




L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
L’observation participante permet d’avoir accès à des informations à la source, en observant et en participant à la vie des gens dans leur « milieu naturel ». Concrètement, l’ethnographe observe, note, discute, photographie, filme, se familiarise avec des modes de pensée et de fonctionnement différents du sien -entre autres. Bref, « Faire du terrain, c’est faire sans tout-à-fait savoir ce qu’on fait », et donc « se donner une chance de découvrir quelque chose que l’on ne savait pas » (Bourdieu 1984: 17)⁴.
¹ Beaud, S. Et Weber, F. (2010). Guide de l’enquête de terrain. Paris: Éditions La Découverte, 334 p. [P. 128]
² Bastien, S. (2007). Observation participante ou participation observante? Usages et justifications de la notion de participation observante en sciences sociales Recherches qualitatives. Recherches Qualitatives, 27 (1), 127-140. [P. 128] Repéré à http://www.recherche-qualitative.qc.ca/documents/files/revue/edition_reguliere/numero27%281%29/soule.pdf
³ Hilgers, M. (2013). Observation participante et comparaison: : contribution à un usage interdisciplinaire de l’anthropologie. Anthropologie et Sociétés, 37 (1), 97-115. [P. 100-102] Repéré à https://www.erudit.org/en/journals/as/2013-v37-n1-as0622/1016149ar.pdf
⁴ Hilgers, M. (2013). Observation participante et comparaison: : contribution à un usage interdisciplinaire de l’anthropologie. Anthropologie et Sociétés, 37 (1), 97-115. [P. 103] Repéré à https://www.erudit.org/en/journals/as/2013-v37-n1-as0622/1016149ar.pdf
L'humain est un animal social. Il peine à travailler seul, et quand ça lui arrive, il peine à être à son meilleur. Pour le prouver, des chercheurs du MIT ont fait quelque chose d'improbable : ils ont accroché des capteurs au cou d'employés d'un centre d'appels. Ce qu'ils ont découvert a changé notre compréhension du travail en équipe — et accessoirement, sauvé 15 millions de dollars.
Nous sommes au milieu des années 2000. Alex «Sandy» Pentland dirige le Human Dynamics Lab au MIT Media Lab. Le chercheur a une obsession : mesurer ce qui n'a jamais été mesuré : les conversations de corridor. Échanges informels, bavardage, potins... tout ce que les anglophones appellent le small talk, ou encore les water cooler talks, ces discussions entre collègues autour de la machine à café ou de la fontaine d'eau.
Pour ce faire, Pentland et son équipe — Benjamin Waber, Daniel Olguin et Taemie Kim — ont mis au point un outil étonnant : le badge sociométrique. Un petit boîtier en plastique, accroché au cou, de la taille d'un paquet de cartes. À l'intérieur : un émetteur Bluetooth, un microphone, un accéléromètre et un ensemble de capteurs de mouvement. Le badge ne capte pas ce que vous dites. Il capte comment vous le dites, en combien de temps, à quelle fréquence, et à qui. Il mesure aussi votre posture, votre niveau d'énergie, votre ton de voix. Bref, il mesure tout ce que vous ne dites pas pendant que vous parlez.
Pentland va déployer ses badges dans un lieu parfait pour son étude : le centre d'appels d'une grande banque américaine. C'est un environnement ultramesuré. Chaque seconde de chaque appel est comptée. La productivité se calcule en average handle time — le temps moyen de traitement d'un appel : plus il est court, meilleure est la performance.
Et justement, dans cette logique d'optimisation, la direction avait pris une décision qui semblait parfaitement rationnelle : les pauses café étaient décalées. Chaque employé prenait sa pause seul, à un moment différent de ses collègues, pour qu'il y ait toujours quelqu'un au téléphone. Zéro temps mort. Une efficacité maximale. Du moins, c'est ce qu'on croyait.
Pendant six semaines, les équipes ont porté les badges du professeur. Les capteurs enregistraient tout. Les badges captaient la durée des conversations face à face, la fréquence des interactions entre collègues, le ton de la voix et son volume, les mouvements et la posture du corps, et surtout avec qui chaque employé parlait. Ils détectaient si deux personnes se faisaient face pendant un échange ou si elles se parlaient de dos en marchant dans un corridor. Bref, les badges mesuraient tout ce qu'un gestionnaire ne voit jamais sur un tableau de bord.
L'équipe du MIT a accumulé plus de 2 000 heures de données comportementales — des dizaines de gigaoctets d'interactions humaines réduites en chiffres. En parallèle, les employés remplissaient chaque jour un court questionnaire : Quel était votre niveau de productivité aujourd'hui ? Votre satisfaction ? La qualité de vos interactions de groupe ? Les chercheurs pouvaient ainsi croiser ce que les capteurs observaient avec ce que les employés ressentaient.
Et ce qu'ils ont découvert va à l'encontre de toute logique...
Premier constat : les meilleurs prédicteurs de productivité n'étaient ni l'ancienneté, ni la formation, ni même l'intelligence individuelle des employés. C'était l'énergie et l'engagement... en dehors des réunions formelles. Ces deux facteurs à eux seuls expliquaient un tiers des variations de productivité entre les équipes.
Deuxième constat : la cohésion de groupe — définie comme le degré de connexion entre les membres d'une même équipe, la fréquence à laquelle ils se parlent, et à quel point leur réseau est interconnecté — était un prédicteur central de la performance. Les employés dont la cohésion de groupe se situait dans le tiers supérieur affichaient une productivité supérieure de plus de 10 %.
Troisième constat (fascinant) : les employés qui, malgré les pauses décalées, avaient quand même trouvé le moyen de bavarder avec leurs collègues étaient systématiquement plus performants que les autres.
La conclusion était limpide. Pentland a recommandé au gestionnaire du centre d'appels de faire exactement le contraire de ce que dictait la logique d'efficacité : synchroniser les pauses. Que tout le monde prenne son café en même temps.
Mettez-vous à la place du gestionnaire. Vous optimisez chaque seconde de chaque appel depuis des années. Et un professeur du MIT débarque dans votre bureau pour vous dire que la solution, c'est que tout le monde arrête de travailler en même temps. Pentland raconte que le gestionnaire était « perplexe et désespéré ». Et on le comprend.
De bonne guerre, ce dernier décide de « poursuivre l'aventure » et d'effectuer les changements « illogiques » proposés par le MIT.
Résultat? Le centre d'appels avait plusieurs équipes, et elles ne performaient pas toutes au même niveau. Quand ils ont synchronisé les pauses, toutes les équipes se sont améliorées, mais pas de la même façon. Les équipes qui étaient à la traîne — celles qui avaient les temps d'appel les plus longs — ont vu leur average handle time (le temps moyen pour traiter un appel, du début à la fin) chuter de 20 %. Les équipes qui performaient déjà bien se sont aussi améliorées, mais moins drastiquement. Si on fait la moyenne de toutes les équipes confondues, la baisse était de 8 %.
Dans le même temps, la satisfaction des clients est restée stable. Le stress des employés a diminué. Le roulement de personnel aussi. Quand la banque a projeté ces résultats à l'échelle nationale, le gain estimé était de 15 millions de dollars par année.
Quinze millions. Avec des pauses café.
Alors que se passe-t-il, exactement, autour de cette machine à café ?
Les gens jasent. Ils potinent. Mais au-delà des ragots et des anecdotes, c'est un véritable théâtre de formation directe qui se forme. « J'ai eu un client vraiment fâché au téléphone, et j'ai fait telle chose. » « Le système a planté, mais j'ai trouvé un raccourci. » « Quand quelqu'un te demande de parler à un superviseur, dis ceci plutôt que cela. » Les gens se racontent des histoires, et ils se forment les uns les autres.
Voilà le mécanisme. Les trucs pour désamorcer un appel difficile, les raccourcis que personne n'a documentés, la bonne phrase pour calmer un client qui menace d'annuler son compte — ce savoir-là ne se trouve dans aucun manuel, dans aucun mémo, dans aucune formation. Il circule de bouche à oreille, entre deux gorgées de café. Et quand on empêche les gens de se parler — en décalant leurs pauses, en les isolant dans des quarts solitaires — on se prive de ce flot de savoirs précieux.
L'histoire de Pentland rejoint une intuition que nous avons souvent chez Perrier Jablonski : on ne comprend pas les organisations en regardant leurs organigrammes. On les comprend en observant les gens interagir. Les vraies dynamiques d'une équipe ne se trouvent pas dans les processus formels, mais dans les interstices — les corridors, les cafétérias, les minutes perdues entre les réunions.
Pentland en tire une formule qui devrait trôner dans le bureau de chaque gestionnaire : pour être plus productif, écrivez moins de mémos et prenez plus de pauses café.
C'est contre-intuitif. C'est dérangeant pour quiconque gère un budget serré et des équipes sous pression. Mais les données sont là : la cohésion sociale n'est pas un luxe ni une distraction. C'est un levier de performance aussi mesurable qu'un indicateur financier. Et dans un monde où le télétravail, les horaires atypiques et les équipes distribuées fragmentent les interactions informelles, cette découverte du MIT n'a jamais été aussi pertinente.
Alors la prochaine fois qu'un collègue vous invite à prendre un café, dites oui. Ce n'est pas une perte de temps... C'est peut-être un investissement de 15 millions de dollars.
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Autrement dit : quelques dizaines de conversations bien menées suffisent pour comprendre la quasi-totalité de ce qu'un public attend. Pas mille. Pas cinq cents. Vingt.
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
Griffin et Hauser ont démontré l'inverse. Pour identifier les besoins — c'est-à-dire comprendre ce que les gens veulent vraiment —, le qualitatif est redoutablement plus efficace que le quantitatif. L'entrevue individuelle, menée en profondeur par un interviewer attentif, fait émerger des besoins que les sondages ne captent tout simplement pas.
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Le constat est clair. À temps équivalent, les entrevues individuelles sont plus performantes. Deux entrevues d’une heure permettent déjà d’identifier autant de besoins qu’un focus group (51 % vs 50 %). Mais c’est à partir de quatre entrevues que l’écart devient significatif : quatre heures d’entrevues révèlent plus de besoins qu’un volume équivalent de focus groups (72 % vs 67 %). Et au-delà de la performance, la logistique est aussi plus efficace: il est beaucoup plus simple et moins coûteux de mener quelques entrevues en vision conférence que de mobiliser des groupes de sept ou huit personnes pendant plusieurs heures.
Bref, Griffin et Hauser démontrent qu’à effort égal, chaque heure investie en entrevue génère davantage de valeur — et le graphique suivant en apporte une preuve claire.

Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser ces 230 besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Griffin et Hauser répondent aux deux. Non, vous n'avez pas besoin d'une grosse étude. Oui, une vingtaine d’entrevues suffit, et dans bien des cas, cinq entrevues valent mieux qu’un seul focus group — à condition qu’elles soient bien menées et rigoureusement analysées. Et non, on ne parle pas de représentativité statistique. On parle de couverture des besoins. Ce n'est pas la même chose.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Et sur ce terrain, quelques dizaines de conversations bien conduites battent des milliers de questionnaires.
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
Avec l’omniprésence d’Internet dans nos vies, les communautés en ligne façonnent les comportements, les décisions et les identités culturelles. Dans ce contexte, la netnographie, terme introduit par Robert Kozinets dans les années 1990, se positionne comme une méthode essentielle pour comprendre ces dynamiques numériques. Inspirée de l’ethnographie traditionnelle, elle adapte ses outils à un terrain virtuel, où les interactions, bien que dématérialisées, n’en sont pas moins significatives.
Alors que les marques investissent des milliards dans leur présence numérique, il est urgent de saisir comment les communautés en ligne influencent les perceptions et les comportements. Contrairement aux études classiques quantitatives, la netnographie permet d’accéder à la dimension qualitative de ces interactions. Mais comment fonctionne cette méthode, et quelles opportunités ouvre-t-elle pour les organisations modernes ?
La netnographie est une méthode de recherche qualitative, centrée sur l’étude des communautés et cultures en ligne. Elle analyse les interactions numériques, comme les discussions sur des forums, les partages sur les réseaux sociaux ou encore les dynamiques des plateformes collaboratives. Contrairement à l’ethnographie traditionnelle, elle repose sur l’observation des comportements numériques, permettant ainsi de capter des données invisibles dans un contexte physique.
Ce qui distingue la netnographie des autres approches qualitatives, c’est sa capacité à capturer des échanges authentiques non biaisés par la présence d’un enquêteur. En ligne, les individus se sentent souvent plus libres de s’exprimer, dévoilant des opinions et comportements parfois inaccessibles dans les entretiens en face-à-face.
La netnographie est largement utilisée dans divers domaines, que ce soit dans le cadre commercial, académique, ou même institutionnel. En tant que méthode d'analyse qualitative, elle permet de mieux comprendre la richesse et la complexité des interactions humaines en ligne, là où les méthodologies classiques peuvent manquer de profondeur. Dans un monde où les espaces numériques deviennent des lieux incontournables pour se socialiser, échanger des idées, consommer, et même militer, la netnographie offre un aperçu direct des dynamiques culturelles, sociales et économiques qui façonnent notre quotidien. Voici quelques applications concrètes :
Les logiciels comme NetBase, Brandwatch ou encore Talkwalker sont souvent utilisés pour analyser les vastes volumes de données issues des réseaux sociaux et des forums. Ils permettent d’automatiser une partie de la collecte et du tri des données, facilitant ainsi l’extraction des tendances émergentes.
Cependant, la netnographie comporte aussi des limites :
Bref, la netnographie se distingue par sa capacité à offrir un accès direct à des données riches et authentiques, captées en temps réel, permettant une compréhension fine des dynamiques sociales et culturelles en ligne. Elle s’avère particulièrement précieuse dans des domaines comme le marketing, la sociologie, la santé publique ou l’innovation, grâce à des outils performants qui facilitent l’analyse. Toutefois, elle n’est pas sans défis : les données collectées peuvent manquer de représentativité et soulèvent parfois des enjeux éthiques liés à l’observation des communautés numériques. En dépit de ces limites, la netnographie reste un levier stratégique incontournable pour anticiper les tendances et mieux comprendre les comportements dans un monde connecté.
À la fois science et méthode de recherche, l’ethnographie s’intéresse aux manières dont les gens vivent leur vie et interagissent avec leur environnement. Autrefois utilisée en anthropologie pour étudier les cultures et les sociétés, elle sert aujourd’hui à appréhender et comprendre les expériences des individus. Souvent qualifiée de fieldwork et de recherche in situ, l’ethnographie se distingue par son ancrage au terrain. En effet, les chercheur.e.s, par l’observation, les entrevues et le journal de bord, s’immergent dans l’environnement des enquêté.e.s qui deviennent partie intégrale du processus de recherche.
Fait intéressant, nous observons une hybridation de l’ethnographie à d’autres disciplines. Nous pouvons donc parler d’ethnomarketing (l’ethno appliquée aux comportements de consommation), de netnographie (l’ethno en ligne) et d’ethnographie multisites (l’ethno qui connecte plusieurs lieux).¹
IKEA utilise l’ethnographie pour comprendre les gens à la maison en les situant dans leurs contextes socioculturels, politiques, environnementaux et économiques. «Dans nos recherches, nous voulons nous rapprocher de la vie de tous les jours des personne, de leur réalité »², explique Mikael Ydholm, directeur de la recherche chez IKEA.
Alliant ethnographie et créativité, les recherches d’IKEA vont de la création d’environnements ponctuels aux visites à domicile, de l’observation de la maison par caméras 24/7 à l’observation de communautés en ligne. D’ailleurs, Marcus Engman, chargé de l’équipe de design chez IKEA, explique que le développement de produits doit toujours débuter à la maison. C’est pourquoi son équipe réalise des visites à domicile avant même d’entamer le design d’un produit par le biais du Programme de visite à domicile de l’entreprise³. L’ethnographie appliquée au design consiste donc en « un passage des données provenant du terrain vers un travail de création ».⁴
Tout commence par une question que IKEA ne pose pas : « Comment utilisez-vous votre sofa ? ». C’est une mauvaise question. Parce qu’elle suppose que vous savez. Et vous ne savez pas. Vous direz que vous vous asseyez dessus pour lire, discuter, regarder Netflix. Et pourtant… vous vous y allongez. Vous y dormez. Vos enfants le renversent. Votre chien le dévore. Votre culture le détourne. En Asie, on l’utilise comme dossier pour s’asseoir au sol.
C’est là qu’intervient l’ethnographie. Elle révèle ce que vous auriez censuré, oublié ou ignoré. Elle transforme un objet standardisé en réponse contextuelle. Et elle fait du design non pas un geste artistique, mais une traduction socioculturelle. L’approche IKEA repose sur une conviction simple : les idées ne naissent pas dans les brainstormings, elles naissent dans les salons, les cuisines, les entrées mal rangées.
IKEA se démarque sur le plan de la recherche et du design de plusieurs autres façons.
D’abord, depuis 2014, IKEA publie le Life at Home Report. Ce rapport annuel, accessible au public, aborde divers enjeux qui influencent le quotidien et la vie à la maison des gens à travers le monde. De Mumbai à Toronto, IKEA s’intéresse aux multiples conceptions de l’intimité, aux causes de la frustration à la maison, aux émotions que l’on y vit, etc.
En 2015, IKEA lance un projet singulier et volontairement discret : SPACE10. Installé à Copenhague, ce laboratoire indépendant, entièrement financé par l’entreprise, ne produit ni meubles ni services commerciaux. Il observe. Il enquête. Il interprète. Son terrain n’est pas le marché, mais les modes de vie.
Au cœur de SPACE10 se trouve une pratique ethnographique élargie. Les équipes s’intéressent aux gestes quotidiens, aux routines domestiques, aux contraintes invisibles et aux aspirations émergentes. Comment mange-t-on demain ? Comment partage-t-on l’espace ? Comment cohabitent humains, technologies et environnements ? Ces enquêtes ne visent pas à produire des données exploitables à court terme, mais à faire émerger des cadres d’interprétation.
En 2023, IKEA met fin à SPACE10 et intègre les apprentissages et les fonctions du laboratoire aux équipes internes. À l’image de certaines démarches ethnographiques, SPACE10 n’avait pas vocation à s’institutionnaliser, mais à transformer les manières de voir et de faire.
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal