




Richard Feynman était physicien, philosophe, auteur, aventurier et musicien. Il fut le pionnier de l’électrodynamique quantique, expert en comportement des particules subatomiques, il travailla sur le projet Manhattan à Los Alamos durant la Seconde Guerre mondiale, démystifia les causes de l’explosion de la navette Challenger en 1986 et, j’allais presque l’oublié, il reçut le prix Nobel de physique en 1965.
Ne vous laissez pas berner par cette grandiose introduction, Feynman jurait qu’il était comme vous et moi et que son intellect ne le distinguait d’aucune sorte des autres personnes, c’est son modèle mental qui en était pour quelque chose. C’est-à-dire, sa manière d’apprendre, et surtout de communiquer son savoir.
Feynman était surnommé « the Great Explainer », pédagogue de génie, Albert Einstein assistait à son premier cours et Bill Gates dit de lui qu’il fut le plus grand professeur qu’il n’ait jamais eu. Le milliardaire a été si impressionné par la capacité explicative du professeur Feynman, qu’il acheta les droits de certains cours donnés par le physicien pour créer un projet d’enseignement collaboratif nommé TUVA. Le projet fut lancé en 2009.
Laissez-moi vous mettre en contexte, Bill Gates acheta les droits de 7 cours filmés en noir et blanc par la BBC au son grinçant datant des années 60 où l’on aperçoit Feynman enseignant les fondements de la physique à des d’élèves de l’Université Cornell. Aucun effet visuel ou sonore, seulement un homme à cravate devant deux tableaux noirs . Où est donc l’extraordinaire ? Et bien, laissez-moi vous faire une confession, je ne m’intéresse pas vraiment à la physique, ni même aux cours universitaires à distance, mais j’ai été absorbé par les propos du physicien, j’ai été captivé par ses paroles et même ses gestes. En analysant bien la communication de Feynman à travers le projet TUVA, certaines récurrences sautent aux yeux:
La technique Feynman pour la communication est un modèle mental qui permet de transmettre des informations à l’aide d’idées claires, concises et simples.
La technique Feynman n’est pas facile, elle peut prendre du temps et elle est surtout cruelle, car vous faites face à ce que vous ne savez pas et que vous pensiez savoir. C’est ça le pouvoir de Richard Feynman, c’est l’humilité. Tout au long de sa vie, Feynman avait un cahier intitulé Things I don’t know about, où il retranscrivait les sujets qu’il n’était pas en mesure d’expliquer le plus simplement possible.
La technique Feynman permet d’expliquer l’inexplicable. Mais gare à vous ! C’est une technique cruelle, car elle vous jette en plein visage que vous ne savez pas tout ce que vous pensiez savoir. Vous devez donc être en mesure d’expliquer sans jargon, en racontant une histoire remplie d’analogies simples. La technique Feynman, c’est avant tout un travail d’humilité personnelle face à vos savoirs. C’est ce qui distingue les génies des autres.
La "technique Feynman" est une méthode d'apprentissage développée par le célèbre physicien et prix Nobel Richard Feynman. Connue pour sa simplicité et son efficacité, elle est généralement utilisée pour comprendre, retenir et appliquer des concepts difficiles. Voici les quatre étapes clés de cette méthode :
L'idée centrale de la technique de Feynman est que si vous ne pouvez pas expliquer quelque chose de manière simple, vous ne le comprenez pas vraiment. Cette technique favorise une véritable compréhension profonde d'un sujet, plutôt qu'un simple apprentissage par cœur.
L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
Avec l’omniprésence d’Internet dans nos vies, les communautés en ligne façonnent les comportements, les décisions et les identités culturelles. Dans ce contexte, la netnographie, terme introduit par Robert Kozinets dans les années 1990, se positionne comme une méthode essentielle pour comprendre ces dynamiques numériques. Inspirée de l’ethnographie traditionnelle, elle adapte ses outils à un terrain virtuel, où les interactions, bien que dématérialisées, n’en sont pas moins significatives.
Alors que les marques investissent des milliards dans leur présence numérique, il est urgent de saisir comment les communautés en ligne influencent les perceptions et les comportements. Contrairement aux études classiques quantitatives, la netnographie permet d’accéder à la dimension qualitative de ces interactions. Mais comment fonctionne cette méthode, et quelles opportunités ouvre-t-elle pour les organisations modernes ?
La netnographie est une méthode de recherche qualitative, centrée sur l’étude des communautés et cultures en ligne. Elle analyse les interactions numériques, comme les discussions sur des forums, les partages sur les réseaux sociaux ou encore les dynamiques des plateformes collaboratives. Contrairement à l’ethnographie traditionnelle, elle repose sur l’observation des comportements numériques, permettant ainsi de capter des données invisibles dans un contexte physique.
Ce qui distingue la netnographie des autres approches qualitatives, c’est sa capacité à capturer des échanges authentiques non biaisés par la présence d’un enquêteur. En ligne, les individus se sentent souvent plus libres de s’exprimer, dévoilant des opinions et comportements parfois inaccessibles dans les entretiens en face-à-face.
La netnographie est largement utilisée dans divers domaines, que ce soit dans le cadre commercial, académique, ou même institutionnel. En tant que méthode d'analyse qualitative, elle permet de mieux comprendre la richesse et la complexité des interactions humaines en ligne, là où les méthodologies classiques peuvent manquer de profondeur. Dans un monde où les espaces numériques deviennent des lieux incontournables pour se socialiser, échanger des idées, consommer, et même militer, la netnographie offre un aperçu direct des dynamiques culturelles, sociales et économiques qui façonnent notre quotidien. Voici quelques applications concrètes :
Les logiciels comme NetBase, Brandwatch ou encore Talkwalker sont souvent utilisés pour analyser les vastes volumes de données issues des réseaux sociaux et des forums. Ils permettent d’automatiser une partie de la collecte et du tri des données, facilitant ainsi l’extraction des tendances émergentes.
Cependant, la netnographie comporte aussi des limites :
Bref, la netnographie se distingue par sa capacité à offrir un accès direct à des données riches et authentiques, captées en temps réel, permettant une compréhension fine des dynamiques sociales et culturelles en ligne. Elle s’avère particulièrement précieuse dans des domaines comme le marketing, la sociologie, la santé publique ou l’innovation, grâce à des outils performants qui facilitent l’analyse. Toutefois, elle n’est pas sans défis : les données collectées peuvent manquer de représentativité et soulèvent parfois des enjeux éthiques liés à l’observation des communautés numériques. En dépit de ces limites, la netnographie reste un levier stratégique incontournable pour anticiper les tendances et mieux comprendre les comportements dans un monde connecté.
Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.
Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit? 50, 20, 10, 5? La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!
Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.
L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.
Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser? Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.
Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".
Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.

Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.
Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.

Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.
Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet!

Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.

Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.
Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...

Depuis plusieurs décennies, les départements de marketing et de design se sont emparés d'un vieux terme pour décrire leurs types de clients : le fameux persona. Le persona est un personnage fictif représentant un groupe spécifique de personnes, que l'on va "incarner" par un individu créé de toutes pièces. Il sert de modèle pour comprendre les caractéristiques, les besoins, les préférences et les comportements de ce groupe. Les personas sont souvent créés à partir de recherches et de données sur les utilisateurs réels. Typiquement, on y retrouve les éléments tels que :
De planification stratégique en plan marketing, on voit les départements s'accrocher à leurs personas et en faire de véritables cibles marketing. La raison est facile à comprendre : d'abord, la simplicité. Il est plus facile de nommer Julien ou Marie que "les hommes 25-40 ans en couple, en banlieue" ou "les femmes professionnelles urbaines". Ensuite, une sorte de sentiment d'attachement se crée dans l'organisation. On va plus facilement prendre soin de Claude ou de Carole que d'un "public cible". Quel est le problème alors?
Il en existe plusieurs. D'abord, on voit souvent des contradictions ou des aberrations qui créent des personnages fictionnels, voire des superhéros du quotidien qui finissent par ne représenter personne. "Julie a 35 ans, 3 enfants en bas âge, elle vit en banlieue et travaille en centre-ville, elle fait du sport trois fois par semaine et voit ses amies souvent. Elle est très sensible aux changements climatiques. Elle a un chalet et un VUS, etc." À part dans les agences marketing, Julie n'existe pas.
Ensuite, ce persona représente la moyenne. Or nous l'avons déjà écrit dans un article, la moyenne n'existe pas. La création d'un persona moyen va pousser les départements marketing à créer une sorte de porte-parole d'un groupe, qui ne représente pas les disparités de celui-ci. Les différences sont effacées. Les incongruités sont ignorées. On dessine à grands traits un portrait idéal, uniforme, alors que c'est justement dans les subtilités de nos différences que l'innovation se cache. C'est aussi l'avis de Dan Formosa, un grand designer industriel interrogé dans le documentaire Objectified:
Certains de nos clients nous disent notre usager moyen est une femme, 42 ans, 2.3 enfants... Nous, on écoute poliment, mais... on s'en fout de cette personne. Ce qu'on a vraiment besoin de savoir pour designer, c'est le comportement des usagers extrêmes. Les plus forts ou les plus faibles, les athlètes, les plus rapides ou les moins agiles. On innove pour eux. La moyenne, elle... Elle va pouvoir s'arranger toute seule.

Cependant, il demeure un dernier problème qui nous oblige à faire un petit tour dans le passé.
L'étymologie du mot "persona" remonte au latin. Le mot latin "persona" signifiait initialement "masque" ou "visage" et était utilisé pour décrire les masques portés par les acteurs sur scène dans les théâtres romains et grecs antiques. Ces masques étaient souvent conçus pour représenter des caractères ou des types de personnages spécifiques, permettant ainsi au public de comprendre instantanément le rôle de l'acteur dans la pièce.
Au fil du temps, le sens du mot "persona" a évolué pour inclure non seulement le masque lui-même, mais aussi le personnage ou le rôle représenté par l'acteur. En fin de compte, il en est venu à représenter une identité ou un ensemble de caractéristiques adoptées par une personne dans un contexte particulier. Si on s'en tient aux origines, le persona est un personnage, pas une personne. On est donc passé du masque au personnage à la moyenne d'un groupe. Et c'est dommage...
Il existait déjà un mot pour décrire un groupe de personnes : un profil. C'est exactement la même définition — certains vous diront que le profil décrit "une personne" alors que le persona décrit un "ensemble de personnes". Mais alors on se prive d'une subtilité qui a beaucoup de valeur en anthropologie. Si le profil décrit la réalité et que le persona décrit un personnage fictif, alors on crée un écart entre ce que la personne est et ce que la personne pense ou aimerait être.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes à la recherche d'insights en permanence, et sans trahir de secret professionnel, la vérité se cache souvent entre la réalité et le fantasme. Entre le profil et le persona. Par exemple, voici le profil d'Aurélien : il a 37 ans. Il a deux enfants et vit à Sherbrooke. Il travaille en construction. Voici le persona d'Aurélien: Aurélien se voit comme un gars de plein air qui pourrait vivre sur la route, à escalader les plus belles montagnes du pays et à vivre en pleine nature à l'année. On voit bien que ces deux Aurélien sont compatibles. On imagine bien le potentiel des insights cachés entre le profil et le persona d'Aurélien. Pourquoi Aurélien n'a-t-il pas fait le choix de vivre son rêve? Est-ce seulement un rêve ou un projet? Existe-t-il des empêchements à la réalisation de cette vie rêvée? Aurélien vit-il avec nostalgie? Comment fait-il cohabiter ces deux vies dans sa tête? Vit-il comme si il avait réalisé son rêve? Ces incohérences sont autant de questions qui pourraient nous aider à résoudre "l'énigme Aurélien". Pour faire cela, nous avons besoin d'un cadre plus solide, plus profond, et plus sérieux.
C'est à Carl Gustav Jung, un immense psychologue du XXe, que l'on doit l'idée d'archétype. Ce sont des modèles de comportement — ou de personnalité — qui ont un caractère universel et intemporel. On les retrouve dans les mythes, les légendes, les religions, la littérature et même le cinéma ou la télévision. Ils peuvent servir dans la création d'un persona, dans le sens qu'ils représentent une sorte de "caricature inspirante" — qui aurait l'avantage d'être compréhensible par tous. L'archétype devient alors un "super-persona" caricatural, certes, mais universel.
En voici quelques-uns :

Ils sont très pratiques à plusieurs égards. D'abord parce qu'ils sont clairs, évidents. Ensuite, parce qu'ils représentent la psyché humaine, qui est riche et complexe. Enfin parce qu'ils peuvent s'additionner dans la composition de votre persona. L'archétype nous permet alors d'assumer que l'humain en face de nous n'est pas simple... et l'insight peut nous permettre de résoudre notre énigme. Si Aurélien (avec son profil) n'agit pas conformément aux principes qu'il déclare (son persona), c'est sans doute qu'il a une personnalité complexe (son archétype).
Ainsi, pour éviter le piège du persona, on aurait avantage à décrire notre Julie comme un mélange de "profil-persona-archétype" — que nous avons renommé le P.A.P par convenance. Par exemple comme une femme de 42 ans, professionnelle, d'un niveau universitaire, qui habite en banlieue et travaille en centre-ville, qui aime le plein air et habite un 5½. Elle se voit comme une femme libre et proche de la nature, mais elle ne vit pas ce rêve. Pourquoi? Parce qu'elle a deux enfants, et que son rôle de mère passe avant tout. Mi-figure maternelle, mi-héroïne, elle a besoin d'être encouragée, supportée et valorisée. Elle n'a pas mérité de nouvelles injonctions ou des leçons de morale. Nous allons donc devenir la marque qui va faciliter sa vie, l'encourager et la soutenir, en faisant ceci ou cela.
À l’approche du nouveau millénaire, Karin Knorr Cetina, une sociologue autrichienne, a tenté de comprendre comment nous en venons à développer le savoir sur un sujet. Ses travaux ont principalement porté sur deux pans de la science, soit la physique des hautes énergies (pensez à l’accélérateur de particules du CERN) et la biologie moléculaire, au cours desquels elle a étudié les chercheurs travaillant sur des projets d’envergure. Parmi ses nombreuses découvertes, elle a observé qu’un aspect essentiel de la recherche est le « savoir négatif ».
Dans Epistemic Cultures, elle définit le savoir négatif comme « non pas la non-connaissance, mais la connaissance des limites de la connaissance, des erreurs que nous commettons en essayant de savoir, des choses qui interfèrent avec notre connaissance, qui ne nous intéressent pas vraiment et que nous ne voulons pas savoir. » Bref, c’est savoir qu’on ne sait pas.

Ne pas être conscient que l’on ne sait pas peut avoir des effets désastreux. Prenez l’exemple de McArthur Wheeler qui, en 1995, a cambriolé deux banques à Pittsburgh. L’homme de 44 ans s’est présenté face aux employés sans effort apparents pour masquer son identité. C’est donc à visage découvert qu’il a commis ses crimes. Quelques heures après son deuxième cambriolage, la police l’a facilement retrouvé en utilisant les caméras de sécurité. Lorsque les policiers ont montré les images captées par les caméras, où l’on peut le voir très clairement, Wheeler semblait confus. « Mais, je portais le jus », a-t-il balbutié. Voyez-vous, selon le cambrioleur, s’il s’étendait du jus de citron sur le visage, il deviendrait invisible aux yeux des caméras.
Ce fait divers assez loufoque a amené Justin Kruger et David Dunning à étudier les gens qui surestiment leurs compétences ou leurs connaissances sur un sujet donné. Leur plus grande conclusion ? Les gens qui ne réalisent pas les limites de leur propre connaissance auront souvent tendance à prendre de très mauvaises décisions.
Charles Darwin disait que « l’ignorance génère davantage de confiance que ne peut le faire la connaissance ». Ainsi, l’effet Dunning-Kruger (énoncé par les mêmes chercheurs) stipule que les gens qui ont peu de connaissances sur un sujet auront souvent tendance à être beaucoup trop confiants en leur capacité. Les auteurs précisent que le savoir négatif permet d’atténuer l’effet Dunning-Kruger, et d’augmenter grandement les probabilités de prendre de bonnes décisions. Pour y parvenir, nous devons développer la capacité de porter un regard candide sur les problèmes auxquels nous faisons face.

La valeur de la candeur a été démontrée dans une étude menée par Peter Skillman et Tom Wujec. Cette étude nommée « Marshmallow Challenge » mettait au défi quatre équipes afin qu’elles bâtissent une structure à partir de spaghettis, de corde, de ruban adhésif et d’une guimauve. On y retrouvait des équipes constituées de diplômés d’une école de gestion, de PDG d’entreprises, d’avocats et finalement, de diplômés de… la maternelle!
Voici ce que l’étude révèle : les adultes ont tendance à vouloir trouver LA bonne solution. Plutôt que d’admettre qu’il est possible d’avoir tort, ces équipes passaient la majorité de leur temps à planifier l’édification de la structure. Le résultat : elles incorporaient la guimauve à la toute fin du processus, et dans la majorité des cas, la structure s’effondrait.
Les enfants, quant à eux, avançaient par essais et erreurs. Ils ne savaient pas ce qui fonctionnerait ou pas. Ils l’essayaient, tout simplement. En approchant le problème d’un regard candide, ils apprenaient de leurs erreurs. En moyenne, les équipes d’enfants à la maternelle parvenaient à construire des structures beaucoup plus hautes que celles des autres équipes.
En tant que consultants, nous évoluons dans une industrie dans laquelle les entreprises se font payer de fortes sommes pour trouver la bonne réponse à un problème. Certains joueurs peuvent se vanter d’avoir une expertise dans certains secteurs d’activité, certes, mais le monde dans lequel nous vivons évolue bien trop rapidement pour qu’un seul expert puisse avoir la réponse à tout.
Chez Perrier Jablonski, nous considérons que la candeur est notre plus grande alliée, puisqu’elle nous permet d’aborder tous nos mandats avec humilité et ouverture d’esprit. La bonne réponse existe assurément, mais elle se trouve parfois à un endroit où l’on n’aurait jamais pensé regarder. Il suffit de se donner la permission de la découvrir.