




Le design responsive est une approche de conception de sites Internet qui vise à adapter les pages Web à une variété d'appareils et de tailles d'écran, garantissant ainsi une expérience utilisateur optimale sur différents dispositifs. On ne conçoit pas une interface pour un écran de 27 pouces de la même manière qu'un écran de téléphone. Un jeune designer anglais — Joe Harrison — a fait la même démonstration pour les identités graphiques des marques. Il a pris quelques marques internationales et a démontré qu'un logo "complet", avec tous ses détails, devait porter en lui la même charge émotive et le même pouvoir d'évocation qu'une version ultra simplifiée, sans fioritures. Cette même richesse de sens devait également se sentir dans des versions intermédiaires, comme vous le voyez ci-dessous :

Et si le même principe s'appliquait à l'écriture?
En pitch, on doit raconter une histoire forte et ambitieuse. Cette histoire doit faire "monter" votre auditoire dans un avion qui va décoller, la faire rêver, mais va aussi éventuellement devoir atterrir. Vous avez UN message à faire passer, à travers une arborescence d'arguments et de preuves. Mais en pitch — comme en stratégie — vous n'avez pas besoin de tout dire tout le temps. Vous avez à votre disposition plusieurs formats, plusieurs supports, plusieurs temps. Essayons de voir comment optimiser votre discours selon le support. Pour ce faire, suivons le modèle utilisé en illustration.

C'est le décor de votre pitch, comme nous l'avons vu dans cet article. Il est la version la plus "condensée" de votre présentation. Mais attention, vous ne pouvez pas lui demander de raconter "toute l'histoire". C'est comme un synopsis de votre récit, un guide, une colonne vertébrale.
Ce que vous dites, c'est le véritable contenu de votre présentation. C'est vous le ou la spécialiste. L'autorité, c'est vous. Vous connaissez ça, et c'est pour cela que vous allez gagner ce pitch. Ne vous faites jamais remplacer par un doc PowerPoint, mais n'en dites pas trop non plus, vous avez un autre outil pour cela.
Et cet outil, c'est le doc que vous allez laisser derrière vous, le leave-behind. C'est une sorte de bible qui contient tous les détails nécessaires à l'exécution de votre plan, de votre projet, de vos idées. C'est beaucoup trop de détails pour une présentation orale, mais c'est "juste assez de détails" pour un lecteur assidu et curieux qui a besoin de valider ou vérifier votre démarche. Attention de ne pas ensevelir votre lectorat sous trop de précisions... vous avez encore un autre véhicule pour cela.
Partez du principe que quasiment personne ne lira vos annexes. Sauf... celles et ceux qui vont les regarder avec passion, minutie, précision. C'est le "coin des nerds", c'est l'endroit où les spécialistes se parlent entre eux, où les données se croisent et se valident. C'est un endroit très important pour... les 1% des gens. N'hésitez pas à être généreux, vous ne serez jamais ennuyeux. C'est aussi une preuve de compétence, de crédibilité, de confiance que de partager un tel niveau de détails.
Lors d'un pitch, nul besoin de présenter toutes ces pièces à conviction. Les gens ont vu votre PowerPoint, ils ont entendu votre discours, ils vont recevoir un plan de match ou un plan d'action plus tard (leave-behind), et s'ils sont curieux, tous les menus détails seront disponibles en annexe. C'est ça, votre histoire, c'est l'ensemble de ces pièces mises bout à bout. Mais ne vous lancez jamais dans une présentation exhaustive de vos annexes en pitch, vous allez endormir tout le monde! De plus, si vous êtes plusieurs personnes à présenter, chaque personne pourrait "incarner" un livrable. Voici Olivia qui va être responsable des livrables, Alex qui connait les annexes par coeur — appelez-le directement si vous avez des questions —, et Sandra qui parle et qui présente son PowerPoint. Donnez-vous des missions, et jouez votre partition.
Un pitch réussi est une composition soigneusement orchestrée de quatre éléments clés : le PowerPoint, qui sert de guide visuel; votre discours, qui confère autorité et nuance, le document leave-behind, qui offre un approfondissement pour les curieux et enfin les annexes, qui satisfont le besoin de détail des experts. Chacun a un rôle spécifique et irremplaçable. Ne cédez pas à la tentation de tout dévoiler en une seule fois; le génie réside dans l'équilibre et la modulation de ces outils.
https://joeharrison.co.uk/
https://responsivelogos.co.uk/
Quand je suis arrivé au Québec en 2000, j'étais timide maladif. Je n'étais à l'aise qu'avec les gens que je connaissais bien. Sinon, c'était toujours le même manège. La voix qui tremble, les mains moites, le trou de mémoire au milieu d'une phrase. Bizarrement, j'ai choisi de travailler en pub — un métier où l'éloquence est au centre de tout. Et au fil des mois, des ans, des décennies, tout a changé. Lentement, je suis devenu plus à l'aise, puis très à l'aise, puis comme un poisson dans l'eau. Pas parce que j'étais doué au départ. Parce que j'y ai travaillé, encore et encore. Et si moi j'ai pu, n'importe qui peut.
Trois personnes sur quatre souffrent d'anxiété liée à la prise de parole en public. Chez les non-diplômés, c'est une personne sur deux. La pratique répétée peut réduire cette anxiété de près de 70 %. Répéter un discours cinq à sept fois est le nombre optimal pour atteindre la rétention maximale et la plus forte baisse de stress. S'entraîner devant d'autres personnes plutôt que seul améliore les résultats de 30 %. Et environ neuf conférenciers accomplis sur dix rapportent avoir souffert, à un moment donné, d'une peur extrême de parler en public. Les employés confiants devant un groupe ont 70 % plus de chances d'être promus. Et pourtant, à peine 6 % des travailleurs ont déjà reçu une formation pour surmonter cette peur.
Voilà. Deux façons de raconter la même chose. L'une personnelle, l'autre désincarnée. Les preuves restent fondamentales — personnellement, j'y tiens énormément. Mais les humains préfèrent une bonne histoire à une colonne de chiffres.
Paul Zak, neuroéconomiste à la Claremont Graduate University, a poussé la recherche un cran plus loin. Son laboratoire a mesuré les variations hormonales des participants exposés à des récits structurés selon un arc dramatique classique — tension, montée, résolution. Résultat : les histoires qui captent l’attention produisent une hausse du cortisol (qui aiguise la concentration) suivie d’une libération d’ocytocine, la molécule associée à l’empathie et à la confiance. Les participants dont le taux d’ocytocine avait augmenté se montraient ensuite plus généreux envers des inconnus, plus enclins à coopérer et plus sensibles aux signaux sociaux.
Autrement dit, une bonne histoire ne se contente pas de capter l’attention. Elle modifie la chimie du cerveau de celui qui l’écoute. Elle le rend temporairement plus ouvert, plus empathique, plus disposé à l’action. Pour un gestionnaire qui cherche à mobiliser une équipe, à faire adopter un changement ou à défendre un budget, cette donnée n’est pas anecdotique — elle est stratégique.
Le neuroscientifique Antonio Damasio a démontré, par une série d’expériences célèbres, que les êtres humains privés de la capacité de ressentir des émotions deviennent incapables de prendre des décisions, même simples. L’émotion n’est pas l’ennemie de la raison : elle en est le carburant. Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, a documenté comment notre « Système 1 » — rapide, intuitif, émotionnel — gouverne l’essentiel de nos décisions quotidiennes. Le « Système 2 », analytique et lent, n’intervient que lorsqu’on le sollicite délibérément.
Or, les histoires s’adressent directement au Système 1. Elles contournent les défenses rationnelles non pas par manipulation, mais par résonance. Une étude publiée dans le Journal of Neuroscience en 2025 a d’ailleurs confirmé que les récits créent des réseaux de mémoire multisensoriels : ils s’encodent simultanément dans les régions auditives, visuelles, émotionnelles et motrices du cerveau. Un chiffre entre dans la mémoire à court terme. Une histoire s’installe dans la mémoire à long terme.
Une découverte récente mérite l’attention des gestionnaires : l’effet de « troupeau neural ». Des chercheurs ont observé que plus les auditeurs synchronisent leur activité cérébrale avec celle du narrateur, plus ils se synchronisent aussi entre eux. Le récit ne crée pas seulement un lien entre celui qui parle et celui qui écoute — il crée un alignement collectif. Dans une organisation, cela signifie que le récit est un outil de cohésion mesurable. Quand un leader raconte une histoire qui résonne, il ne « communique » pas au sens classique du terme. Il produit, littéralement, une convergence neurologique au sein de son équipe.
C’est ce qui explique pourquoi les organisations qui traversent des transformations profondes — fusions, virages technologiques, restructurations — bénéficient davantage d’un récit fondateur clair que d’un plan stratégique de 80 pages. Le plan s’adresse à l’intellect. Le récit s’adresse à l’identité.
Les implications pratiques sont directes. Chaque présentation importante devrait commencer par une histoire — pas par un sommaire exécutif. L’histoire installe l’attention et prépare chimiquement le cerveau à recevoir les données qui suivront. Les organisations qui veulent mobiliser leurs équipes doivent investir dans la narration autant que dans la planification. Raconter d’où l’on vient, pourquoi on fait ce qu’on fait et pour qui on le fait n’est pas un exercice de communication interne — c’est un acte de gestion. Et la structure compte : les récits les plus efficaces suivent un arc dramatique (tension, lutte, transformation) parce que c’est cette structure qui déclenche la cascade neurochimique documentée par Zak.
Les humains n’ont pas besoin d’histoires parce qu’ils sont sentimentaux. Ils en ont besoin parce que c’est ainsi que fonctionne leur cerveau. L’histoire est le format natif de la cognition humaine — celui dans lequel nous comprenons, mémorisons, décidons et nous relions les uns aux autres. Ignorer cela dans un contexte de gestion, c’est communiquer dans un format que le cerveau humain n’est pas optimisé pour traiter.
C’est en 1857 que Wilhelm Grimm (un des frères Grimm) publie un essai portant sur la comparaison de dix légendes avec le mythe de Polyphème (le plus sauvage et le plus célèbre de tous les Cyclopes, qui inspira Hansel et Gretel). Il démontre alors que ce conte originel en a inspiré des dizaines d’autres, des variations sur les mêmes thèmes, pris et repris, modifiés au fil du temps et des cultures. Plus tard, Julien d’Huy, docteur en Histoire à l’Institut des mondes africains confirme la théorie de Grimm, en décomptant 65 contes et légendes issus du Polyphème.
En 1910, le Finlandais Antti Arnes propose une indexation complète des contes et récits oraux, en remontant le plus loin possible dans l’Histoire des histoires. L’idée? Les classer en fonction des mécaniques narratives, des thèmes, des ambiances, des personnages ou des actions - ce qu’on appelle des motifs. Ce travail est complété en 1927 et en 1961 par l’américain Stith Thomson, puis par l’allemand Hans-Jörg Uther en 2004. Au total, des milliers de récits issus de toutes les cultures du monde sont décortiqués, référencés, indexés et catalogués. Aujourd’hui appelée la classification ATU (pour Arnes Thomson Uther), cette indexation titanesque nous permet de réaliser que toutes les histoires que nous côtoyons répondent toujours à des schémas narratifs ancestraux. Est-ce à dire que nous n’avons rien inventé depuis des millénaires? Pas si vite.
Plus récemment, l’anthropologue Jamie Tehrania fait deux découvertes fascinantes. D’abord, il révèle que les récits n’échappent pas à la loi de l’évolution des espèces de Darwin. Pour survivre, les contes passent de peuple en peuple en s’adaptant aux cultures et au temps. À travers une lente évolution, les fables muent et mutent, et seules les espèces de récits les plus adaptées à l’époque résistent aux ravages du temps… jusqu’à ce qu’elles nous parviennent. Preuve de cette adaptation des contes, La belle au bois dormant n’était pas réveillée par un doux baiser du prince dans sa version originale, mais plutôt d’un viol commis par le roi. La belle se réveille neuf mois plus tard, après avoir donné naissance à deux enfants — on est loin de vivre heureux et avoir beaucoup d’enfants. Pour survivre, une fable doit s'adapter d’époque en époque, de moeurs en moeurs, de conteur en conteur.

La seconde découverte de Jamie va encore plus loin. Il s’associe avec Sara Graça Da Silva pour contribuer à ce champ de recherche inédit : la phylogénétique. Les deux chercheurs démontrent que les récits contiennent une sorte d’ADN, avec un génome et mes marqueurs inspirés des critères de la classification ATU. Ce séquençage effectué, ils ont pu déterminer la proximité de telle ou telle histoire, les liens de parenté de telle ou telle autre. Mieux encore : ils ont pu recréer l’arbre généalogique des récits. Ainsi, ils ont pu déterminer que Le petit chaperon rouge des frères Grimm est un emprunt à Charles Perrault, qui s'est lui-même inspiré du conte du premier siècle de notre ère, le Loup et les sept chevreaux. On sait aussi que Jean de la Fontaine a largement pillé les fables d’Ésope, poète grec du VIe siècle av. J.-C., qui a laissé une œuvre colossale de 500 fables écrites en prose.
Mais l’emprunt le plus scandaleux remonte à une découverte de Georges Smith, le 3 décembre 1872. Devant la prestigieuse assemblée du British Museum, le jeune chercheur présente douze tablettes écrites en caractères cunéiformes, une écriture jusque-là inconnue datant du troisième millénaire avant notre ère, et née en Mésopotamie (Irak). Après des années de travail et de recomposition d’un immense casse-tête de fragments, il traduit ce qui est encore à ce jour le texte écrit le plus ancien de l’Humanité : l’Épopée de Gilgamesh, un héros mythologique des années 2700 avant notre ère. Ce texte avait traversé les âges et Gilgamesh était encore raconté trois cents ans avant Jésus Christ. Par ailleurs, quiconque lira l'Odyssée d’Ulysse (XVIIe siècle avant J.-C.) y trouvera des parallèles troublants. Mais c’est la révélation de la onzième tablette qui a l’effet d’une bombe dans l’Angleterre corsetée du XIXe siècle. Elle décrit un déluge et une arche dans laquelle on fait monter tous les animaux de la création deux par deux. Dans les moindres détails, c’est le récit de l’arche de Noé décrit dans la Bible des chrétiens et des Juifs… Et c’est le drame! Le texte premier, originel, fondateur de notre civilisation n’était finalement qu’un plagiat, ou du moins un agrégat de fables bien connues à l’époque.

Je vous épargne le récit de la vie du jeune ouvrier Georges Smith, devenu le seul traducteur fidèle du l’écriture cunéiforme — 600 signes composés chacun de sept traits en moyenne, et pouvant se prononcer de trois à quatre façons différentes. Son ascension au British Museum vaudrait un roman à elle seule. Je vous le dis, les histoires sont partout. Et elles sont toutes fascinantes.
Bien évidemment les marques n'échappent pas à ce devoir de récit. Par ailleurs, elles le font avec beaucoup de liberté, puisqu'aujourd'hui, de nombreuses histoires de marques... sont de pures fictions.
Alors comment construit-on une fable? Comment bâtit-on un récit? Comment compose-t-on une structure de pitch qui emporte l'adhésion d'un auditoire? Ça... c'est une autre histoire!

On pourrait croire que la répétition est de moins en moins nécessaire à la mémoire, et presque, qu’elle peut être confiée désormais à l’automate, le robot ou l’ordinateur. Mais la répétition est au cœur de toute pratique de mémoire¹, et essentielle pour se surpasser le jour de la (re) présentation.
Au théâtre, c’est un exercice préparatoire obligatoire, mené sous la direction du metteur en scène. Il en existe plusieurs types : l’Italienne, l’Allemande, la Couturière, la Colonelle et la Générale. Ces répétitions ont toutes un objectif différent : assimiler son texte, calculer le temps de la pièce, régler les différents détails (changements de scènes, de décors, habillements, etc.)² ³.
En pitch, ces différentes répétitions sont comme une boîte à outils pour vous préparer au jour J. Elles ne sont pas toutes nécessaires, selon le contexte, le déroulement de votre contenu ou votre objectif, mais chacune d’entre elles aide à travailler un point en particulier, chaque filage ayant sa finalité.
C’est la répétition du texte en accéléré, d’une voix neutre, sans nécessité de tons, d’expressions ou de déplacements.
Au théâtre, cet exercice permet aux acteurs de mémoriser leur texte et les enchaînements de dialogues entre les personnages, sans se fatiguer.
En pitch, l’Italienne vous sert à mémoriser votre contenu. Cette répétition peut être pratiquée n’importe où, n’importe quand. Dans votre cuisine en train de préparer le repas, dans votre salle de bain en vous préparant, dans votre voiture en allant au travail. Plus vous connaissez l’enchaînement de votre pitch sans y réfléchir, moins vous aurez de facteur de stress le jour J.
C’est la répétition des mouvements. Le texte importe peu et les dialogues sont souvent tronqués. L’objectif est la mémorisation des déplacements et l’appropriation de l’espace scénique.
En théâtre, cette répétition est particulièrement nécessaire quand la troupe se déplace dans un nouveau théâtre.
En pitch, nous n’avons pas toujours accès à l’espace avant le jour J et bien souvent, le cadre reste unique. Cette répétition vous permet de prévoir vos gestes et vos déplacements pour créer l’ambiance souhaitée et maximiser les changements de paroles ou optimiser le temps si votre pitch nécessite une démonstration.
C’est souvent l’avant-dernière répétition avant la première représentation. Elle tire son nom de son origine : c’est le filage qui permet aux couturières de faire les dernières retouches des costumes.
Au théâtre, cette répétition permet donc de tester la pièce avec toutes les tenues, d’optimiser les temps de changement et d’habillage et d’apporter les dernières retouches nécessaires.
En pitch, c’est la répétition des derniers détails. Elle vous permet de couper dans votre présentation pour parfaire le rythme, d’ajuster les transitions ou même de retoucher vos punchs au besoin. Mais à ce stade, la structure ne doit plus changer.
Moins connue, car optionnelle, c’est la répétition qui précède la générale. Elle tient son nom de la hiérarchie des grades militaires (le colonel étant juste en dessous du général).
En théâtre, si cette répétition est nécessaire, elle est pratiquée comme un test avant le dernier filage. C’est le brouillon de la répétition générale qui permet de voir si l’on est prêt. Ou pas.
En pitch, cette répétition peut être nécessaire si vous ressentez encore des zones d’ombre ou d’inconfort. Répétez devant quelqu’un qui saura vous aiguiller et pointez les éléments qui vous dérangent. Le but n’est pas de tout changer, mais de supprimer les possibles facteurs de stress.
C’est la dernière répétition avant la grande première.
Au théâtre, elle est effectuée dans les mêmes conditions que la représentation publique (durée, costumes, décors, son, éclairage, jeu d’acteurs…) et peut être jouée devant des amis, des invités et parfois même la presse.
En pitch, c’est votre ultime répétition devant des amis, des collègues ou votre boss. Ne vous interrompez pas, simulez les conditions réelles du pitch et enflammez-vous ! C’est LA répétition pour s’encourager et se sécuriser.
Toutes ces formes de répétitions nous servent à chauffer le muscle de la mémoire. Et même si vous ne faites qu’y penser sans jamais l’appliquer. S’imaginer dire et s’imaginer faire conduit notre cerveau au bon point de départ pour exécuter ce qui suit. Selon des chercheurs de Stanford, c’est la répétition mentale qui nous prépare à l’action et améliore nos chances de succès⁴.
Si le pitch d'ascenseur permet de faire rêver votre auditoire, il doit être suivi d'une description plus rationnelle, qui va venir prouver que vous pouvez réalistement livrer la marchandise. Concrètement, vous allez avoir besoin d'un discours cartésien, dont nous avons déjà parlé ici❶. Lors de cette démonstration, vous allez vite constater que les aspects "softs", tels que la vision de votre entreprise ou les valeurs de votre organisation, ne convaincront que mollement. Pourquoi? Parce qu'on retrouve souvent les mêmes valeurs partout et qu'elles sont encore trop théoriques pour faire pencher le coeur des plus sceptiques. Il va falloir frapper plus fort.
On les appelle les features, en anglais. Il s'agit de caractéristiques mesurables. On peut parler d'attributs tangibles (spécificités techniques, nouvelle technologie, nouveau look, etc.) ou d'attributs intangibles (réputation par exemple). Les attributs représentent un élément différenciateur. C'est ce que vous avez que les autres n'ont pas. Ce que vous faites que les autres ne font pas. Pour que votre marque soit solide, il faut que ces attributs soient des "preuves de votre promesse". Ils doivent concrétiser votre ambition et doivent être la suite logique de votre conviction — voir l'article sur la chaîne logique ambition, conviction, crédibilité, crédo❸. Bref, les attributs rendent réel votre rêve et ils construisent votre différenciation.
Une fois n'est pas coutume, nous allons nous inspirer d'Apple et de ses lancements pour mieux comprendre l'importance des attributs de votre produit ou service. Petit avertissement cependant. Apple n'est jamais un bon exemple en innovation tant la marque a des moyens astronomiques à investir dans la R&D. En revanche, il s'agit d'une marque claire et ultra efficace. L'iPhone est un produit que tout le monde connaît. Enfin, leurs lancements à grand déploiement font de nous des spectateurs de leurs mises en marché. Il est donc très facile de décrypter leur méthode.

Si vous avez besoin d'un appareil mobile pour téléphoner, envoyer des textos, naviguer sur Internet, vous repérer avec un GPS ou prendre des photos... Alors vous allez trouver un iPhone 5 usagé sur Marketplace pour à peine 50$❸. Si vous changez d'appareil, c'est que vous cherchez quelque chose de précis. Si on met de côté la réflexivité — ce que la marque révèle de vous quand vous la choisissez — vous allez choisir un appareil en fonction de ses attributs techniques. Le choix du produit — l'iPhone dans ce cas — et de la marque — Apple dans ce cas — était induit d'avance. Mais alors pourquoi choisir un iPhone 14 et pas un iPhone SE, ou succomber pour un Pro? Parce qu'on achète d'abord des caractéristiques techniques. Et Apple est la championne du monde à la mise en scène de ces features si précieuse pour elle.
Depuis l'iPhone 6, le script du pitch n'a pas bougé. Le nouvel iPhone est totalement unique. Ce qui le rend unique? Son appareil photo, ses performances, son écran et son design. Pour la marque, chaque année est l'opportunité d'améliorer tantôt l'appareil photo, tantôt les performances, tantôt son écran et tantôt son design. Parfois ces mises à jour sont ténues. Parfois elles sont majeures. Mais la marque ne pitche plus que ce script-là depuis dix ans. Pourquoi? D'abord parce que ça fonctionne. Ensuite, parce que comme utilisateurs, nous sommes sensibles à ces mises à jour, même subtiles. Par exemple, je suis très sensible à l'appareil photo, étant un grand utilisateur de celui-ci. Alors, je vais me ruer sur le prochain modèle, simplement pour la mise à jour des lentilles photo. Je suis donc en train d'acheter un attribut, une caractéristique, un feature. Et pas un produit. Parce que... bah j'ai déjà un iPhone.
La simplification a deux aspects. D'abord la mécanique citée plus haut est simple. Elle est facile à prévoir, efficace, claire et rassurante. Une marque → un produit → un attribut. Pitcher la marque ou le produit n'est utile que pour les nouveaux utilisateurs. Les utilisateurs qui reviennent vont se contenter des attributs. La plus grande force d'Apple — c'était le génie de Steve Jobs — est de transformer des caractéristiques techniques barbantes en argument ultra-sexy. L'entreprise a toujours eu le génie de se différencier en mettant en marché des attributs qui devenaient soudainement très clairs pour un auditoire néophyte. Des attributs très clairs et donc... indispensables. La marque a toujours eu ce talent de mettre en marché des technologies, en en faisant de véritables atouts marketing. Voici quelques exemples.
Voici une démonstration avec l'écran Rétina : devant un écran, l'oeil ne perçoit que 300 pixels par pouce, à 30 cm de distance. Voici notre nouvel iPhone — l'iPhone 4 à l'époque — qui a 326 pixels par pouce. C'est plus que votre rétine ne peut en voir. Voilà pourquoi nous l'avons appelé l'écran Rétina.
Depuis l'iPhone X en 2017, c'est votre visage qui déverrouille votre téléphone, grâce au mariage complexe du LiDAR — une technologie infrarouge introduite par la NASA — et de l'IA pour comparer le visage scanné à celui enregistré sur l'appareil. C'est un processus d'une immense complexité, qu'Apple n'a pas besoin d'expliquer. La marque pourrait se vanter d'avoir miniaturisé et intégré tout ça de manière magistrale... Mais non... tout ce qui compte, c'est le résultat pour l'utilisateur : vous n'avez plus de mot de passe à mémoriser, et votre visage est le meilleur mot de passe possible.
Il y a 15 ans à peine, un ordinateur portable était un gros morceau de technologie à traîner avec soi. Il était techniquement portable... mais Apple a tout changé. La marque a réinventé la notion de portabilité avec le Macbook Air, introduit en 2008. La présentation de Steve Jobs est encore une fois une leçon de marketing. Dans le fond, la révolution derrière ce nouveau produit, c'est son épaisseur. C'est donc un attribut. Attention, il est d'une IMMENSE complexité de créer un produit si performant dans un format si compact, mais le consommateur, lui... il s'en fout. Ce n'est pas son travail de réfléchir à tout ça. Jusqu'à ce jour-là, le consommateur ne sait même pas que telle ou telle avancée est possible. Alors le jour où vous devez introduire un tel attribut, vous devez créer un choc, et rendre cette nouveauté absolument indispensable à ses yeux. Il y aura un avant et un après votre nouveauté.
Ce qu'Apple met en scène plusieurs fois par année, c'est aussi ce qu'elle met en marché. Et c'est cela qui devrait nous inspirer. Une fois que votre ambition et votre conviction sont clairement définies, les attributs vont permettre de "livrer la promesse". Vous pouvez dérouler vos attributs lors d'un pitch, mais aussi toute l'année, dans vos communications. Vous pouvez choisir quand communiquer sur votre marque (donc votre ambition), quand communiquer sur votre équipe (donc votre conviction) et quand communiquer sur votre crédibilité (vos attributs). Tout cela sera conclu avec un crédo savamment pensé pour être facile à comprendre, facile à retenir, et facile à répéter.
Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.
Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.
Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.
Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes? Ben non.
Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif? En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.
En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.
Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.
Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².
Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.
Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.
La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).
Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.
Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.