




Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.
C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:
L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.
Nos relations influencent ce que nous faisons, ce que nous disons, ce que nous pensons, ce que nous ignorons, ce que nous savons et plus encore. Afin de mieux situer ces manières d’être et de faire en sorte qu’elles soient de l’ordre de votre personne ou de votre organisation, il vous faut être en mesure de comprendre quelles forces sont exercées sur l’organisme et quelles forces il exerce sur son environnement. L’approche écologique du développement humain offre donc une piste de réflexion pertinente pour poser un regard à la fois global et structuré sur son environnement.
Il existe plusieurs plateformes de vidéoconférence. En ce moment, celles dont on entend le plus parler sont Zoom, Meet de Google, Teams. Il y a aussi les traditionnels Facetime, Messenger et Skype... Chacune de ces applications peut offrir différentes fonctions: facilité d'utilisation, partage d'écran, partage de documents, sécurité des données, enregistrement de la réunion, nombre de participants, etc. C'est à vous de voir ce qui est important pour vous... et surtout pour votre client.
Une fois que vous vous êtes entendus sur une plateforme, pour une expérience plus stable et plus complète, préférez l'utilisation de l'application plutôt que la version web. Ensuite, c'est l'heure des tests techniques. Faites des tests. D'abord seul pour apprivoiser la plateforme, puis, re-faites encore des tests avec des amis ou votre conjoint.e. pour tester les fonctions. Ensuite, préparez votre client: envoyez-lui un petit guide de connexion, avec les grandes étapes et les infos pratiques puis partagez les documents que vous consulterez ensemble.
Ne vous leurrez pas, il y aura des problèmes techniques. Prévoyez du temps au début de la réunion pour les ajustements. Cela réduira le stress de tout le monde. Et surtout, ayez un plan B: gardez le numéro de téléphone de votre client près de vous et appelez-le si cela devient trop compliqué.
Et pour une réunion plus confortable, vous pouvez faire appel à un "facilitateur", qui peut gérer pour vous la technique et la zone de clavardage. Ceci est essentiel si vous êtes en mode "conférence" pour un groupe de personnes.
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Dans un échange, plusieurs éléments rentrent en compte pour que le message soit bien compris, seulement 7% passent par les mots. 38% par la voix, grâce aux éléments prosodiques (le rythme, l'intonation, la prononciation, l'accent, etc.) et les 55% restants, c'est le non verbal (le regard, les mimiques, les gestes, le maintien). Alors, dans une vidéoconférence, quand notre message est bien préparé, comment s'assurer que l'on tienne compte de tout le reste?
L'attention de l'interlocuteur est concentrée sur vous, il vous voit en plein écran. Le décodage est bouleversé, car l'attention de tous est divisée entre le virtuel et le réel: votre conversation et ce qui se passe autour (les enfants à surveiller, le chat qui passe, le facteur qui sonne). Voici donc quelques conseils pour vous aider à mettre toutes les chances de votre côté. Ces conseils sont basés sur un équilibre entre être professionnel et rester authentique. Le brief: imaginez que vous allez prendre un café avec votre client un samedi matin.
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Un plus ? Utilisez des écouteurs. Votre client n'aura pas le doute que quelqu'un d'autre autour de vous entend votre conversation. Et pour vous assurer d'être le moins dérangé possible, prévenez votre entourage.
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On pourrait croire que la répétition est de moins en moins nécessaire à la mémoire, et presque, qu’elle peut être confiée désormais à l’automate, le robot ou l’ordinateur. Mais la répétition est au cœur de toute pratique de mémoire¹, et essentielle pour se surpasser le jour de la (re) présentation.
Au théâtre, c’est un exercice préparatoire obligatoire, mené sous la direction du metteur en scène. Il en existe plusieurs types : l’Italienne, l’Allemande, la Couturière, la Colonelle et la Générale. Ces répétitions ont toutes un objectif différent : assimiler son texte, calculer le temps de la pièce, régler les différents détails (changements de scènes, de décors, habillements, etc.)² ³.
En pitch, ces différentes répétitions sont comme une boîte à outils pour vous préparer au jour J. Elles ne sont pas toutes nécessaires, selon le contexte, le déroulement de votre contenu ou votre objectif, mais chacune d’entre elles aide à travailler un point en particulier, chaque filage ayant sa finalité.
C’est la répétition du texte en accéléré, d’une voix neutre, sans nécessité de tons, d’expressions ou de déplacements.
Au théâtre, cet exercice permet aux acteurs de mémoriser leur texte et les enchaînements de dialogues entre les personnages, sans se fatiguer.
En pitch, l’Italienne vous sert à mémoriser votre contenu. Cette répétition peut être pratiquée n’importe où, n’importe quand. Dans votre cuisine en train de préparer le repas, dans votre salle de bain en vous préparant, dans votre voiture en allant au travail. Plus vous connaissez l’enchaînement de votre pitch sans y réfléchir, moins vous aurez de facteur de stress le jour J.
C’est la répétition des mouvements. Le texte importe peu et les dialogues sont souvent tronqués. L’objectif est la mémorisation des déplacements et l’appropriation de l’espace scénique.
En théâtre, cette répétition est particulièrement nécessaire quand la troupe se déplace dans un nouveau théâtre.
En pitch, nous n’avons pas toujours accès à l’espace avant le jour J et bien souvent, le cadre reste unique. Cette répétition vous permet de prévoir vos gestes et vos déplacements pour créer l’ambiance souhaitée et maximiser les changements de paroles ou optimiser le temps si votre pitch nécessite une démonstration.
C’est souvent l’avant-dernière répétition avant la première représentation. Elle tire son nom de son origine : c’est le filage qui permet aux couturières de faire les dernières retouches des costumes.
Au théâtre, cette répétition permet donc de tester la pièce avec toutes les tenues, d’optimiser les temps de changement et d’habillage et d’apporter les dernières retouches nécessaires.
En pitch, c’est la répétition des derniers détails. Elle vous permet de couper dans votre présentation pour parfaire le rythme, d’ajuster les transitions ou même de retoucher vos punchs au besoin. Mais à ce stade, la structure ne doit plus changer.
Moins connue, car optionnelle, c’est la répétition qui précède la générale. Elle tient son nom de la hiérarchie des grades militaires (le colonel étant juste en dessous du général).
En théâtre, si cette répétition est nécessaire, elle est pratiquée comme un test avant le dernier filage. C’est le brouillon de la répétition générale qui permet de voir si l’on est prêt. Ou pas.
En pitch, cette répétition peut être nécessaire si vous ressentez encore des zones d’ombre ou d’inconfort. Répétez devant quelqu’un qui saura vous aiguiller et pointez les éléments qui vous dérangent. Le but n’est pas de tout changer, mais de supprimer les possibles facteurs de stress.
C’est la dernière répétition avant la grande première.
Au théâtre, elle est effectuée dans les mêmes conditions que la représentation publique (durée, costumes, décors, son, éclairage, jeu d’acteurs…) et peut être jouée devant des amis, des invités et parfois même la presse.
En pitch, c’est votre ultime répétition devant des amis, des collègues ou votre boss. Ne vous interrompez pas, simulez les conditions réelles du pitch et enflammez-vous ! C’est LA répétition pour s’encourager et se sécuriser.
Toutes ces formes de répétitions nous servent à chauffer le muscle de la mémoire. Et même si vous ne faites qu’y penser sans jamais l’appliquer. S’imaginer dire et s’imaginer faire conduit notre cerveau au bon point de départ pour exécuter ce qui suit. Selon des chercheurs de Stanford, c’est la répétition mentale qui nous prépare à l’action et améliore nos chances de succès⁴.
J'ai la chance d'enseigner à l'École des dirigeants des Premières Nations. C'est toujours l'occasion pour moi d'apprendre de nouvelles histoires, de nouvelles idées, de nouveaux concepts. Et c'est à Victoria LaBillois que je dois l'histoire d'aujourd'hui. Éminente femme d'affaires, membre du conseil d'administration d'Hydro-Québec, oratrice captivante, elle est de la Nation Mi’gmaq de Listuguj, et j'ai eu la chance de co-enseigner plusieurs fois avec elle. Alors que je venais de partager avec malice tout ce que j'avais appris sur la véritable pyramide de Maslow (j'en ai fait un article), elle s'est approchée de moi et m'a glissé à l'oreille : « Tu devrais t'intéresser à l'histoire de Maslow et des Blackfoot... »
Deux ans plus tard, nous voici.
Nous sommes en 1938. Abraham Maslow a 30 ans, un doctorat tout neuf et une idée fixe : les sociétés humaines fonctionnent par domination. Les forts écrasent les faibles. C'est comme ça que ça marche. Pour le prouver, il part six semaines dans le sud de l'Alberta, vivre avec la nation Siksika — l'un des quatre peuples de la Confédération Blackfoot. Ce qu'il va découvrir là-bas va tout changer.
Pas de domination. Pas de lutte de pouvoir. Pas de compétition pour le statut. Ce que Maslow découvre, c'est une communauté où la coopération n'est pas un idéal — c'est le fonctionnement par défaut. Les enfants sont traités comme des membres à part entière de la société, élevés dans une grande liberté, et pourtant profondément respectueux de leurs aînés. Maslow estime que 80 à 90 % des Blackfoot ont un niveau d'estime de soi qu'il ne retrouve que chez 5 à 10 % des gens chez lui, à Brooklyn.
Et puis, ce moment qui va tout changer. Maslow assiste à une cérémonie du Giveaway. Les familles disposent leurs tipis en cercle. Chacun empile tout ce qu'il a accumulé pendant l'année. Ceux qui possèdent le plus font quelque chose de plus. Ils doivent raconter l'histoire de chaque objet — avant de tout redistribuer à ceux qui en avaient le plus besoin.
Chez les Blackfoot, la richesse ne se mesure pas à ce qu'on garde. Elle se mesure à ce qu'on donne. Le plus riche est celui qui ne possède presque plus rien. Maslow n'en revient pas. Dans ses notes, il écrit sa stupéfaction devant le contraste entre la générosité des Blackfoot et le comportement des colons européens installés à proximité, qu'il qualifie sans détour de « pire bande de crétins » qu'il ait jamais croisée. Pour ne pas trahir sa pensée, voici ses propres mots rapportés dans un article, "The more I got to know the whites in the village, who were the worst bunch of creeps and bastards I'd ever run across in my life, the more it got paradoxical".
Maslow rentre chez lui transformé. Selon son biographe Edward Hoffman, dès son retour à Brooklyn, Maslow avait déjà commencé à conceptualiser « une nouvelle approche de la personnalité, biologiquement ancrée mais résolument humaniste ». Cinq ans plus tard, en 1943, il publie sa fameuse Theory of Human Motivation. C'est le texte qui va donner naissance à la hiérarchie des besoins. Ce que personne ne sait — ou plutôt, ce que personne ne dit — c'est à quel point les six semaines chez les Blackfoot ont nourri cette théorie.
Mais voilà le problème. En transposant ce qu'il avait observé, Maslow a fait quelque chose de mystérieux : il a simplement inversé toute la logique.
Dans cette approche, l’auto-réalisation n’est pas une destination lointaine ou le sommet d’une ascension sociale ; elle en est la base. Les Blackfoot considèrent que chaque être humain arrive au monde porteur d’une étincelle sacrée et d’un potentiel déjà accompli. Ici, on ne gravit pas d'échelons pour enfin devenir soi-même : on part de cette plénitude intérieure pour construire le reste.
Une fois ce potentiel reconnu, le mouvement s’élève vers la responsabilité collective. L’individu ne cherche pas à accumuler pour lui-même, mais à nourrir la communauté. Il s'agit alors de protéger chaque membre et de redistribuer les savoirs comme les ressources, afin que chacun puisse, à son tour, exprimer sa propre essence. Le bien-être personnel devient ainsi le moteur de la survie du groupe.
Enfin, tout en haut du tipi, là où les perches s'ouvrent vers le ciel, se trouve la plus grande réalisation possible : la pérennité culturelle. C’est ce que les Gitxsan appellent le « souffle de vie ». Cette philosophie accepte l’idée que l’individu sera un jour oublié, et c’est là une étape naturelle. L’essentiel n’est pas de laisser un nom, mais d’avoir enrichi les enseignements des ancêtres pour que la culture continue de vibrer longtemps après nous.

Le chercheur Blackfoot Ryan Heavy Head résume la différence avec une image que je trouve magnifique. En Occident, dit-il, on obtient son diplôme après avoir prouvé qu'on le mérite. Chez les Blackfoot, « c'est comme si on vous remettait vos lettres de créance dès la naissance. On vous traite avec dignité pour cette raison. Mais vous passez toute votre vie à honorer ce que ça signifie. »
Maslow a pris cette philosophie et l'a retournée comme un gant. Il a mis l'individu au sommet et le collectif quelque part en chemin. La destination, dans son modèle, c'est vous. Vous et votre plein potentiel. Le modèle Blackfoot dit exactement le contraire : vous commencez entier. Et le sens de votre vie, c'est ce que vous donnez aux autres.
Pourquoi est-ce que tout ça devrait intéresser des gestionnaires, des marketeurs, des professionnels de la recherche consommateur ?
Parce que la pyramide est encore partout. Dans nos segmentations. Dans nos positionnements de marque. Dans nos modèles de parcours client. Et elle transporte avec elle un biais silencieux : l'idée que la motivation est un escalier individuel. Qu'il faut d'abord satisfaire les besoins de base avant de pouvoir aspirer à quoi que ce soit d'autre.
Le modèle Blackfoot propose quelque chose de radicalement différent — et, franchement, de beaucoup plus proche de ce qu'on observe sur le terrain.
Dans la pyramide de Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage — après la nourriture et la sécurité. Comme si nous devions d'abord survivre seuls avant de pouvoir nous connecter aux autres. Le modèle Blackfoot dit l'inverse : c'est parce que nous appartenons à une communauté que nous sommes nourris, protégés et en sécurité. Le collectif n'est pas une récompense. C'est le point de départ. C'est lui qui prend soin de chacun.
L'anecdote la plus parlante vient des communautés Dakota du territoire de Cheyenne River. Quand des chercheurs leur ont demandé de définir la pauvreté, ils ont répondu qu'il n'existait pas de mot pour ce concept dans leur langue. La traduction la plus proche ? « Être sans famille. »
Pour quiconque essaie de comprendre pourquoi les gens achètent, restent fidèles ou s'engagent, cette inversion change tout. Le consommateur n'est pas un grimpeur solitaire qui coche des cases dans un ordre préétabli. Il est un nœud dans un réseau. Ses motivations sont des flux qui circulent dans un tissu social — pas des étages dans un immeuble.
Alors... Est-ce que Maslow a réellement spolié les Blackfoot ? Le débat reste nuancé, même parmi les chercheurs autochtones. Teju Ravilochan, l'un des auteurs ayant le plus contribué à faire connaître cette histoire, a d'ailleurs corrigé sa propre position initiale : « J'ai d'abord cru que Maslow s'était approprié et avait déformé les enseignements des Blackfoot, mais j'ai appris que ce récit, bien que soutenu par certains, pourrait ne pas être exact — y compris selon des chercheurs Blackfoot eux-mêmes. » Ce qui est solidement documenté, en revanche, c'est que les six semaines à Siksika ont profondément marqué sa pensée. Il ne s'agit probablement pas d'un plagiat délibéré, mais d'un déplacement culturel non crédité.
Pourquoi ? Probablement parce qu'attribuer une théorie aussi influente à un savoir autochtone aurait été impensable dans le climat académique de l'époque. Le Dr Richard Katz, ami personnel de Maslow et professeur à Harvard, a avancé l'hypothèse que Maslow craignait que le simple fait de créditer les Blackfoot réduise la crédibilité de ses propres travaux aux yeux de ses pairs. C'était les années 1940. Les savoirs autochtones n'avaient tout simplement pas (encore) leur place dans les revues de psychologie.
Ironie de l'histoire : Maslow lui-même, à la fin de sa vie, a tenté de corriger le tir. Il a ajouté la transcendance de soi au sommet de sa hiérarchie — l'idée qu'il existe quelque chose au-delà de l'accomplissement personnel, quelque chose qui relève du service à plus grand que soi. En d'autres mots, il revenait vers ce que les Blackfoot lui avaient montré quarante ans plus tôt. Mais c'était trop tard. La pyramide avait déjà conquis les écoles de commerce et les manuels de publicité. Le modèle simplifié, centré sur l'individu, était devenu un classique. L'ajout n'a jamais percé.
J'ai déjà abordé les origines de la forme pyramidale de la théorie de Maslow. Cependant, mes recherches m'ont apporté un point de vue mieux documenté sur le sujet. On le savait, la fameuse pyramide n'a jamais été dessinée par Maslow lui-même. C'est un consultant en gestion, Charles McDermid, qui l'a popularisée dans les années 1960 comme outil pour le monde des affaires. Maslow, lui, n'a jamais présenté sa théorie comme un escalier rigide à gravir marche par marche. Il avait d'ailleurs précisé que nous naviguons constamment entre les différents niveaux de besoins et que plusieurs peuvent être actifs en même temps.
Plus révélateur encore : dans un essai non publié de 1966, intitulé Critique of Self-Actualization Theory, il écrivait que « l'accomplissement de soi ne suffit pas » et que « le salut personnel ne peut pas être véritablement compris de manière isolée ». En d'autres mots, vingt-trois ans après avoir publié sa hiérarchie des besoins, Maslow revenait de lui-même vers une vision plus collective — plus proche, au fond, de ce que les Blackfoot lui avaient montré en 1938. Ce que je critique ici aujourd'hui, ce n'est donc pas tant la pensée de Maslow que sa version simplifiée — celle qui a été figée dans une pyramide qu'il n'a jamais voulue, et que nous continuons pourtant de reproduire sans la questionner.
Il y a un dernier point que Heavy Head soulève et que je trouve essentiel. Maslow a complètement raté la relation au lieu. « La seule chose qu'il a vraiment manquée, c'est la relation autochtone au territoire, dit-il. Sans ça, ce qu'il appelle l'actualisation de soi ne fonctionne pas de la même façon. Il y a une raison pour laquelle les gens ne critiquent pas leur tribu : vous devez vivre avec eux pour toujours. ».
Quand vous savez que vos voisins seront là toute votre vie, vous apprenez à coopérer, à pardonner, à partager. Quand vous vivez dans une société de passage et de mobilité, vous produisez de l'individualisme et de la compétition. La permanence du lien change tout.
Pour les organisations qui essaient de « mobiliser » leurs équipes ou de « fidéliser » leurs clients, la leçon est directe. Le lien durable ne se construit pas en grimpant une échelle de récompenses. Il se construit en créant les conditions d'une vraie appartenance — celle où les gens restent parce qu'ils ont quelque chose à donner, pas juste à recevoir.
Cette réflexion sur l'ancrage m'en a inspiré une autre. Victoria — que j'évoquais en introduction — commence invariablement nos journées de formation par une prise de parole dans sa langue natale. Elle se présente d'abord en mi’gmaq, avant de poursuivre en anglais ou en français.
Ce rituel suggère que le territoire ne se limite pas à la terre sous nos pieds ; il se prolonge dans le langage. La langue cesse alors d'être un simple outil utilitaire servant à « se faire comprendre » pour devenir le vecteur d'une identité collective. Elle agit comme une frontière invisible qui unit, rappelant que parler une langue, c'est avant tout habiter un groupe… mais cela, c'est une autre histoire.
Ce détournement de savoirs, empruntés puis rendus invisibles, n'a rien d'un cas isolé. C’est d'ailleurs le cœur du chef-d’œuvre de l’historien James Poskett, Horizons (publié en français sous le titre Copernic et Newton n'étaient pas seuls), un ouvrage que j’ai littéralement dévoré. Poskett y démontre avec brio que les révolutions de Copernic, Newton ou Darwin (et tous les autres savants européens) ne sont pas nées en vase clos. Elles reposent sur une accumulation monumentale de connaissances issues de sociétés non européennes : des calculs des mathématiciens indiens aux observations des astronomes aztèques, en passant par l'expertise des navigateurs polynésiens et des botanistes ottomans...
Comme l'accès au sommet de la pyramide, la vérité n'est pas une conquête solitaire, c'est un héritage partagé que nous avons le devoir de redistribuer, et de restituer.
Nous sommes en Allemagne. Quelques mois auparavant, un jeune soldat inconnu quitte Francfort pour suivre la campagne du duc de Bavière, alors que la guerre de Trente Ans débute à peine. Il fait froid et le jeune homme est seul. Il décide d'établir ses quartiers d’hiver dans ce qu'on appelle alors un poêle, soit une pièce chauffée (attenante à un conduit de cheminée). Son esprit est libéré des conversations, des divertissements, du monde extérieur et il est entièrement disponible à l’introspection. C’est ici, au cœur de l'Allemagne et au cœur de l'automne, que René Descartes, vingt-trois ans, entre en méditation pour inventer la philosophie moderne et réformer le savoir universel. Bienvenue dans la nuit des Olympica.
C'est Descartes lui-même qui a fourni tous les détails de cette nuit, dans un document écrit en latin peu après et traduit en 1691 par son biographe Adrien Baillet. Et si nous transposions l'expérience de Descartes à notre époque et à notre quotidien? Il s’agit certes d’une aventure périlleuse, voire d’une démarche fragile sur le plan strictement académique. Or, nous ne souhaitons pas ici analyser l'œuvre d'un homme qui a déjà nourri et opposé des milliers d’auteurs et de thèses. Nous voulons plutôt trouver des enseignements utiles et pratiques, pour guider notre quotidien avec un éclairage toujours aussi efficace et nouveau, quatre siècles plus tard.

Retour en Allemagne, dans la nuit du 10 novembre 1619. Dans un état second, mesurant son ennui, Descartes se laisse envahir par ses pensées, et son esprit s’échauffe dans ce qu’il nomme « un enthousiasme », une fatigue et une excitation intellectuelle intenses qui le plongent dans un « état de recevoir les impressions, des songes et des visions ». Dans cet état comateux, Descartes fait trois songes, dont il serait inutile de décrire les détails ici. Les deux premiers songes sont terrorisants et l’affranchissent du fardeau du passé. Le troisième est plus doux et lui trace le chemin de toute sa pensée à venir. En voici les grands enseignements.
Descartes commence par remarquer que, souvent, la perfection est plus évidente dans les œuvres solitaires que dans celles conduites par plusieurs « maîtres ». Cette nécessité de solitude se mesure aussi dans nos apprentissages.
Depuis l’enfance, nous apprenons des choses parfois contradictoires et impossibles à vérifier. Il convient alors de se construire un « fond de connaissances » à soi, sur lequel bâtir un nouveau système. Il faut s’apprendre à soi-même. Descartes n’exclura pas l’importance du collectif dans le savoir, mais le début du chemin se fait seul.
Quel est le point de départ de ce nouveau système? L’importance de « la vie bonne », qui passe par la recherche de la vérité. Si l’idée n’est pas nouvelle, elle signe la conversion de Descartes à la philosophie. Mais à quelle vérité s'accrocher alors?

Descartes est obsédé par la mesure du réel et terrorisé par l'erreur. Pour se constituer un savoir après avoir fait table rase du passé, il faut procéder prudemment. Descartes invoque alors la puissance du doute. Douter systématiquement. Douter de tout, mais douter raisonnablement. Douter pour révéler le faux, donc démontrer le vrai.
Il faut alors définir un chemin précis et rigoureux pour avancer. Les quatre règles de la méthode sont encore une source d’apprentissage de grande valeur.
1- Règle de l’évidence : éliminer le probable pour déterminer le vrai, le clair et le distinct.
2- Règle de l’analyse : décomposer les difficultés en éléments plus simples.
3- Règle de l’ordre : penser du plus simple au plus complexe, dans une chaîne démonstrative.
4- Règle du dénombrement : pouvoir revenir en arrière dans le raisonnement.
Il faut comprendre que Galilée venait d’être interdit par l’Église (dans un premier procès en 1616), laquelle avait fait condamner Bruno au bûcher en 1600 pour des raisons similaires. Descartes est un philosophe prudent et calculateur, qui ne rechigne pas à en appeler au dogme (à Dieu) quand c’est nécessaire. En ce sens, Descartes ne se présente pas comme un disrupteur brutal, comme on les préfère aujourd’hui.
Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, Descartes n’est pas un héritier de la pensée logique. Puisque les idées nous viennent tant éveillé qu’endormi, comment alors discréditer les unes ou les autres? L’épisode des Olympica est un plaidoyer pour le mariage du réel et du rêve.
Plusieurs observations à retenir de l’expérience du jeune philosophe : d’abord, l’importance du repos, du retrait des tourments du quotidien, de la solitude. Il y a aussi dans l’expérience de Descartes ce qu'on nommerait aujourd'hui une pleine conscience : un état d'alerte intérieure volontaire, une disponibilité à écouter les signaux de son esprit.
Un peu de contexte. Nous sommes au milieu du Ve siècle av. J.-C. C’est le siècle de Périclès, un homme d’État pacifique, cultivé et d’une grande intelligence, qui a fait basculer la pensée grecque dans la modernité. C’est une époque pivot où plusieurs révolutions coïncident. D’abord, une révolution territoriale, car la Grèce est composée à l’époque d’une multitude de régions qui se font la guerre. Ensuite, une révolution de la science, qui passe de l’étude de l’Univers à l’étude de l’humain. Puis, une révolution de la pensée, avec la naissance de la philosophie et de la médecine. Enfin, une révolution de la politique, avec l’invention de la démocratie et de la justice.
Un nouveau métier va naître, celui de sophiste. L’idée était simple : donner les moyens à tous de mener et d’exprimer une réflexion éclairée. Grâce à ce nouveau pouvoir oratoire, tout individu pouvait participer à la vie politique en exprimant un jugement articulé. L’art oratoire fabriquait des citoyens. Et ce métier rapportait gros. Ces conférenciers antiques facturaient cher leurs services et certains étaient de véritables vedettes.
Mais un autre métier naît au même moment, celui de philosophe. Le philosophe appliquait la même science pour une quête plus noble : celle de la vérité. Socrate en tête – suivi par Platon – va s’en prendre violemment aux sophistes, accusés de faire commerce de leur savoir.
Au fil du temps, les sophistes vont mettre à profit leur talent pour exercer des pressions commerciales et politiques. Il n’en fallait pas moins pour que les philosophes les détestent davantage. Problème : c’est à travers les yeux des philosophes que nous connaissons les sophistes. Et d’eux, nous avons hérité d’une vision si négative que le « sophiste » est devenu un imposteur et le « sophisme », une technique oratoire qui a pour but de tromper son interlocuteur, sous des airs de raisonnement rigoureux.
Bref, les sophistes sont des penseurs maudits qu’il convient aujourd’hui de réhabiliter pour mieux comprendre l’influence capitale qu’ils ont eue sur la pensée, le raisonnement et la présentation orale d’une argumentation. Les sophistes sont les premiers à avoir réfléchi à l’art d’exposer des arguments. Ils ont inventé l’élaboration du raisonnement, la science de la persuasion. Ils méritent alors toute notre attention. Donc, 2 400 ans plus tard, voici l’art du pitch par les sophistes, en cinq conseils bien pensés.
Les sophistes commençaient leur raisonnement en opposant des contraires (des antilogies) – en pesant le pour et le contre. Cet éclairage leur permettait ensuite de prendre une décision, de choisir un chemin. Pour eux, c’était à l’Homme de trancher. Un bon pitch commence donc par une idée générale, du pour et du contre qui mènent à une décision.
Les sophistes insistaient sur l’importance d’un langage commun et d’une culture générale partagée avec tous. D’abord, pour être compris de tous; ensuite, pour créer un lien social entre les gens. Pareil pour votre pitch : un langage clair, dénué de vocabulaire technique, des arguments universels que tout le monde peut comprendre.
Pour les sophistes, le discours, c’était l’oral. Un discours est fait pour être lu à voix haute. Vous allez vous rendre compte que les pauses, les répétitions, les montées en puissance sont fondamentales pour véhiculer votre message. La parole est « habitée par le rythme ». C’était la définition de la poésie par les sophistes.
Les sophistes avaient une haute estime de la nature et, par extension, de la « justice naturelle », une sorte de vérité universelle indiscutable et indépendante de la volonté de l’Homme. C’est le début de la rationalité avec douze siècles d’avance. Pour nous, cela revient à l’importance d’un raisonnement bien mené, basé sur l’observation de l’univers qui nous entoure. Un bon pitch, c’est un raisonnement évident, un déploiement logique et un argumentaire solide.
Pour les sophistes, il était primordial de créer un climat affectif « propre à entraîner l’adhésion ». Bien avant la psychologie, ils pensaient que la parole avait le pouvoir de soigner les âmes. Aussi, inutile de s’encombrer avec le réel : un discours fort est un discours qui marque l’imaginaire sans devoir désigner le réel. Ce n’est donc pas la vérité qui compte, mais la vraisemblance.
On peut imaginer la dérive possible d’une telle entreprise. Or, il est aujourd’hui le fondement du journalisme et de la parole politique : marquer les esprits plutôt que dire le réel.
***
Un merci particulier à Protagoras, Gorgias, Lycophron, Prodicos, Thrasimaque, Hippias, Antiphon, Critias pour ce mode d’emploi.
Cet article a été publié en mars 2020 dans le magazine Gestion de HEC.