




Depuis plusieurs décennies, les départements de marketing et de design se sont emparés d'un vieux terme pour décrire leurs types de clients : le fameux persona. Le persona est un personnage fictif représentant un groupe spécifique de personnes, que l'on va "incarner" par un individu créé de toutes pièces. Il sert de modèle pour comprendre les caractéristiques, les besoins, les préférences et les comportements de ce groupe. Les personas sont souvent créés à partir de recherches et de données sur les utilisateurs réels. Typiquement, on y retrouve les éléments tels que :
De planification stratégique en plan marketing, on voit les départements s'accrocher à leurs personas et en faire de véritables cibles marketing. La raison est facile à comprendre : d'abord, la simplicité. Il est plus facile de nommer Julien ou Marie que "les hommes 25-40 ans en couple, en banlieue" ou "les femmes professionnelles urbaines". Ensuite, une sorte de sentiment d'attachement se crée dans l'organisation. On va plus facilement prendre soin de Claude ou de Carole que d'un "public cible". Quel est le problème alors?
Il en existe plusieurs. D'abord, on voit souvent des contradictions ou des aberrations qui créent des personnages fictionnels, voire des superhéros du quotidien qui finissent par ne représenter personne. "Julie a 35 ans, 3 enfants en bas âge, elle vit en banlieue et travaille en centre-ville, elle fait du sport trois fois par semaine et voit ses amies souvent. Elle est très sensible aux changements climatiques. Elle a un chalet et un VUS, etc." À part dans les agences marketing, Julie n'existe pas.
Ensuite, ce persona représente la moyenne. Or nous l'avons déjà écrit dans un article, la moyenne n'existe pas. La création d'un persona moyen va pousser les départements marketing à créer une sorte de porte-parole d'un groupe, qui ne représente pas les disparités de celui-ci. Les différences sont effacées. Les incongruités sont ignorées. On dessine à grands traits un portrait idéal, uniforme, alors que c'est justement dans les subtilités de nos différences que l'innovation se cache. C'est aussi l'avis de Dan Formosa, un grand designer industriel interrogé dans le documentaire Objectified:
Certains de nos clients nous disent notre usager moyen est une femme, 42 ans, 2.3 enfants... Nous, on écoute poliment, mais... on s'en fout de cette personne. Ce qu'on a vraiment besoin de savoir pour designer, c'est le comportement des usagers extrêmes. Les plus forts ou les plus faibles, les athlètes, les plus rapides ou les moins agiles. On innove pour eux. La moyenne, elle... Elle va pouvoir s'arranger toute seule.

Cependant, il demeure un dernier problème qui nous oblige à faire un petit tour dans le passé.
L'étymologie du mot "persona" remonte au latin. Le mot latin "persona" signifiait initialement "masque" ou "visage" et était utilisé pour décrire les masques portés par les acteurs sur scène dans les théâtres romains et grecs antiques. Ces masques étaient souvent conçus pour représenter des caractères ou des types de personnages spécifiques, permettant ainsi au public de comprendre instantanément le rôle de l'acteur dans la pièce.
Au fil du temps, le sens du mot "persona" a évolué pour inclure non seulement le masque lui-même, mais aussi le personnage ou le rôle représenté par l'acteur. En fin de compte, il en est venu à représenter une identité ou un ensemble de caractéristiques adoptées par une personne dans un contexte particulier. Si on s'en tient aux origines, le persona est un personnage, pas une personne. On est donc passé du masque au personnage à la moyenne d'un groupe. Et c'est dommage...
Il existait déjà un mot pour décrire un groupe de personnes : un profil. C'est exactement la même définition — certains vous diront que le profil décrit "une personne" alors que le persona décrit un "ensemble de personnes". Mais alors on se prive d'une subtilité qui a beaucoup de valeur en anthropologie. Si le profil décrit la réalité et que le persona décrit un personnage fictif, alors on crée un écart entre ce que la personne est et ce que la personne pense ou aimerait être.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes à la recherche d'insights en permanence, et sans trahir de secret professionnel, la vérité se cache souvent entre la réalité et le fantasme. Entre le profil et le persona. Par exemple, voici le profil d'Aurélien : il a 37 ans. Il a deux enfants et vit à Sherbrooke. Il travaille en construction. Voici le persona d'Aurélien: Aurélien se voit comme un gars de plein air qui pourrait vivre sur la route, à escalader les plus belles montagnes du pays et à vivre en pleine nature à l'année. On voit bien que ces deux Aurélien sont compatibles. On imagine bien le potentiel des insights cachés entre le profil et le persona d'Aurélien. Pourquoi Aurélien n'a-t-il pas fait le choix de vivre son rêve? Est-ce seulement un rêve ou un projet? Existe-t-il des empêchements à la réalisation de cette vie rêvée? Aurélien vit-il avec nostalgie? Comment fait-il cohabiter ces deux vies dans sa tête? Vit-il comme si il avait réalisé son rêve? Ces incohérences sont autant de questions qui pourraient nous aider à résoudre "l'énigme Aurélien". Pour faire cela, nous avons besoin d'un cadre plus solide, plus profond, et plus sérieux.
C'est à Carl Gustav Jung, un immense psychologue du XXe, que l'on doit l'idée d'archétype. Ce sont des modèles de comportement — ou de personnalité — qui ont un caractère universel et intemporel. On les retrouve dans les mythes, les légendes, les religions, la littérature et même le cinéma ou la télévision. Ils peuvent servir dans la création d'un persona, dans le sens qu'ils représentent une sorte de "caricature inspirante" — qui aurait l'avantage d'être compréhensible par tous. L'archétype devient alors un "super-persona" caricatural, certes, mais universel.
En voici quelques-uns :

Ils sont très pratiques à plusieurs égards. D'abord parce qu'ils sont clairs, évidents. Ensuite, parce qu'ils représentent la psyché humaine, qui est riche et complexe. Enfin parce qu'ils peuvent s'additionner dans la composition de votre persona. L'archétype nous permet alors d'assumer que l'humain en face de nous n'est pas simple... et l'insight peut nous permettre de résoudre notre énigme. Si Aurélien (avec son profil) n'agit pas conformément aux principes qu'il déclare (son persona), c'est sans doute qu'il a une personnalité complexe (son archétype).
Ainsi, pour éviter le piège du persona, on aurait avantage à décrire notre Julie comme un mélange de "profil-persona-archétype" — que nous avons renommé le P.A.P par convenance. Par exemple comme une femme de 42 ans, professionnelle, d'un niveau universitaire, qui habite en banlieue et travaille en centre-ville, qui aime le plein air et habite un 5½. Elle se voit comme une femme libre et proche de la nature, mais elle ne vit pas ce rêve. Pourquoi? Parce qu'elle a deux enfants, et que son rôle de mère passe avant tout. Mi-figure maternelle, mi-héroïne, elle a besoin d'être encouragée, supportée et valorisée. Elle n'a pas mérité de nouvelles injonctions ou des leçons de morale. Nous allons donc devenir la marque qui va faciliter sa vie, l'encourager et la soutenir, en faisant ceci ou cela.
Le persona est souvent utilisé pour décrire un groupe-type d'usagers ou de clients. Le persona incarne. On le voit, on l'imagine, on s'y attache. Or, ce persona n'est souvent qu'un profil, rien de plus. Le persona — le vrai, celui hérité du théâtre grec — est un personnage, pas une personne. Ce personnage lui-même repose sur un archétype — une figure "primitive", qui sert de repère universel. En créant un lien entre le profil, le persona et l'archétype, vous créez les conditions parfaites pour prendre en compte des vérités de vos usagers. C'est en essayant de comprendre ce qui se cache ici que vous allez pouvoir concevoir des produits, des services ou des offres qui répondront réellement à un besoin.
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal
Les personas sont souvent mal compris. Ils ne doivent pas se limiter à des données démographiques ou à des catégories génériques comme "homme de 35 ans, cadre supérieur". Ce genre de profil plat échoue à capturer la complexité des motivations humaines. Le vrai persona, tel que l'entend Perrier Jablonski, va plus loin : il incarne un personnage vivant, issu de recherches rigoureuses et centré sur des comportements observables. Cela implique d'explorer les nuances et les tensions derrière les décisions des gens, un travail que seuls des insights qualitatifs bien construits permettent.
Un persona ne doit jamais être créé sans raison. Cette première étape consiste à définir clairement les objectifs du projet. Pourquoi avez-vous besoin de personas? Voici quelques exemples de réponses :
Concrètement :
Exemple : Lors d'une collaboration avec un musée, Perrier Jablonski a remplacé des catégories démographiques (par âge) par des profils basés sur les centres d'intérêt des visiteurs. Cela a permis de concevoir une campagne axée sur les raisons réelles de visiter le musée.
Les personas doivent reposer sur des données réelles et non sur des suppositions. Cette étape consiste à explorer en profondeur les comportements, motivations et freins des utilisateurs grâce à des méthodes qualitatives comme les entretiens ou les observations sur le terrain.
Concrètement :
Astuce : Combinez entretiens et observations. Ce que les gens disent ne correspond pas toujours à ce qu'ils font.
Une fois les données récoltées, il est essentiel de les analyser pour en dégager des segments clairs et actionnables. Cette étape permet d'identifier les caractéristiques qui différencient vos groupes d'utilisateurs.
L'objectif est de garantir que chaque persona représente un segment unique, sans ambiguïtés ni recoupements.
Les données qualitatives sont riches, mais elles ne suffisent pas toujours pour justifier des décisions stratégiques. Cette étape consiste à confirmer ou ajuster vos hypothèses grâce à des données quantitatives.
Exemple : Vous pourriez découvrir qu'un segment identifié représente une proportion inattendue (ex. : 40 % de votre audience cible). Cela peut justifier des décisions budgétaires ou stratégiques majeures.
Une fois les segments définis, il faut les transformer en portraits vivants et exploitables. Les personas doivent être détaillés, mais compréhensibles par toutes les équipes.
Les contradictions offrent souvent des opportunités stratégiques. Par exemple, si un segment valorise la personnalisation mais se méfie de la collecte de données, vous pouvez adapter votre approche marketing pour le rassurer.
Les personas prennent tout leur sens lorsqu'ils sont intégrés dans des parcours utilisateurs. Cette étape permet de comprendre comment les utilisateurs interagissent avec votre produit ou service à chaque étape.
Ces parcours révèlent les lacunes ou opportunités pour ajuster votre offre ou vos campagnes. Testez ces cartes avec des utilisateurs réels pour valider leur pertinence.
Pour que les personas soient utiles, ils doivent être adoptés par les équipes qui vont les utiliser. Cette étape consiste à partager, valider et enrichir les personas avec les parties prenantes.
Exemple : Chez Perrier Jablonski, cette étape peut impliquer plusieurs réunions intensives pour aligner les personas sur les réalités politiques et organisationnelles de l'entreprise cliente.
Enfin, documentez votre méthodologie pour conserver une trace des décisions prises. Cela permet de mettre à jour les personas lorsque les comportements ou les attentes du public évoluent. Une révision régulière garantit que vos outils restent pertinents.
Astuce : Gardez à l'esprit que les personas ne sont jamais figés. Ils évoluent avec votre audience et votre marché.
On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
À première vue, les miniatures de Netflix ressemblent à de simples affiches destinées à illustrer un film ou une série. Cependant, elles remplissent un rôle beaucoup plus complexe. Chaque miniature est une promesse visuelle : elle doit convaincre l'utilisateur de cliquer sur un titre parmi des milliers d'options en quelques secondes. Elle doit le faire rapidement, car selon les chiffres de Netflix elle-même, nous accordons seulement 1.8 secondes à chaque visuel avant de prendre une décision. Autant dire que la vignette a beaucoup de travail à faire en moins de deux secondes!
Netflix a compris que les goûts de ses utilisateurs sont aussi variés que leurs habitudes de consommation. Ce qui attire un amateur de comédies ne séduira pas nécessairement un fan de thrillers. Ainsi, au lieu de proposer une affiche unique pour chaque contenu, Netflix en conçoit plusieurs variantes, chacune optimisée pour un type d'utilisateur.
Ce qui rend cette stratégie fascinante, c'est qu'elle combine des avancées technologiques complexes avec une compréhension humaine profonde de ce qui motive nos choix. Les visuels ne sont pas créés uniquement par les machines : ils sont le fruit d'un travail créatif mené par des designers, puis optimisés grâce aux algorithmes.
Prenons un exemple concret : un utilisateur qui regarde principalement des comédies romantiques pourrait voir une affiche pour Stranger Things mettant en avant une scène légère entre des adolescents, tandis qu'un amateur de thrillers verra un visuel axé sur les monstres ou le suspense.

Netflix affirme que cette personnalisation a un impact direct sur l'engagement des spectateurs. Une affiche bien choisie peut augmenter les chances qu'un utilisateur clique sur un titre qu'il n'aurait pas envisagé autrement. Cela se traduit non seulement par une meilleure satisfaction des abonnés, mais aussi par une augmentation de la fidélisation, un enjeu crucial dans un marché où la concurrence est féroce.
La personnalisation des vignettes repose sur une combinaison impressionnante d'algorithmes et d'apprentissage machine.

Netflix ne s'appuie pas uniquement sur des algorithmes ; ses choix visuels sont enracinés dans des principes psychologiques universels :
Netflix gère une bibliothèque de plus de 6000 titres, un catalogue tentaculaire qui pourrait facilement submerger ses 247 millions d'abonnés (Q3 2024). Pourtant, la plateforme transforme cette abondance en opportunité grâce à la personnalisation :
Cette rapidité de décision impose une logique sans compromis : une miniature doit être claire, attrayante et instantanément compréhensible.

Bien que la personnalisation des miniatures soit un succès, elle n'est pas exempte de critiques :
Évidemment, votre organisation n'est PAS Netflix. Mais nous pouvons tout de même retenir au moins trois choses de cette expérience. D'abord, la personnalisation est clé : même avec des ressources limitées, adapter un message ou un visuel à un public spécifique augmente les chances d'engagement. Ensuite, la simplicité est une force : un visuel ou un message clair, qui va droit au but, capte plus facilement l'attention dans un environnement saturé. Enfin, l'importance de tester et ajuster constamment : même à petite échelle, expérimenter différentes approches (images, textes, offres) permet de comprendre ce qui fonctionne et d'améliorer l'impact. En bref, connaître son audience, simplifier son approche et tester sans relâche sont des piliers universels pour bâtir une stratégie efficace.
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi ? — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire.
Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite ? Qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Les « focus groups », dans 90 % des cas, sont mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
En comparaison, une entrevue individuelle élimine ces biais en allant droit au but. Et ce n’est pas qu’une intuition. Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Hauser & Griffin, 1993) a brisé le mythe le plus tenace du focus group, selon lequel la dynamique de groupe générerait plus d’insight. Si les focus groups produisent effectivement un plus grand nombre d’insight au total, ils en produisent moins par heure analysée. Traduction : deux entrevues bien menées livrent souvent plus de matière qu’un groupe réuni dans une salle… et sans le bruit de fond.
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent ? Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.