des mêmes 1 450 travailleurs entre avril 2020 et novembre 2021. Ses constats sont précieux parce qu'ils nous concernent directement. Et parce qu'ils racontent une histoire en trois temps.
Le confinement (printemps 2020) : la détresse explose partout. Près de 48 % des travailleurs québécois présentent un niveau élevé de détresse psychologique — presque le double du taux prépandémique de 28 %. Et le lieu de travail n'y change rien : les télétravailleurs et les travailleurs en présentiel souffrent à parts égales. Le coupable, ce n'est pas la maison. C'est la pandémie elle-même — l'incertitude, la perte de repères, l'effondrement des routines. Les trois quarts des répondants rapportent des problèmes de sommeil. Près de 37 % travaillent alors qu'ils sont malades, à la maison comme au bureau.
Les mois qui suivent : les trajectoires se séparent. Ceux qui télétravaillent vont graduellement un peu mieux que ceux qui restent en présentiel. Mais — et c'est le point clé — cet effet protecteur ne s'explique pas par le télétravail lui-même. Il s'explique par le type de travailleur qui télétravaille : des cols blancs, plus scolarisés, occupant de meilleurs emplois, dans des organisations mieux outillées. Comme le note Biron, son échantillon de télétravailleurs compte une proportion nettement plus élevée d'universitaires — des professionnels en finance, en assurance, dans le secteur gouvernemental. Le télétravail n'est pas le remède. Il est le marqueur d'un environnement déjà plus favorable. Pour un parent dans un 4½ qui jongle entre un appel Teams et un enfant de trois ans, le télétravail est une tout autre expérience que pour son collègue cadre de 45 ans installé dans son chalet à Bromont.
Le vrai facteur : ce qui réduit la détresse, ce n'est ni la maison ni le bureau. C'est la qualité de l'organisation. Les entreprises que Biron qualifie de « bienveillantes » — celles dont la haute direction accorde une priorité élevée à la santé psychologique, avec un engagement ferme et une stratégie de communication — comptaient 24 % moins de détresse dans leurs rangs et 12 % plus de travailleurs se qualifiant de « hautement performants ». Le débat maison-versus-bureau est un faux débat. La vraie variable, c'est la qualité du management.
La chercheuse québécoise Sonia Lupien, du Centre d'études sur le stress humain, a identifié les quatre ingrédients universels du stress : la perte de Contrôle, l'Imprévisibilité, la Nouveauté et la menace à l'Égo — le modèle CINÉ. Le confinement de 2020 cochait les quatre cases d'un coup. Ce que Lupien nous aide à comprendre, c'est que le retour forcé au bureau les coche aussi : on perd le contrôle de son horaire, on ne sait pas si la politique va encore changer, on doit réapprendre un quotidien qu'on avait abandonné, et on se sent jugé si on résiste. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. C'est de la biologie.
Qualité de l'organisation, qualité de l'installation, qualité de vie, stress… Les études québécoises couvrent bien la subtilité du quoi et du comment. Si on veut savoir combien, on peut toujours compter sur les Américains.
Chapitre 2. Deux c'est mieux, trois, c'est trop!
Les données américaines récentes répondent à cette question et tracent une ligne nette.
En 2024, le Household Pulse Survey du U.S. Census Bureau a interrogé 87 000 travailleurs sur leur fréquence de télétravail et leur sentiment de solitude. L'échantillon est massif — représentatif de 33 millions d'Américains en emploi. Les chercheurs ont ventilé les résultats par dosage : zéro jour de télétravail, un à deux jours, trois à quatre jours, cinq jours et plus. Et les résultats dessinent un seuil.
Les employés qui travaillent de la maison un à deux jours par semaine ne montrent aucun signe d'isolement accru. Mais à partir de trois jours, la solitude commence à monter. À cinq jours, elle monte encore. Ce que cette étude révèle, ce n'est pas tant l'ampleur de l'effet que la netteté du seuil : quelque part entre le deuxième et le troisième jour, quelque chose se brise. En deçà, on reste connecté. Au-delà, la distance s'installe.
Les sondages Gallup confirment le gradient à l'échelle mondiale. En 2024, 25 % des employés entièrement à distance rapportent de la solitude quotidienne, contre 16 % pour ceux qui travaillent sur place — les hybrides se situent entre les deux, à 21 %. En 2025, l'écart se creuse encore : les travailleurs en "télétravail intégral" déclarent des niveaux plus élevés de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % d'entre eux disent s'épanouir dans leur vie, contre 42 % des hybrides. Le patron qui résume ce problème comme un caprice de génération commet une erreur statistique.
Et le problème ne s'arrête pas aux émotions. Il entre dans le registre de la santé publique.
En 2023, le Surgeon General des États-Unis — l'équivalent du directeur national de santé publique — a publié un avis officiel qualifiant la solitude et l'isolement d'« épidémie ». Le document cite la méta-analyse de Holt-Lunstad (Brigham Young, 2015), qui a synthétisé 70 études indépendantes et établi que la solitude augmente le risque de mort prématurée de 26 %, l'isolement social de 29 %. L'avis du Surgeon General pose la comparaison qui fait mal : manquer de connexions sociales augmente le risque de mortalité autant que fumer 15 cigarettes par jour. Plus que l'obésité. Plus que la sédentarité. Même si ce chiffre demeure discuté par certains épidémiologistes, l'image est forte.
Le lieu de travail est au cœur de cet avis — parce que pour la majorité des adultes, c'est le dernier endroit où l'on côtoie régulièrement des gens qui ne sont ni sa famille ni ses amis. Quand on retire la présence physique trois jours ou plus par semaine, on ne retire pas seulement des échanges professionnels. On retire un filet social. Et les données montrent que les conséquences ne sont pas abstraites : elles sont cardiovasculaires, cognitives et, à terme, mortelles.
La productivité, cette question mal posée.
C'est la question que pose chaque comité de direction. Et la recherche y a répondu plus clairement qu'on ne le croit.
En 2024, l'économiste de Stanford Nicholas Bloom a publié dans Nature les résultats d'un essai contrôlé randomisé mené auprès de 1 600 employés de Trip.com, l'un des plus grands détaillants de voyage au monde. Le protocole : deux jours à la maison, trois au bureau. Les résultats, après deux ans d'observation : aucun effet sur la productivité. Aucun effet sur les promotions. Et une réduction de 33 % des démissions.
Mais attention aux raccourcis. Quand un.e PDG dit « le télétravail nuit à la productivité », il cite — sans le savoir — des données sur le télétravail intégral, et il a raison. Quand un employé dit « le télétravail fonctionne très bien », il parle de son modèle hybride — deux jours à la maison, trois au bureau, et... il a raison aussi! Ils utilisent les mêmes mots, mais ne parlent pas de la même chose — et tant qu'on ne s'entendra pas sur les mots, on ne s'entendra pas tout court.
Chapitre 3. Des ponts qui s'effritent.
Si la productivité individuelle se maintient en hybride, ce n'est pas le cas de la collaboration entre équipes.
Une étude publiée dans Nature Human Behaviour, menée auprès de 61 000 employés de Microsoft, a démontré que le passage au télétravail généralisé rendait les réseaux de collaboration plus statiques et plus cloisonnés. Les employés communiquaient 25 % moins avec des collègues hors de leur équipe immédiate. Ils ajoutaient moins de nouveaux contacts. Ils échangeaient moins en temps réel, au profit de courriels et de messages asynchrones.
En clair : les gens continuent de parler à ceux qu'ils connaissent déjà. Les ponts entre les départements, les conversations imprévues, les idées nées d'un échange dans un couloir — tout ça s'effrite silencieusement. Or c'est précisément cette pollinisation croisée qui nourrit l'innovation et la culture d'entreprise. On ne bâtit pas une culture sur Teams, mais dans les moments de présence partagée, si infimes soient-t-ils. Le potinage, les silences, les repas, les blagues...
Ceux qui en paient le prix le plus élevé ne sont pas ceux qu'on croit.
Chez Ericsson en Suède, une étude portant sur les données RH de 2016 à 2025 a révélé que les employés intégrés à distance pendant la pandémie étaient significativement plus susceptibles de démissionner dans leurs trois premières années — même après leur retour au bureau. Les sondages de sortie pointent vers la même explication : un déficit d'attachement organisationnel. Quand on n'a jamais croisé personne dans un corridor, on ne quitte pas une communauté en partant. On quitte un écran.
La Gen Z confirme le paradoxe. Selon Gallup (mai 2025), les travailleurs de la génération Z sont la génération la moins encline au télétravail intégral : seulement 23 % le préfèrent, contre 35 % chez toutes les générations plus âgées. Ils sont aussi la génération la plus seule — presque trois fois plus susceptibles que les baby-boomers de rapporter de la solitude quotidienne. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup, résume : le mentorat est crucial en début de carrière, et il est beaucoup plus difficile à établir à distance. Les jeunes sentent que leur développement est « compromis » par le télétravail intégral. Ce qu'ils veulent, ce n'est pas plus de flexibilité. C'est plus de contact.
Maintenant, élargissez le cadre. Pensez aux personnes immigrantes qui entrent dans une nouvelle organisation. Leur défi n'est pas seulement d'apprendre un poste — c'est de décoder une culture, de saisir les règles implicites, de construire un réseau à partir de zéro dans un pays qui n'est pas le leur. Les codes professionnels ne s'apprennent pas dans un intranet. Ils s'absorbent dans les interstices : la façon dont un collègue salue le patron, le ton qu'on utilise pour dire non en réunion, la blague qu'on fait au café et qui signale l'appartenance. En télétravail intégral, ces signaux deviennent invisibles. Et sans ces signaux, l'intégration stagne — pas par incompétence, mais par isolement.
Jeunes, nouveaux, immigrants : les personnes qui auraient le plus besoin du bureau sont précisément celles qui n'ont pas encore le réseau qui rend le télétravail viable. Pour le cadre de 48 ans avec vingt ans de capital social accumulé, travailler de la maison trois jours par semaine est un privilège bien mérité... Mais pour celui ou celle qui vient d'arriver, c'est clairement une punition.
Chapitre 4. Maslow à l'envers : la révélation.
Toutes les données convergent : le télétravail intégral est dangereux, le retour intégral est inutile, l'hybride de trois jours au bureau semble optimal. Du moins pour la majorité des organisations qui se posent la question. Il existe des secteurs — notamment en technologie ou en création — où le travail entièrement asynchrone fonctionne très bien. Mais pour les autres, le portrait est assez clair. Alors... pourquoi est-ce qu'on n'arrive pas à s'entendre ?
Parce que le débat n'est pas rationnel. Il s'enracine dans quelque chose de beaucoup plus profond : la hiérarchie des besoins.
Pour l'employé, le télétravail est devenu un acquis existentiel. Ce n'est pas un avantage social négociable, comme un stationnement ou des journées de maladie. C'est le contrôle de son horaire. La prévisibilité de ses matins. La possibilité de voir ses enfants à 15 h 30. En termes maslowiens, c'est de la sécurité — le deuxième étage de la pyramide, celui qu'on défend avec une intensité viscérale. On ne négocie pas avec un besoin de sécurité.
Côté employeur, le retour au bureau est devenu un signal de contrôle — et les employés le sentent. Selon Cisco (2025), 77 % d'entre eux perçoivent les consignes de retour comme un manque de confiance. L'écart entre ce que les dirigeants pensent et ce que les employés croient est un gouffre, et entre les deux, les gestionnaires intermédiaires — souvent dans la trentaine ou la quarantaine, souvent parents, souvent favorables au travail hybride — doivent appliquer des politiques auxquelles ils ne croient pas eux-mêmes...
Mais voilà le piège. Maslow aurait dû écouter les Blackfoot et mieux comprendre l'importance du groupe pour les besoins de l'individu.
Nous avons déjà écrit sur ce que Maslow a emprunté aux Blackfoot. Chez Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage de la pyramide — après la sécurité. On mange d'abord, on se protège ensuite, et c'est seulement quand tout ça est réglé qu'on cherche à appartenir à un groupe. L'individu précède le collectif. C'est la logique occidentale classique.
Chez les Siksika — les Blackfoot de l'Alberta que Maslow a visités en 1938 — l'ordre est inversé. La communauté ne vient pas après la sécurité, c'est la communauté qui produit la sécurité. On est nourri parce qu'on appartient à un groupe. On est protégé parce qu'on est entouré. L'appartenance n'est pas une récompense qu'on débloque après avoir satisfait ses besoins de base, c'est le fondement — celui sur lequel tout le reste repose.
Appliqué au bureau, ce renversement change tout. L'employé qui défend son télétravail défend sa sécurité individuelle — et c'est légitime. Mais ce faisant, il se coupe de ce qui, chez les Blackfoot, produit cette sécurité : la présence des autres. Les couloirs sont des rues où l'on se croise. La cuisine est une grand-place. La machine à café est le perron de l'église. L'entreprise comme village.
Le paradoxe est cruel : plus on protège son confort individuel, plus on fragilise le tissu collectif qui le rend possible.
Alors, on fait quoi ?
On n'impose pas l'appartenance, on la cultive. Et c'est là que le rôle du gestionnaire change de nature : il ne s'agit plus de gérer le retour, mais de designer les conditions de la présence. Ce qui suit n'est pas un mode d'emploi — le mode d'emploi dépend de votre organisation. Ce sont des principes de conception.
Donner le pourquoi avant le combien. Ne commencez pas par « trois jours minimum ». Commencez par : voici ce que nous allons faire ensemble, et qu'on ne peut pas faire seul ! Idéation, intégration des nouveaux, résolution de problèmes complexes, mentorat — tout ça exige de la coprésence. Le reste peut se faire à la maison. Le chiffre vient après, et il compte : il cadre, il rassure. Mais c'est le pourquoi qui le rend légitime. Et tant qu'à formuler, formulez-le comme un droit (« deux jours de télétravail ») plutôt que comme une obligation (« trois jours au bureau »). L'un produit de la résistance, l'autre de la gratitude.
Synchroniser avant d'imposer. Un bureau à moitié vide avec des gens différents chaque jour, c'est le pire des deux mondes : le coût du déplacement sans le bénéfice de la rencontre. Les équipes doivent choisir ensemble leurs jours de présence — pas chacun pour soi, pas au hasard. Ensuite seulement, on tient le cadre. On fixe les règles, on exige la constance.
Créer des occasions de se croiser. Ce qui disparaît en télétravail, ce ne sont pas les échanges avec l'équipe immédiate — ça, on le maintient. Ce sont les conversations entre départements, les liens imprévus, les idées qui naissent dans les couloirs. Le gestionnaire qui veut recréer cela doit penser en termes concrets : repas inter-équipes, projets transversaux, espaces partagés où les gens se croisent sans que ce soit planifié dans un calendrier Outlook. Le but, c'est de multiplier les chances que deux personnes qui ne se connaissent pas se parlent tout de même...
Nommer le deuil. Le bureau d'avant n'existe plus. Tout le monde le sait, mais personne ne l'a dit. Tant que le retour sera présenté comme un retour à l'état antérieur, il sera vécu comme une régression. Il faut dire ce qui a changé, reconnaître ce qui a été gagné — l'autonomie, la concentration, l'équilibre — et proposer un nouveau pacte.
Accepter l'asymétrie. Le cadre senior avec un bureau fermé à la maison et le jeune employé dans un 3½ avec deux colocataires ne vivent pas le même hybride. La mère monoparentale et le célibataire sans enfant ne négocient pas les mêmes contraintes. Une politique unique est une politique injuste. L'équité, ici, ne passe pas par un mémo collectif. Elle passe par des conversations individuelles — et le courage de traiter les gens différemment pour les traiter équitablement.
Et voilà!
En définitive, chaque organisation doit écrire son propre récit du travail — un récit qui ne soit ni la nostalgie du bureau d'avant, ni l'utopie du télétravail intégral, mais quelque chose de plus honnête : un compromis assumé, négocié, et constamment réajusté. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.
Sur une note personnelle #brag
L'Énigme du retour a résonné fort chez l'immigré que je suis — et c'est ce roman qui m'a fait découvrir les livres audio. Celui-ci était narré par monsieur Laferrière lui-même. On ne l'entendait pas « lire », on l'entendait « écrire ». C'est ce qui m'a donné l'idée des manifestes audio qui ont fait la réputation de Perrier Jablonski à ses débuts. Plus tard, j'ai eu le privilège d'une longue conversation avec l'académicien, à la librairie Le Fureteur de Saint-Lambert. Un homme d'une élégance infinie. Un moment d'une délicatesse précieuse. Un souvenir qui restera longtemps en moi. Mes hommages, Monsieur.
Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié?
Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!
❶ Imaginer
Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.
→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!
❷ Créer
Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.
Winamp, une invention (innovation?) de deux étudiants, Justin Frankel et Dmitry Boldyrev
Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.
En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable? Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.
→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.
❸ Inventer
Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.
La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.
Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.
Évolution du nombre de demandes de brevet déposées aux USA depuis près de 200 ans.
Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!
Rio PMP300 Player de Creative Labs, le premier lecteur MP3?
→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.
❹ Innover
Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.
Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...
Le IXI, le véritable premier lecteur MP3... 14 ans avant l'invention du format MP3.
Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli? Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.
Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.
→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.
Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.
iPod d'Apple, le premier lecteur MP3 véritablement innovant.
Chaîne logique
Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :
❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.
❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.
❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.
❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :
❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...
Ça y est. Elle est arrivée. La dernière génération Alpha commence déjà à envahir l'espace public, et bientôt les plans marketing. Qui sont-ils? Une génération touchée par la COVID, le télétravail de leurs parents, la désocialisation due aux confinements et à la technologie. Et tout cela n'est pas faux. Attendez quelques années et on verra débouler les grands titres accablants : "La génération Alpha, la génération du Moi". On nous a déjà fait le coup avec les milléniaux. Mais on avait déjà fait le coup à la génération X... Et aussi aux baby-boomers. Depuis des décennies, les médias décrivent la nouvelle génération avec les mêmes mots : égoïste, narcissique, perdue, désabusée. Une question se pose alors : que vaut une caractéristique générationnelle si elle est partagée avec toutes les autres générations?
Dans le débat public et les analyses médiatiques ou marketing, ces caractéristiques sont partout! Les milléniaux sont égoïstes, mais sensibles au développement durable, contrairement aux baby-boomers qui se foutent royalement de l’écologie et qui sont plutôt matérialistes. Entre eux, la génération X joue les arbitres, avec cynisme et désenchantement. Attention, cette approche est simpliste, douteuse... mais surtout trompeuse. C'est que... on confond l'âge, la génération, et l'époque.
New York mag, août 1976
On confond l'âge, la génération et l'époque.
Gaëtan Namouric
Comprendre les générations en quatre temps.
Le concept même de génération a une histoire, et visiter cette histoire, c'est mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là. Voici les quatre temps que nous pouvons identifier:
Auguste Comte : le philosophe est souvent cité comme l'un des premiers à avoir employé le terme "génération" dans un contexte sociologique au XIXe siècle. Il a abordé le concept comme un moyen de comprendre les changements sociaux et les mouvements historiques.
Karl Mannheim : l'un des principaux contributeurs au développement théorique du concept de génération, sociologue d'origine hongroise. Dans son essai de 1928 intitulé "Das Problem der Generationen"❶ — Le Problème des générations, Mannheim a introduit une théorie plus élaborée. Selon lui, une génération est formée non seulement par le passage du temps, mais aussi par des expériences sociales et historiques communes.
Jose Ortega y Gasset : le philosophe espagnol a également écrit sur le concept de génération, en insistant sur l'impact des circonstances historiques et de l'expérience partagée.
William Strauss et Neil Howe : plus récemment, les deux chercheurs ont popularisé le concept de génération en Amérique avec leur livre "Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069," qui propose une théorie des cycles générationnels aux États-Unis.
Voici un petit rappel des générations telles qu'on les décrit souvent.
Génération
Dates
Événements majeurs
Caractéristiques
Baby-boomers
1946-1964
Prospérité d'après-guerre, mouvements sociaux
Optimisme, consommation, revendications
Génération X
1965-1979
Fin de la guerre froide, crises économiques
Indépendance, scepticisme, adaptabilité
Génération Y (Millennials)
1980-1994
Internet, attentats du 11 septembre
Ambition, technologie, diversité
Génération Z
1995-2010
Réseaux sociaux, crise financière de 2008
Créativité, pragmatisme, conscience sociale
Génération Alpha
2010-2025
Naissance et croissance pendant la pandémie de COVID-19
Hyper-connectée, créative, éducation supérieure
TIME, Juillet 1990, photo Michael O'Brien
Quand ça dégénère.
Le problème, c'est que les médias et les spécialistes du marketing adorent les caricatures et ces "générations" sont devenues de véritables machines à uniformiser des millions de gens très différents les uns des autres. On fabrique ainsi des "lots d'individus" à qui l'on prête tel ou tel trait de caractère, tel ou tel type de comportement ou tel ou tel besoin et motivation. Sauf que tout ça... c'est du grand n'importe quoi.
Par exemple, le narcissisme, l'impulsivité ou même l'engagement politique sont souvent plus marqués chez les jeunes, quelle que soit leur génération. À l'inverse, l'hyperconnectivité n'est pas un truc de jeune, mais un truc d'époque : nous sommes tous devenus hyperconnectés simplement parce que... c'est possible aujourd'hui et que ça ne l'était pas avant.
Des études en psychologie, comme celles de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, montrent que les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre les générations. Dans une recherche intitulée Rethinking “Generation Me”: A Study of Cohort Effects from 1976-2006❷, ils démontrent qu'il y a eu très peu de changement dans les pensées, les sentiments et les comportements des jeunes au cours des 30 dernières années❸. Par exemple, ils ont constaté que le niveau d'autovalorisation, défini par l'écart entre l'intelligence perçue et les réalisations académiques réelles, n'a pas augmenté de 1976 à 2006. Ces résultats remettent en question l'idée que les jeunes d'aujourd'hui ont une impression de plus en plus positive d'eux-mêmes par rapport aux générations précédentes.
Les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre générations
Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan
TIME, janvier 2005
Bébés COVID et pépés silencieux
Pour mieux comprendre ce qui va différencier une génération d'une autre, il convient de dissocier les effets de l'époque et les effets de l'âge sur tel ou tel comportement. Ainsi, il peut demeurer qu'une génération soit marquée par tel ou tel événement et que ce marquage les suive toute leur vie. Prenons le confinement comme exemple. Il y a eu une "époque" de confinement, le monde entier a été touché, à tous les âges. Mais il se pourrait que ce confinement ait eu un effet sur le développement social des enfants enfermés chez eux pendant cette période, que ces "bébés COVID" deviennent une génération moins compétente pour créer des liens — c'est un exemple inventé, nous n'en savons rien. Si cette génération "traine cette caractéristique" sur des années ou des décennies, alors on pourra parler de "génération COVID", comme on a parlé de la "génération silencieuse" pour des enfants nés entre la Grande Depression et la Deuxième Guerre mondiale. Une génération tétanisée par le danger, conformiste, conservatrice, réticente à l'affrontement, tournée autour de l'éthique, de la famille et de la communauté — des traits façonnés par les difficultés et les peurs légitimes de leur enfance.
Alors?
Comment faire de ces générations de véritables outils de découverte d'insight? Pour répondre à cette question, il faut retourner étudier Willian Strauss et Neil Howe, que nous citions plus haut. Le premier était un touche-à-tout, à la fois auteur, dramaturge, acteur et directeur de théâtre. Le deuxième est un économiste, historien et auteur et il a fondé l'institut de recherche Saeculum Research, qui se consacre à des études longitudinales sur les générations. Les deux chercheurs ont réussi à dresser les archétypes générationnels, ces traits communs qui unissent certains profils entre eux, selon le contexte de leur naissance.
Prophètes : ces individus naissent pendant une ère élevée, une période de stabilité relative. Ils deviennent souvent des idéalistes et des leaders charismatiques.
Nomades : nés pendant un éveil, une période de changement social et spirituel, ils sont généralement pragmatiques et individualistes.
Héros : nés pendant une désillusion, une période de scepticisme institutionnel et de repli sur soi, ils sont souvent optimistes et orientés vers l'action.
Artistes : nés pendant une crise, ils sont dotés d'une grande adaptabilité et cherchent à réconcilier les divisions sociales et politiques.
Ainsi, cet outil nous permet de discerner des caractéristiques beaucoup plus solides que ces articles entiers sur la Génération Moi qui tiennent plus de l'horoscope que de l'étude sociologique. Ainsi, quand vient le temps d'étudier les comportements d'un groupe générationnel, vous saurez discerner les effets de l'âge et l'époque, et mieux identifier des traits de caractère véritablement liés à une cohorte d'individus partageant un peu la même histoire.
Ainsi, plutôt que de voir à répétition que la génération des jeunes d'aujourd'hui est "égoïste et connectée", je préfèrerais lire dans les médias — ou dans les stratégies marketing — qu'il s'agit sans doute d'une génération née en pleine désillusion (politique, économique, médiatique), donc plus sceptique, repliée sur elle-même, mais optimiste et orientée vers l'action — en somme, une génération de héros, selon le vocabulaire de Strauss et Howe.
TIME, juillet 2009
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