




Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.
« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…
L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.
Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.
Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.
Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.
On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.
Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.
Alors quand on se présente comme un « village gaulois », c’est Urdezo et Goscinny qu’on interpelle… et pas l’Histoire. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir, avec comme seule consolation une défaite retardée, mais pas moins brutale. La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie de l’entêtement, qui finira par jouer contre nous, et servira d’exemple aux plus forts que nous. Alors… changez de stratégie.
Toute l'histoire de cette histoire : https://www.geo.fr/histoire/voici-le-vrai-village-des-irreductibles-gaulois-201819
Références médias :
Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles.
Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm
Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme. Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.
J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète. Depuis 10 ans, j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur, j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi, mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise. Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.
Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles. C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.
Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?
C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent! C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas. Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.
→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer: acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.
Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent. Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez. Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que.. des fois, c’est nécessaire… (la tournée, c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.
→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique: impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables! Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !
La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs. Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.
→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.
En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon? André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis. Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.
→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés. Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.
De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.
→ Voilà ce que vous devez trouver: votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!
Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité, ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.
→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. : aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ). Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.
Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent. C’est important de comprendre pourquoi vous tombez. Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.
Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.
→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque: planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.
Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!
J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.
Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?
C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.
Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.
L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.
Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.
Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.
La formule est la suivante :
Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :
En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :
Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :
Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».
La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.
Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).
Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :
Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.❷
C'est l'histoire d'un professeur à l'Université de l'Indiana à Bloomington, où il a longtemps été associé au département d'informatique et au Cognitive Science Program. Il est particulièrement connu pour son travail dans le domaine de la science cognitive, un champ interdisciplinaire qui implique la psychologie, l'informatique, la philosophie, la linguistique, et d'autres disciplines.
Hofstadter a dirigé le Center for Research on Concepts and Cognition (CRCC), un laboratoire interdisciplinaire axé sur la recherche en intelligence artificielle et en science cognitive. Son travail là-bas a été influent, notamment en ce qui concerne l'étude de la façon dont les humains perçoivent et traitent les concepts abstraits.
Cette phrase, tirée du livre Gödel, Escher, Bach de Douglas Hofstadter, est plus qu’un clin d’œil à la complexité des projets humains : c’est une observation implacable sur notre incapacité chronique à estimer correctement le temps nécessaire pour accomplir une tâche.
Mais pourquoi cette loi semble-t-elle si universelle, si inévitable? Explorons ensemble son origine, ses manifestations et – surtout – comment y faire face dans un monde où le temps est souvent notre ressource la plus précieuse.
L’effet Hofstadter est un rappel à la fois frustrant et universel de notre incapacité à estimer correctement la durée des tâches. Si cette loi nous semble aussi familière, c’est qu’elle est étroitement liée à des biais psychologiques profonds qui influencent notre manière de penser et de planifier. Voici un décryptage des principaux biais qui sous-tendent cet effet.
Nous avons naturellement tendance à minimiser les complications. Cette vision trop rose est renforcée par notre envie de croire que les choses seront simples et rapides. L’optimisme devient un filtre cognitif qui masque la réalité.
Exemple concret : Imaginez un équipe qui planifie le lancement d’un site web. Tout semble évident au premier abord : rédiger les textes, concevoir le design, coder les fonctionnalités. Mais une fois dans le vif du projet, les imprévus surgissent : demandes de modification du client, bugs techniques, délais pour valider les maquettes. Ce qui devait prendre deux mois finit par en prendre quatre.
Ce biais est amplifié par une certaine énergie initiale. Au début d’un projet, la motivation et l’enthousiasme peuvent éclipser les étapes laborieuses à venir.
Nous prévoyons nos projets comme si tout devait se passer dans un scénario idéal, oubliant les détours et écarts inévitables. Ce biais reflète notre incapacité à intégrer les imprévus dans nos estimations.
Exemple concret : Prenez l’organisation d’un événement. Vous prévoyez tout : location de salle, traiteur, invitations. Mais vous n’avez pas anticipé que le fournisseur serait en rupture d’un produit-clé, ou que les conditions météo perturberaient la logistique. Ces petits détails, cumulés, prolongent le projet de manière significative.
En réalité, les imprévus ne sont pas l’exception. Ils sont la norme. Et pourtant, notre cerveau continue de les ignorer lors de la planification.
Nous planifions souvent comme si tout allait fonctionner parfaitement du premier coup. Ce biais est l’un des plus dévastateurs, car il repose sur une surestimation de nos compétences et une sous-estimation de la complexité des tâches.
Exemple concret : Vous prévoyez écrire un rapport important. Vous estimez que cela prendra une journée. Mais ce que vous n’intégrez pas, ce sont les interruptions (réunions, courriels urgents), le temps nécessaire pour vérifier vos sources ou pour éditer le texte. Résultat : la tâche s’étale sur plusieurs jours.
Ce biais reflète également une certaine myopie cognitive : nous prévoyons le déroulement d’un projet de manière linéaire, sans considérer les itérations, corrections ou ajustements qui s’imposent.
Pour contrecarrer ces biais, voici quatre stratégies pratiques :
Quelques outils pratiques :
Voilà. Oui, lire cet article vous a peut-être pris plus de temps que prévu. Maintenant, vous savez pourquoi. Et ce sera vrai pour tous les prochains projets que vous aurez à mener...
Nous sommes en 1997. Marc Randolph et Reed Hastings ont une idée géniale pour concurrencer Blockbuster et ses concurrents : utiliser l'Internet (qui n'en était qu'à ses débuts) pour offrir un service de location de DVD par correspondance — une révolution qui viendrait bientôt chambouler l'offre existante, qui nécessitait alors des milliers de boutiques physiques! Mmmm. Pas si vite.
C'est que… nous ne sommes qu'en 1997 et l'Internet est un truc de geek. L'accès au réseau est encore limité (seulement un tiers des Américains étaient alors connectés à leur modem). Ça limite leurs opportunités de croissance, et rapidement Netflix a de la difficulté à convaincre de nouveaux clients.

Les ventes ne décollent pas. Alors on invente l'abonnement illimité : un prix fixe mensuel pour autant de locations que vous voulez! C'est insuffisant pour redresser la barre. On imagine ensuite Cinematch, un algorithme de recommandations personnalisées à chaque abonné selon son historique de visionnement! Super idée, mais... pas assez pour remonter la pente. La société affiche alors un déficit de 57 millions de dollars. Au bord du gouffre, Hastings doit trouver un plan B. B comme…
Nous sommes au 27e étage de la tour Rennaissance, à Dallas. Hastings et Randolph s'apprêtent à pitcher leur entreprise à... Blockbuster, c'était ça le plan B de Netflix. John Antioco, alors PDG du géant du divertissement, écoute poliment les jeunes Californiens. L'idée? Que Blockbuster rachète Netflix, et que Netflix devienne le service de location « en ligne » de Blockbuster. Combien? 50 millions de dollars. La réponse est immédiate : LOL. Ça sera non, donc.❶
Les deux jeunes fondateurs de Netflix ressortent dépités et humiliés. Pire encore, ils sortent de là sans solution, sans avenir. Quand soudain...
Nous sommes en 2001. Les places boursières, jusque-là envoutées par le potentiel des dotcom, se réveillent. Et le réveil est brutal. La bulle Internet éclate et les marchés financiers s'effondrent. C'est le grand ménage dans les valeurs internet et personne n'est épargné... Surtout pas Netflix. L'entreprise, qui n'avait certainement pas besoin de nouveaux problèmes, tombe encore plus bas. Confronté à cette situation impossible, Reed Hastings doit prendre des décisions drastiques pour assurer la survie de l'entreprise. Au bord de la faillite, Netflix doit se réinventer. Quelle innovation proposer? Quel produit inventer? Quel service introduire? Rien de tout cela. La révolution de Netflix va être une révolution… RH.

Acculé par les dettes, Reed Hastings va prendre l'une des décisions les plus difficiles, et déterminantes, de sa carrière : licencier un tiers des effectifs de Netflix. Cette démarche difficile, prise dans un contexte de crise financière, avait pour but de recentrer les ressources sur les employés les plus performants et créatifs.
Contre toute attente, cette période charnière donne un nouveau souffle pour l'entreprise. L'atmosphère chez Netflix s'améliore de manière surprenante. L'entreprise est revitalisée par un regain d'idées originales et d'enthousiasme, les employés restants se sentant plus investis et valorisés. Plus tard, Hastings déclarera que cette décision a été l'une des meilleures de sa carrière professionnelle.
Au milieu du tumulte, Hastings a développé une philosophie de gestion des ressources humaines centrée sur la "densité de talent". Cette approche impliquait de ne retenir que les employés les plus performants, créant ainsi une culture d'excellence et d'innovation. Hastings a expliqué que cette concentration de talents a permis à Netflix de progresser rapidement, avec des employés capables de générer des idées innovantes et de les mettre en œuvre efficacement. Voici quelques principes de la densité de talent.

Erin Meyer — professeure en management interculturel et co-autrice du livre de Hastings — l'explique autrement dans ces termes : les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants, en exigeant toutes sortes d'autorisations pour toutes sortes de décision. Netflix traite ses employés comme des adultes. Ils sont libres de prendre leurs décisions. Libres dans leurs arbitrages. Libres dans leurs dépenses. Libres dans leurs avantages, comme les comptes de dépenses. Mais gare à celui qui profite de cette liberté indûment. "Il faut les virer avec fracas, et en faire des exemples pour dissuader les autres de mal se comporter", ajoute Hastings.
Ce climat hyper libéral est aussi une fabrique à tyrans. La culture du tout performant a entraîné de nombreux employés à démissionner, écœurés par le climat toxique de l'entreprise. Même le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a plié bagage en 2002, en affirmant "j'aime Netflix, mais je n'aime plus y travailler".❷
Une approche à double tranchant, donc. D'un côté, un environnement de travail de haut niveau, innovant et performant. De l'autre, une pression intense et une culture de travail potentiellement toxique. À ne pas imiter sans précautions, donc.
Cette équipe densifiée va embrasser la révolution de l'Internet haute vitesse et concrétiser le streaming, transformant radicalement l'industrie du divertissement. Cette transition a permis à Netflix de s'étendre au-delà de la location de DVD, offrant un accès instantané à un large éventail de contenus et inaugurant une nouvelle ère dans la consommation de médias. Netflix et ses 600 000 abonnés sont fin prêts pour révolutionner le secteur. L'entreprise se tourne alors vers le NASDAQ pour financer son destin. L'entrée en bourse est actée le 23 mai 2022.
Il serait réducteur de définir Netflix comme un champion de l'innovation technologique, ou même logistique. L'envoi par correspondance, l'adoption du DVD, l'invention des abonnements illimités et même le streaming n'auraient pas, seuls, suffi à faire émerger la multinationale. Le véritable talent de Netflix, c'est le sang-froid, c'est leur capacité à contourner les obstacles, à transformer les défis en opportunités, et la 💩 en 🥇.
Pour finir, voici les derniers chiffres de Netflix.
C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).
D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :
Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.
Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.
Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :
Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.
En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.
À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).
On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.
Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !
L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.
En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.
Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?
Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.
Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.
Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).
Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.