De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s'explique-t-il?  D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.

De la théorie à la pratique

L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l'échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

L'expérience que personne n'oserait refaire aujourd'hui

L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.

Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.

L'expérience de la Grotte des Voleurs a longtemps été racontée comme une démonstration pure : séparez deux groupes, et l'hostilité émerge naturellement. La réalité est plus compliquée. Gina Perry, dans The Lost Boys (2018), a fouillé les archives de Sherif et découvert qu'une première tentative — en 1953, à Middle Grove — avait lamentablement échoué. Les garçons refusaient tout simplement de se comporter en tribus hostiles. Sherif et ses assistants ont dû mettre la main à la pâte : saboter des activités, détruire des biens, attiser les tensions. L'hostilité n'a pas émergé spontanément — elle a été soigneusement cultivée.

Qu'est-ce que ça change? La séparation ne suffit pas à créer un ennemi. Mais elle crée les conditions où l'ennemi devient possible. Et une fois l'ennemi installé — par compétition, par provocation, par circonstance — il déclenche une cascade biochimique précieuse pour le groupe : dopamine de la victoire, ocytocine du lien, cortisol de la menace partagée. La cohésion, en somme.

La deuxième partie de l'expérience est encore plus intéressante. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs dégénèrent en batailles de nourriture. Les films partagés tournent à l'affrontement. Les bonnes intentions ne suffisent pas. Ce qui finit par fonctionner, c'est une canalisation d'eau en panne qui prive les deux camps de leur approvisionnement. Face à cette menace commune, l'hostilité fond. Les garçons ne sont pas devenus meilleurs — ils ont simplement trouvé un ennemi plus urgent que l'autre groupe.

Des dizaines d'études ultérieures ont confirmé ce résultat : un objectif supra-ordonné — un défi partagé contre un adversaire commun — réduit les conflits intergroupes. La méthode de Sherif était discutable, mais sa conclusion a survécu à l'examen.

Le cerveau qui choisit son camp avant de choisir ses idées

Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires?

Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.

Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.

Une nuance importante, cependant : Tajfel a montré que la simple catégorisation — la perception d'une frontière entre « nous » et « eux » — suffit à produire du favoritisme envers son propre groupe. Mais ce favoritisme n'implique pas nécessairement de l'hostilité envers l'autre. On peut préférer les siens sans détester les autres. La frontière suffit à produire de la loyauté interne; l'ennemi, lui, l'électrise.

La conclusion reste vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.

L'ennemi comme acte de leadership

Steve Jobs a inventé Apple, en inventant l'ennemi d'Apple.

En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée, mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.

Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment; celles qui en ont un s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.

Nokia en est la démonstration par l'absurde. En 2007, l'entreprise finlandaise détenait 40% du marché mondial du téléphone mobile. Puis l'iPhone débarque. Une étude de Vuori et Huy, publiée en 2016 dans Administrative Science Quarterly, a disséqué ce qui s'est passé ensuite : les cadres intermédiaires avaient peur de remonter les mauvaises nouvelles, la direction était paralysée par la complaisance, les divisions hardware et software se sont transformées en factions rivales. En quatre ans, Nokia perd 90% de sa valeur boursière. L'étude parle de dysfonctionnement émotionnel et d'attention éparpillée — mais on peut aussi lire l'échec autrement : Nokia avait un ennemi réel et crédible, Apple, et personne n'a eu le courage de le nommer pour fédérer les troupes. Faute d'adversaire commun désigné, les divisions se sont dévorées entre elles.

Ozymandias, ou le piège de l'ennemi fabriqué

Ozymandias, c'est d'abord le nom grec de Ramsès II, le pharaon égyptien dont les statues colossales devaient traverser les millénaires. En 1818, le poète anglais Percy Shelley en a fait le symbole de l'orgueil démesuré : dans son sonnet, un voyageur découvre dans le désert les ruines d'une statue gigantesque, dont le piédestal proclame encore « Je suis Ozymandias, roi des rois. Contemplez mes œuvres, ô puissants, et désespérez! » Autour, il n'y a plus que du sable.

C'est ce nom qu'Alan Moore et Dave Gibbons ont choisi pour le personnage central de Watchmen, leur bande dessinée de 1986. Adrian Veidt est un ancien superhéros devenu homme d'affaires milliardaire. Son nom de justicier : Ozymandias. Au fil de l'histoire, on découvre qu'il a passé des années à analyser la géopolitique mondiale et qu'il est arrivé à une conclusion terrifiante : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire dans une guerre nucléaire. Non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun assez menaçant pour les forcer à coopérer. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre.

Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces. Il simule une invasion extraterrestre, tue des millions de personnes à New York, et les superpuissances se tendent la main face à la menace commune. La paix mondiale est sauvée — au prix d'un génocide orchestré.

Le diagnostic de Veidt était juste. Son remède était monstrueux.

Et c'est précisément ce qui rend le personnage utile pour penser la stratégie organisationnelle. Veidt incarne le piège de l'ennemi fabriqué : la tentation de créer une menace artificielle pour produire une cohésion que l'organisation n'arrive pas à générer autrement. Ça fonctionne un temps. Puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée.

Nommer l'ennemi : un acte de gouvernance

L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il n'a pas besoin d'être fabriqué. Il a besoin d'être nommé.

Netflix offre un exemple fascinant — et plus ambigu qu'il n'y paraît. L'histoire officielle raconte que Reed Hastings a fondé l'entreprise après avoir payé 40$ de frais de retard pour Apollo 13 oublié chez lui. Netflix se serait construit « contre les frais de retard » — un ennemi minuscule, quotidien, mais qui parlait à tout le monde. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de l'élimination des frais de retard?

Sauf que Marc Randolph, co-fondateur, a démenti cette version dans son livre That Will Never Work (2019). L'idée de Netflix est née d'une conversation sur le commerce en ligne, pas d'une frustration contre Blockbuster. L'histoire des frais de retard est un récit construit après coup.

Ce que cet exemple révèle est peut-être encore plus intéressant : l'ennemi peut être construit rétrospectivement. Netflix a transformé les « frais de retard » en ennemi narratif après coup — et ce récit a fonctionné pour aligner l'organisation. L'ennemi n'a pas besoin d'être la genèse réelle. Il a besoin d'être crédible, partagé, mobilisateur. (Pour aller plus loin sur Netflix, voir notre article Netflix : la machine à traverser les crises.)

Ce qui compte : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.

Les trois pièges

L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.

L'ennemi fantôme. C'est le piège d'Ozymandias. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. Ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.

L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.

Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.

Ce que ça change

La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs? » mais « contre quoi nous battons-nous? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.

La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.

Veidt avait raison sur le diagnostic, mais il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas de toutes pièces — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.

Nous sommes en 1990, et Dee Hock, à la tête de Visa, observe un phénomène unique : malgré son envergure mondiale, l'entreprise fonctionne selon une structure qui semble à la fois chaotique et organisée. Contrairement aux entreprises centralisées qui reposent sur des hiérarchies rigides, Visa se développe dans un cadre décentralisé, où chaque entité peut évoluer de manière autonome tout en contribuant à l'ensemble. Hock est fasciné par cette harmonie paradoxale entre l'indépendance des unités et la cohérence globale de l'organisation.

Il comprend alors que la meilleure gouvernance ne naît pas d'un contrôle rigide, mais plutôt de l'équilibre subtil entre deux forces opposées : le chaos, source de créativité et d'innovation, et l'ordre, garant de stabilité et de continuité. Ce mélange unique d'ordre et de désordre lui inspire un terme inédit : « chaordique ». Ce néologisme reflète sa conviction profonde que c'est en conciliant ces deux dynamiques que l'on peut bâtir des systèmes à la fois flexibles, adaptables et efficaces.

La notion de gestion chaordique dépasse largement les frontières des pratiques managériales pour toucher à des principes philosophiques universels. Hock n'invente pas seulement une nouvelle manière de gérer une entreprise ; il propose un véritable changement de paradigme, une vision du monde qui refuse l'opposition simpliste entre contrôle absolu et anarchie totale. Sa pensée rejoint, de manière implicite, des réflexions plus anciennes sur la nécessité d'accueillir le changement, l'incertitude, et la diversité des idées pour construire une organisation résiliente et durable.

Un modèle basé sur un contrat social clair

Cependant, il est essentiel de souligner que ce modèle chaordique ne signifie pas que tout pouvoir de décision est décentralisé de manière égale ou uniforme. Chaque organisation doit convenir d'un contrat social clair, établissant un cadre pour la collaboration. Ce contrat précise les rôles, les fonctions et les responsabilités de chacune des parties prenantes. L'autonomie offerte par le modèle chaordique repose sur une base de respect mutuel, où chaque membre de l'organisation, qu'il soit gestionnaire ou collaborateur, connaît les limites de son rôle et les attentes auxquelles il doit répondre.

Dans ce cadre, la gouvernance chaordique ne se contente pas de prôner une décentralisation complète. Elle cherche à équilibrer autonomie et responsabilité, tout en maintenant une collaboration structurée. Ce modèle ne peut fonctionner que si les parties acceptent que certains domaines nécessitent une supervision centralisée, notamment pour assurer la cohérence globale de l'organisation. La co-construction et la communication constante sont donc essentielles pour éviter toute dérive ou perte de direction.

Principes clés de la gestion chaordique :

1. Réconciliation de l'ordre et du chaos : La gouvernance chaordique ne repose pas uniquement sur la décentralisation. Elle cherche avant tout à trouver un juste milieu entre l'ordre nécessaire pour maintenir la stabilité et la souplesse indispensable pour favoriser l'innovation. Plutôt que d'instaurer une anarchie organisationnelle, elle établit un cadre qui permet à chaque acteur de s'exprimer librement tout en respectant les structures établies.
2. Contrat social et respect des rôles : La réussite de la gestion chaordique dépend de la reconnaissance mutuelle des rôles de chacun. Chaque acteur doit respecter les fonctions et responsabilités qui lui sont attribuées, mais également comprendre et respecter les fonctions des autres parties prenantes. Cela implique un contrat social solide, fondé sur une qualité d'échange et une transparence qui renforcent la coopération.
3. Co-construction et intelligence collective : L'un des piliers de la gestion chaordique est l'implication active de tous les acteurs dans la prise de décision. Ce modèle privilégie une dynamique de co-construction, où la diversité des idées est non seulement acceptée, mais encouragée. Toutefois, cette co-construction repose sur une reconnaissance des responsabilités partagées, ce qui garantit que chaque décision prise reflète à la fois l'innovation et le respect des processus en place.
4. Transformation progressive : Contrairement aux approches qui prônent des changements radicaux, la gestion chaordique valorise les petites transformations, permettant ainsi aux organisations d'évoluer sans perturber leur équilibre. En introduisant des changements par étapes, l'organisation peut tester, ajuster, et améliorer ses processus en temps réel tout en maintenant une certaine continuité.
5. Humilité et exemplarité : Ce modèle demande un leadership humble, où le gestionnaire reconnaît qu'il ne détient pas toutes les réponses. L'écoute active des collaborateurs devient alors un moteur de succès. La gestion chaordique invite donc à repenser la relation au pouvoir, en favorisant un dialogue où chacun joue son rôle, tout en reconnaissant la nécessité d'un cadre structuré.

Critique des process rigides

Dans son œuvre « Socrate au pays des process », Julia de Funès critique l'obsession des entreprises modernes pour les process rigides, qui transforment les employés en exécutants mécaniques. Pour elle, les organisations ont trop souvent remplacé la réflexion individuelle par des procédures normatives, conduisant à une forme d'aliénation des travailleurs.

C'est précisément là que la gestion chaordique entre en jeu. Elle propose de remettre en cause cette rigidité en acceptant que le chaos, ou plutôt l'imprévisibilité, soit une part nécessaire de toute entreprise humaine. Comme le souligne Julia de Funès, "l'ordre, lorsqu'il est trop strict, étouffe l'intelligence", et c'est en laissant une certaine place à l'improvisation, au désordre créatif, que l'on permet aux individus de se réapproprier leur capacité à innover et à penser par eux-mêmes. La gestion chaordique offre donc une réponse à l'aliénation dénoncée par De Funès : en intégrant une part de chaos dans les systèmes organisationnels, elle redonne de la liberté et de la flexibilité aux acteurs tout en garantissant un cadre de stabilité.

L'ordre et le chaos : une dialectique créatrice

Le concept de "chaordique" repose sur l'idée que l'ordre et le chaos ne s'opposent pas mais se complètent. Cette dialectique rappelle la philosophie d'Heraclite, pour qui le changement et le désordre font partie de la nature de l'univers, ainsi que la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la planification et de la rigidité organisationnelle.

De Funès, tout comme Hock, reconnaît que l'ordre est nécessaire pour éviter le chaos complet, mais elle s'oppose à l'idée d'un contrôle total. La gestion chaordique, en trouvant un équilibre entre ces deux pôles, rejoint cette perspective philosophique en prônant une structure souple, où les acteurs de l'organisation peuvent à la fois respecter un cadre et avoir la liberté d'agir de manière autonome. C'est ainsi que se construit une gouvernance qui, loin d'être paralysée par la bureaucratie, est vivante, adaptable et capable de répondre aux défis complexes du monde moderne.

Pourquoi aujourd'hui?

Les changements sociaux ont profondément modifié le rapport au travail.

En interne, nous sommes passés de l'ère de l'entreprise-reine, où les décisions étaient centralisées et hiérarchisées, à celle de l'employé-roi, où l'autonomie, le sens et la reconnaissance étaient au cœur des attentes. Aujourd'hui on assiste à un retour de balancier qui nous oblige à nous arrêter pour réfléchir à une mise à jour des modèles de gestion.

À l'externe, l'avenir autrefois incrémental et prévisible est devenu incertain, marqué par le chaos et le changements rapides. L'accélération des crises rendent la planification plus hasardeuse. On compte aujourd'hui une crise économique majeur aux 7 ans, sans compter l'instabilité géo-politiques et les crises sanitaires qui ont un impact rapide et direct sur toutes les organisations, dans tous les domaines. Ce double bouleversement, à la fois interne et externe, transforme les forces et faiblesses des organisations tout comme les opportunités et menaces qui les entourent. Ces évolutions nécessitent une nouvelle approche de la gouvernance, capable de concilier ordre et chaos : la gestion chaordique.

Vers une gouvernance humaniste et équilibrée

La gestion chaordique représente un modèle novateur de gouvernance, capable de répondre aux défis de la complexité et de l'incertitude du monde contemporain. En conciliant ordre et chaos, elle propose une approche équilibrée qui redonne de la flexibilité aux systèmes de gestion sans pour autant les plonger dans l'anarchie. Ce modèle, qui valorise l'intelligence collective et la participation active des acteurs, trouve des échos philosophiques profonds dans la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la rigidité procédurale et plaide pour une réappropriation de la pensée critique et de l'autonomie au sein des entreprises.

J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.

Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?

C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.

L'invention de l'Ethernet

Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.

L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.

Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.

La loi de Metcalfe

Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.

La formule est la suivante :

Valeur = n(n-1)/2

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Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :

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Valeur = n²/2

En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :

• S'il y a 2 personnes une équipe, le nombre de connexions possibles est 1.
• S'il y a 5 personnes dans une équipe, le nombre de connexions possibles est 10.
• S'il y a 12 personnes dans une équipe , le nombre de connexions possibles est 66.

Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :

Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».

Metcalfe au temps du web

La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.

Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.^❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).

Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :

Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.^❷

Que faire de cette valeur?

1. Diversité des perspectives : Quand on parle de créativité collective, on parle d'une valeur créative alimentée par une diversité d'opinions et d'expériences. Chaque participant apporte une perspective unique, enrichissant le processus créatif.
2. Synergie des Idées : Comme dans un réseau, l'interaction des idées de différents individus peut conduire à des innovations inattendues — qu'on appelle aussi la bisociation, comme on l'a déjà vu dans cet article.

Les limites

• Qualité des contributions : Attention. La qualité des interactions et des idées est cruciale, et un grand nombre de participants n'assure pas automatiquement une valeur créative accrue.
• Gestion de la Complexité : Avec l'augmentation du nombre de participants, la coordination et la gestion de la complexité deviennent des défis majeurs. Créez alors des sous-réseaux indépendants.

Les histoires qu'on raconte… et celles qu'on oublie

Le récit standard d'une aventure entrepreneuriale tient en deux temps. Un départ romantique, plein de promesses. Une sortie médiatique, au sommet, faite d'introduction en bourse, de prix, de reconnaissance ou de rachat retentissant. Entre les deux, une traversée du désert, qu'on franchit en silence, dans la sueur, la boue, et parfois le sang. Belsky a passé sept ans dans cette traversée. Il en sort avec une conviction qu'il martèle d'un bout à l'autre du livre : les fondateurs et les dirigeants manquent de vocabulaire pour décrire ce qu'ils vivent dans ce passage mystérieux et impopulaire. Et c'est ce qui les use.

The Messy Middle, publié chez Portfolio, est sa tentative de donner des mots à ce silence. Plus précisément : une grammaire en trois temps qui sert d'ossature au livre. Endure, Optimize, The Final Mile. Tenir, Capitaliser, Finir. Le livre est composé d'une centaine de sous-chapitres aphoristiques, conçus pour être consultés au moment où chaque conviction devient utile. Un buffet, en somme — Belsky le précise lui-même dans l'introduction : on y pioche à la carte.

Voici ces trois temps.

Tenir : la traversée, malgré vents et marées

Les premières années de Behance, Belsky prenait un antinauséeux le matin pour garder l'appétit. Personne ne connaissait l'entreprise. Quand on tapait « Behance » dans Google, le moteur corrigeait : did you mean: enhance? Même les algorithmes pensaient qu'ils s'étaient trompés. Sa femme et lui partent en lune de miel ; sur les photos, il a le sourire crispé d'un homme qui pense à la paie qu'il va manquer dans deux semaines.

C'est sur ce fond-là qu'il fallait diriger. La première partie du livre, qu'il appelle Endure, est consacrée à cette discipline particulière : tenir debout quand rien — absolument rien — ne valide ce que tu fais.

❶ Court-circuiter son système de récompense

Belsky y propose une série de bricolages mentaux qui valent leur pesant d'or. Court-circuiter son propre système de récompense : cesser d'attendre la reconnaissance externe, fabriquer ses propres signaux internes de progression. Accepter le fardeau de l'incertitude — c'est ton boulot de leader d'absorber l'incertitude, sans la laisser redescendre sur ton équipe. Quitter chaque conversation avec de l'énergie. Et, formule signature, DYFJ — Do Your Fucking Job. Quatre lettres pour rappeler que le dirigeant n'a pas le luxe de se dérober quand l'équipe le regarde.

❷ OBECALP, le placebo en verlan

L'idée que je retiens le plus de cette partie, c'est OBECALP. Placebo écrit à l'envers. Belsky raconte qu'il avait noté ce mot quelque part. Le placebo fonctionne même quand on sait que c'est un placebo. Quand l'esprit doute trop, il faut parfois se prescrire à soi-même une dose d'optimisme arbitraire et avancer.

❸ Embrasser le temps long

Le chapitre se referme sur une idée plus ample : embrasser le temps long. La stratégie se nourrit de patience. On découpe le marathon en chapitres pour le rendre vivable. C'est précisément ce que ce livre essaie de cartographier.

Capitaliser : la remontée du versant

Si Endure est sombre, Optimize est lumineux. C'est le moment où le sentier se dégage, où le terrain remonte. La deuxième partie du livre attaque l'autre versant : que faire quand quelque chose commence à fonctionner ? Comment reconnaître un signal, l'amplifier, le rendre reproductible ?

Cette idée — construire à partir de ce qui marche déjà — rejoint directement la loi formulée en 1975 par le pédiatre américain John Gall, à qui nous avons consacré un article : « Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais. » Belsky, sans citer Gall, fait de ce principe la pierre angulaire de toute la deuxième partie de son livre. On amplifie ce qui tient déjà debout.

Belsky organise cette section autour de trois objets : l'équipe, le produit, soi-même. Ce qui frappe ici, c'est l'écriture en aphorismes. Belsky procède par formules courtes, qu'il déplie ensuite sur deux ou trois pages.

❶ Le processus, cicatrice du désalignement

Process is the excretion of misalignment. Le processus est le déchet du désalignement. Chaque fois qu'on rajoute un processus dans une organisation, c'est qu'on n'a pas réussi à aligner les gens autrement. Le processus est la cicatrice d'un conflit qu'on n'a pas su régler. La cible à viser, au fond, c'est plus d'alignement, et donc moins de processus.

❷ La débrouillardise avant les ressources

Resourcefulness > Resources. Pendant les années Behance, l'équipe livrait elle-même ses carnets papier — les Action Books qui finançaient l'entreprise — dans les ascenseurs des tours du quartier de la finance new-yorkais. Belsky faisait la file avec les coursiers professionnels pour empocher les quelques dollars de frais de livraison. La débrouillardise compte plus que les moyens. Et elle survit à la croissance, quand on l'a inscrite tôt dans la culture.

❸ Frugal sur tout, sauf quatre choses

Be frugal with everything except your bed, your chair, your space, and your team. Soyez frugal sur tout — sauf votre lit, votre chaise, votre bureau et votre équipe. C'est-à-dire : tout ce qui touche votre corps et vos gens. Le reste se négocie. Ces quatre exceptions sont les seules qu'il défend bec et ongles.

❹ Les meilleurs plutôt que les premiers

Et puis une formule pour les obsédés du first mover : Best to market > First to market. Le premier sur le marché se fait souvent dépasser. Le meilleur sur le marché — celui qui arrive avec la version la plus aboutie — gagne. Aucune entreprise ne se souvient de qui a sorti le premier lecteur MP3. Tout le monde se souvient de l'iPod. Une banalité, peut-être, mais une banalité régulièrement oubliée dans les comités de direction.

Finir : aborder l'autre rive

La troisième partie est la plus courte, et c'est dommage parce que c'est probablement la plus utile pour les gens qui ont déjà survécu aux deux premières. Belsky y défend une idée que tous les conseillers en stratégie devraient se faire tatouer : on peut être un excellent fondateur et un piètre finisseur. Démarrer, tenir, conclure sont trois sports différents.

❶ L'erreur de newbie

L'anecdote qui ouvre cette partie est savoureuse. Belsky reçoit un appel d'un entrepreneur dont l'entreprise est en discussions tardives avec Facebook. « Quels sont les termes du deal ? Avez-vous parlé à d'autres acquéreurs ? », demande Belsky. L'entrepreneur, fébrile, lui répond qu'il a eu de bonnes conversations avec quelques dirigeants de Facebook. Que la corporate dev est venue rencontrer son équipe la semaine précédente. Rencontrer son équipe — avant d'avoir discuté du prix ou des termes du deal ? Belsky comprend immédiatement que le deal est déjà mort. Le fondateur a offert à Facebook une vue gratuite sur ses gens et ses systèmes, sans contrepartie. Six mois plus tard, l'acquisition est tombée à l'eau. Six mois perdus.

❷ Trois sports, trois cercles de mentors

C'est précisément le piège du dernier kilomètre. On a traversé le désert. On a remonté le versant. On arrive en vue de l'autre rive, en croyant que ce sont les mêmes réflexes qui vont porter — alors que tout change. Belsky insiste : pour cette dernière étape, il faut s'entourer de gens qui l'ont déjà faite. D'autres mentors que ceux du démarrage. D'autres mentors que ceux de l'endurance. Des mentors de la sortie.

❸ Du côté des vivants

La dernière section du livre est consacrée à un paradoxe : ne jamais se sentir fini. Belsky cite sa tante Arlis Aron, qui a vécu quinze ans avec un cancer de stade quatre. Chaque fois qu'un médecin lui annonçait que c'était la fin, elle s'investissait davantage dans son jardin, sa famille, ses voyages. Elle a choisi de rester du côté des vivants. Belsky cite aussi Warren Buffett, qui lit cinq cents pages par jour à plus de quatre-vingts ans et qui en 1998 jurait qu'il n'investirait jamais dans la techno — avant de devenir en 2016 l'un des plus gros actionnaires d'Apple. Changer d'avis sur une conviction profonde, tard dans sa vie, c'est un signe de vie qui continue.

Vers un nouveau vocabulaire

On peut lire The Messy Middle comme un manuel de tactiques. C'est d'ailleurs le conseil de Belsky lui-même. Ce qui le rend précieux pour un stratège tient moins au contenu de chaque chapitre qu'à la grammaire qu'il propose.

Nommer la traversée. Nommer la remontée. Nommer l'arrivée. Reconnaître que ce sont trois sports différents, qui demandent trois disciplines distinctes et trois cercles de conseillers distincts. Donner aux fondateurs et aux gestionnaires un vocabulaire commun pour décrire ce qu'ils traversent — et qu'ils traversent souvent dans le silence.

Voilà ce que Belsky a tiré de ses sept années de galère et de traversée du désert. Un dictionnaire de la traversée, pour les gens qui pataugent encore dans la bouette sans savoir comment l'appeler.