Chaque petite entreprise débute avec une idée, une ambition, et souvent une certaine dose de naïveté face à l'ampleur des défis à venir. Mais si survivre est un exploit, croître est une véritable épreuve. Neil C. Churchill et Virginia L. Lewis, dans leur article phare de 1983 pour la Harvard Business Review, ont identifié un modèle en cinq étapes qui décrit la trajectoire typique des petites entreprises, de leurs balbutiements à leur maturité. Je me suis largement inspiré de leur travail pour explorer ces étapes, les défis qu'elles posent et les stratégies pour naviguer efficacement dans ces eaux tumultueuses.

La naissance — trouver son souffle

L'existence, ou la phase de démarrage, est le point zéro de toute entreprise. À ce stade, l'objectif est simple : valider l'idée. Cela passe par l'acquisition des premiers clients, la mise en place d'un produit ou service viable, et le test du modèle d'affaires dans le monde réel. L'entreprise doit faire preuve de flexibilité, ajuster rapidement son offre, et être prête à pivoter si nécessaire pour répondre à une demande existante.

En parallèle, l'entrepreneur doit gérer la réalité opérationnelle : trouver des fournisseurs fiables, établir des canaux de distribution, et assurer un service client de qualité. L'objectif est de prouver que l'idée a le potentiel de générer de la valeur, même si le modèle de fonctionnement est imparfait.

Souvent seul à ce stade, l'entrepreneur doit faire plusieurs métiers : développer le produit, le commercialiser, gérer la distribution et la comptabilité. Cette diversité de tâches peut être source d'épuisement, mais elle permet aussi de comprendre chaque aspect du business. En ce sens, l'existence est une période d'apprentissage intense, essentielle pour forger les bases d'une entreprise résiliente. Voici les défi auxquels il va devoir faire face.

• Trouver un marché et s'assurer qu'il existe une demande réelle.
• Communiquer une valeur claire et unique aux premiers clients.
• Tester rapidement des concepts pour éviter de s'enliser dans un produit qui n'intéresse personne.
• Gérer les ressources financières limitées tout en maintenant un produit ou service de qualité.
• Porter plusieurs casquettes : le fondateur est à la fois vendeur, opérateur et gestionnaire.

⚠️ Pour l'entrepreneur, les pièges sont nombreux: S'enliser dans le perfectionnisme et retarder le lancement, sous-estimer les coûts initiaux, manquer de focus, ignorer les retours clients... sans oublie l'épuisement qui guette celle ou celui qui veut tout faire tout seul.

🔥 Les entrepreneurs qui réussissent dans cette phase sont souvent animés d'une grande résilience et d'un esprit pratique. Ils s'appuient sur leur réseau personnel pour acquérir leurs premiers clients et valider leur produit. Le risque, cependant, réside dans l'épuisement dû à une gestion excessive des opérations quotidiennes.

La survie — l'art de l'équilibre

La survie est la deuxième étape du parcours entrepreneurial, où l'entreprise doit prouver sa viabilité financière. À ce stade, il ne s'agit plus seulement de valider l'idée, mais de s'assurer que l'entreprise peut générer suffisamment de revenus pour couvrir ses coûts et commencer à construire une base solide. L'objectif est d'atteindre un équilibre délicat entre les flux de trésorerie et les coûts fixes, tout en continuant de répondre aux attentes des clients.

Pour réussir cette phase, l'entrepreneur doit apprendre à jongler avec les contraintes financières, tout en maintenant une offre de qualité et en cherchant à améliorer l'efficacité des opérations. La gestion des ressources devient cruciale : il faut optimiser les dépenses, éviter les investissements imprudents, et maximiser les revenus. L'entrepreneur doit également continuer à tester le marché, mais avec une approche plus mesurée, visant à minimiser les risques.

La phase de survie implique souvent de mettre en place des processus et de déléguer certaines tâches pour mieux se concentrer sur les activités stratégiques. Le fondateur doit s'assurer que les opérations sont bien gérées, tout en gardant une vue d'ensemble sur la croissance à long terme. Voici les défis à relever à cette étape.

• Maintenir un flux de trésorerie positif pour couvrir les coûts opérationnels.
• Optimiser les ressources disponibles pour maximiser l'efficacité.
• Éviter les investissements prématurés qui pourraient mettre en péril la santé financière de l'entreprise.
• Concilier la nécessité d'innover avec des ressources limitées.
• Commencer à déléguer certaines responsabilités pour se concentrer sur les priorités stratégiques.

⚠️ Beaucoup d'entreprises échouent dans cette phase faute de planification financière rigoureuse. La tentation de se concentrer uniquement sur la survie à court terme peut amener l'entrepreneur à négliger la mise en place de bases solides pour la croissance future. Un autre piège est de s'éparpiller, en essayant de répondre à trop de demandes à la fois, plutôt que de rester focalisé sur les segments de marché les plus porteurs.

🔥 Les entreprises qui réussissent à passer cette phase parviennent à trouver un équilibre entre gestion efficace des opérations quotidiennes et planification stratégique. Elles optimisent leurs ressources et se concentrent sur leurs priorités, sans sacrifier la qualité de leur offre. Les entrepreneurs capables de déléguer judicieusement et de garder une vision à long terme ont de meilleures chances de mener leur entreprise vers la prochaine étape de croissance.

L'adolescence — le carrefour des décisions

La phase de succès marque l'entrée dans une certaine stabilité pour l'entreprise, c'est l'adolescence. L'entreprise est désormais rentable, les opérations sont bien établies, et l'équipe s'est agrandie. À ce stade, le fondateur doit faire un choix stratégique majeur : consolider l'entreprise pour maximiser la rentabilité ou investir dans une expansion future.

Cette phase est cruciale, car elle impose une réflexion profonde sur l'avenir de l'entreprise. Deux chemins sont possibles : la consolidation, ou l'expansion. L'option de consolidation consiste à stabiliser les acquis, à améliorer les processus internes et à maximiser les profits. Cela peut inclure une délégation accrue et le retrait progressif du fondateur des opérations quotidiennes. L'option d'expansion quant à elle, nécessite des investissements dans de nouveaux marchés, produits, ou technologies, et implique souvent une prise de risque plus élevée. Voici ce qui attend l'entreprise :

• Décider entre consolider les acquis ou investir dans la croissance.
• Éviter les pièges de l'autosatisfaction en continuant à innover.
• Gérer la complexité croissante des opérations.
• Faire face à une concurrence plus forte, souvent de la part d'acteurs plus établis.
• Maintenir l'engagement des employés et des clients malgré la croissance.

⚠️ À ce stade, de nombreuses entreprises tombent dans le piège de l'autosatisfaction, ce qui peut entraîner une perte de compétitivité. D'autres surinvestissent sans avoir les structures adéquates pour soutenir cette expansion, risquant un effondrement financier.

🔥 Les entreprises qui réussissent à ce stade sont celles qui trouvent le bon équilibre entre stabilisation et innovation. Elles savent quand investir pour croître et quand se recentrer pour consolider leurs acquis. Les leaders qui réussissent à motiver leurs équipes tout en maintenant une vision claire ont plus de chances de propulser leur entreprise vers la prochaine étape.

Le décollage — une ascension risquée

Le décollage représente une phase de croissance accélérée. C'est une période exaltante, mais aussi risquée. L'entreprise connaît une expansion rapide, ce qui implique une augmentation des ventes, des effectifs, et des processus à gérer. À ce stade, la gestion du changement et la capacité à maintenir la culture d'entreprise deviennent essentielles.

L'entrepreneur doit apprendre à déléguer davantage et à s'entourer d'une équipe de gestion compétente. Il doit également veiller à ce que la croissance ne compromette pas la qualité de l'offre ou la satisfaction des clients existants. Cela nécessite des ajustements fréquents dans les processus, des embauches stratégiques, et une grande rigueur dans l'allocation des ressources. Voici les défis à relever :

• Maintenir une culture d'entreprise propice à la créativité malgré l'expansion.
• Éviter l'épuisement des ressources en lançant trop de nouveaux projets à la fois.
• Recruter et former suffisamment de personnel pour répondre à la demande croissante.
• Déléguer efficacement sans perdre le contrôle stratégique.
• Maintenir une culture d'entreprise cohérente face à une expansion rapide.

⚠️ Le risque principal de cette phase est de croître plus vite que ne le permettent les ressources disponibles. L'expansion non contrôlée peut rapidement épuiser les fonds de l'entreprise ou mener à une dégradation de la qualité des produits et services.

🔥 Les entreprises qui réussissent à décoller sont celles qui savent gérer leur croissance de manière structurée, en s'assurant que chaque nouvelle étape est soutenue par des ressources adéquates. Une bonne planification et une délégation intelligente sont des éléments cruciaux pour réussir à ce stade.

La maturité — l'art de l'optimisation des ressources

La maturité est la phase où l'entreprise atteint une certaine stabilité et dispose de ressources significatives. L'enjeu ici est de préserver cette position tout en continuant d'innover pour éviter de sombrer dans la stagnation. L'entreprise a des capitaux, des talents, et une marque établie, mais elle doit rester vigilante face aux évolutions du marché.

À ce stade, le risque est que la structure devienne rigide, que la bureaucratie s'installe, et que l'esprit d'innovation se perde. L'entreprise doit donc se concentrer sur l'optimisation des processus, la diversification de ses offres, et l'écoute active des évolutions du marché et des besoins des clients. Les priorités stratégiques :

• Éviter la bureaucratie et les processus rigides qui étouffent l'innovation.
• Rester en phase avec les attentes des clients tout en osant surprendre.
• Renforcer les processus internes pour améliorer l'efficacité.
• Diversifier les offres tout en préservant l'identité de la marque.
• Surveiller les évolutions du marché pour rester pertinent.

⚠️ Le principal danger à ce stade est l'inertie. Les entreprises qui cessent d'innover et qui deviennent complaisantes risquent de se faire dépasser par des concurrents plus agiles et plus innovants. Un autre piège est de trop se concentrer sur les processus internes et de perdre de vue l'importance de l'adaptabilité.

🔥 Les entreprises matures qui réussissent sont celles qui continuent de privilégier l'innovation, même en ayant atteint un certain confort financier. Elles se remettent en question, investissent dans la recherche et le développement, et s'efforcent de rester proches de leurs clients. Maintenir une culture d'entreprise dynamique et ouverte au changement est essentiel pour continuer à prospérer.

Penser l'innovation comme un fil conducteur

À chaque étape de la croissance, l'innovation prend des formes différentes :

• Au démarrage, il s'agit d'une réponse agile à un besoin immédiat, visant à valider l'idée de manière rapide et efficace. L'innovation est souvent concentrée sur des ajustements mineurs mais rapides, permettant de tester le produit ou le service avec les premiers clients et de réagir instantanément aux retours.
• En phase de survie, elle se traduit par des itérations rapides et des tests de marché, cherchant à optimiser l'offre et les processus internes. L'innovation se concentre ici sur l'amélioration de la rentabilité, par exemple en ajustant les canaux de distribution, en rationalisant les coûts, ou en adaptant la proposition de valeur aux attentes les plus critiques des clients.
• Pendant le succès, elle devient plus stratégique, cherchant à renforcer l'identité de la marque et à se différencier des concurrents. Il s'agit de développer de nouvelles fonctionnalités, d'innover dans les méthodes de distribution ou encore d'intégrer des technologies de pointe qui permettent à l'entreprise de consolider son positionnement sur le marché. L'innovation vise aussi à affiner la culture d'entreprise pour attirer et retenir les talents nécessaires à cette consolidation.
• Lors du décollage, elle nécessite des structures solides pour soutenir l'expansion, en mettant en place des processus automatisés et des systèmes de gestion qui permettent de scaler l'activité sans sacrifier la qualité. L'innovation pendant cette phase est orientée vers l'optimisation de la chaîne de valeur, le développement de nouveaux produits pour répondre à une demande croissante, et l'amélioration des processus pour garantir la durabilité de la croissance.
• Enfin, à maturité, elle doit être intégrée au cœur même de l'entreprise, sous peine de stagnation. L'innovation devient systématique et souvent institutionnalisée, avec des équipes dédiées à la R&D et à l'amélioration continue. Elle passe par la diversification des offres, le lancement de programmes d'intrapreneuriat pour stimuler la créativité interne, et la veille constante des tendances du marché pour rester un leader. L'objectif est de s'assurer que l'entreprise continue d'évoluer et de s'adapter, même en étant bien établie.

Appliquer ce modèle à votre entreprise

Appliquer ce modèle à votre entreprise nécessite une compréhension claire de chaque phase et une capacité d'adaptation constante. Voici quelques éléments clés à considérer pour chaque étape :

1. Évaluation de la phase actuelle : Prenez le temps d'évaluer objectivement où se situe votre entreprise sur cette échelle. Êtes-vous encore dans la phase de démarrage, ou commencez-vous à stabiliser vos opérations ? Cela vous aidera à cibler les actions prioritaires.
2. Planification proactive : À chaque étape, il est crucial de planifier non seulement pour les défis actuels, mais aussi pour ceux à venir. Identifiez les risques potentiels, les opportunités de croissance, et préparez des stratégies de mitigation pour les obstacles qui pourraient survenir.
3. Alignement du leadership : Chaque étape demande un style de leadership différent. Lors de la phase de démarrage, il est essentiel d'être sur le terrain, proche des clients et des opérations. À maturité, il devient plus important de développer une vision stratégique et de déléguer les responsabilités opérationnelles à une équipe compétente.
4. Constitution d'une équipe compétente : Au fur et à mesure de la croissance, entourez-vous des bonnes personnes. Chaque étape nécessite des compétences spécifiques. Dans les phases de croissance rapide, recrutez des talents capables de gérer le changement et l'incertitude. Pendant la phase de maturité, priorisez des personnes qui peuvent renforcer l'innovation et optimiser les processus.
5. Adaptabilité et flexibilité : Le marché change constamment, et une entreprise qui réussit est une entreprise capable de s'adapter. Soyez prêt à remettre en question vos hypothèses initiales et à ajuster votre stratégie en fonction des retours du marché. Par exemple, si vous êtes dans la phase de survie et que le marché évolue, votre capacité à ajuster votre offre rapidement pourrait faire la différence entre la croissance et l'échec.
6. Maintenir un focus client : Peu importe la phase dans laquelle se trouve votre entreprise, ne perdez jamais de vue l'importance de vos clients. Leur satisfaction est le moteur de votre croissance. À chaque étape, il est essentiel de maintenir une écoute active pour comprendre leurs besoins et ajuster vos offres en conséquence.
7. Financement et gestion des ressources : En fonction de la phase, les besoins en financement varient. Dans les premières phases, chaque dollar compte, tandis qu'à maturité, les investissements doivent être orientés vers des projets stratégiques. Une gestion prudente des ressources est essentielle pour assurer la continuité et la stabilité de l'entreprise.
8. Culture et valeurs d'entreprise : Une culture forte est un atout stratégique qui soutient la croissance à chaque étape. À mesure que l'entreprise grandit, il est vital de préserver les valeurs qui ont fait son succès, tout en favorisant un esprit d'innovation. Durant la phase de décollage, par exemple, une culture encourageant la prise de risque calculée et la collaboration peut être un facteur déterminant.
9. Réévaluation constante : À chaque nouvelle étape, prenez le temps de réévaluer vos processus, vos objectifs et votre position sur le marché. Les stratégies qui ont fonctionné lors des premières phases peuvent ne plus être pertinentes à maturité. Assurez-vous que votre stratégie évolue avec l'entreprise et les besoins changeants de vos clients.
10. Anticiper la prochaine étape : Enfin, préparez-vous toujours pour la phase suivante. Si vous êtes dans la phase de survie, pensez déjà à la façon dont vous allez stabiliser et croître. Si vous êtes en pleine expansion, réfléchissez à la manière de consolider votre succès une fois le décollage accompli. Avoir une vision à long terme tout en se concentrant sur l'exécution à court terme est la clé d'une croissance soutenue.

De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s'explique-t-il?  D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.

De la théorie à la pratique

L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l'échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

Le vocabulaire du mouvement a pris d'assaut le discours des organisations. Il faut être agile, créer un mouvement collectif, accélérer, éviter l'immobilisme. Il faut être le moteur de notre industrie et que nos concurrents nous suivent. Mieux encore, pour éviter de se faire dépasser... mieux vaut être en avant de la parade. Ces injonctions au mouvement impliquent que notre organisation devienne un groupe d'individus assez motivé pour bouger ensemble. Mais comment cela se produit-il? Comment peut-on faire avancer une équipe? Pour le savoir, mieux vaut déjà comprendre comment faire avancer un groupe. Et pour le savoir, mieux vaut comprendre comment faire avancer... un troupeau.

C'est à un scientifique passionnant, Mehdi Moussaïd, que l'on doit les études les plus complètes et les plus claires sur la question du mouvement des foules. Il a inventé un nouveau champ de recherche : la foulologie, et a produit un essai passionnant sur le sujet, Fouloscopie. D'abord, il explique deux observations simples : une foule se comporte comme un troupeau d’animaux (tiens tiens), et elle répond aux mêmes lois que la physique des fluides. Cela a pu être observé et mesuré lors de mouvements de foules — parfois dramatiques — captés par des caméras de surveillance. En étudiant de près ces phénomènes, nous allons en apprendre beaucoup sur la gestion d’un changement efficace, basé sur notre nature plutôt que sur des principes de management idéalistes.

❶ Ne pas se précipiter

D’abord, le mathématicien espagnol, Iker Zurigel, a découvert que lors d’une évacuation, une foule qui panique et qui se précipite vers la sortie va mettre 25 % de temps de plus qu’en quittant "normalement", en marchant. En clair, courir est contre-productif — même si cela est contre-intuitif.

❷ Le bordel

Pour pallier ce problème, la première idée serait de créer quatre sorties d’urgence plutôt qu’une, non? Une au Nord, au Sud, à l'Est et une dernière à l'Ouest. Ainsi, le groupe va se partager les options d'issues de secours... Erreur! Une foule ne se divise pas sagement en quatre lors d'une évacuation. Dans un mouvement de panique, on a tendance à imiter notre voisin qui a choisi telle ou telle sortie… Cet effet de suivisme crée un phénomène de propagation. Une personne est imitée par une autre personne, puis 2, 4, 9, 22, 50, etc. Dans l'urgence, l'humain a tendance à suivre celui qui semble savoir ce qu'il fait. Pourquoi? Parce qu'on s'imagine que l'autre a plus d'information que nous. Pour résumer, on imite bêtement nos congénères.

❸ Diviser le groupe

La solution pour diluer cette foule? Construire un obstacle devant la sortie, une colonne par exemple, qui empêche la formation d’un goulot d’étranglement: la foule se sépare en deux. C’est le cas de certains entonnoirs de cuisine qui sont pourvus d’un obstacle qui permet de faciliter l’écoulement des grains de riz, par exemple. Pour résumer, mieux vaut diviser un groupe pour créer de la fluidité et du mouvement.

❹ Avertir du danger

Autre observation passionnante: certains chercheurs avancent que le bilan catastrophique du Titanic peut-être en partie attribué à l’absence de sentiment d’urgence. Sans tomber en « mode panique » inutile et contre-productif, il faut tout de même que la foule soit consciente du danger et comprenne ce qu’il faut faire. Les attentats du World Trade Center ont révélé l’efficacité incroyable de l’évacuation qui a sauvé des milliers de personnes, avec la juste conscience du danger et des consignes à suivre. Pour résumer, minimiser la crise est dangereux.

❺ Initier le mouvement

Les chercheurs nous donnent une piste de réflexion fascinante pour démarrer un mouvement. L’éthologie — l’étude du comportement des animaux sociaux — a démontré que, pour « diriger » un banc de poissons, seuls 5 à 10 % de meneurs sont nécessaires. L’expérience a été renouvelée chez les moutons avec les mêmes résultats. Elle a donc été conduite chez les humains… avec les mêmes résultats. Nous sommes même plus dociles que les autres espèces animales, car pour faire bouger un troupeau d’humains, seulement 5 % de meneurs sont suffisants. Ce nombre correspond à la quantité d’individus nécessaires pour créer un point d’inlfexion, qui va créer un effet d’entraînement du groupe. Évidemment, cette contagion sociale dépend du danger perçu, ainsi que de nombreux autres facteurs. Pour résumer, il est inutile de vouloir convaincre un groupe entier, mieux vaut miser sur ce qu'on appelle la contagion sociale.

Concrètement

Nous allons désormais récapituler,et adapter les découvertes de Mehdi Moussaïd à la gestion de changement dans votre organisation

❶ Allez-y mollo. Les Italiens appellent cela Festina Lente, et le poète Boileau parlait de se hâter lentement. La précipitation est contre-productive. Mais il faut avancer sans s'arrêter. Faites un plan, et n'oubliez pas la loi de Hofstadter : « Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. »

❷ Ne perdez pas le contrôle. Faire une grande annonce alors que certains éléments de base ne sont pas sûrs va créer un flou dévastateur, où tout le monde va suivre n'importe qui pour aller n'importe où. Vous venez de "mettre le feu", il va falloir donner des instructions claires.

❸ Divisez le groupe. Pour mieux contrôler un mouvement collectif, n'hésitez pas à diviser le groupe. Attention, on ne parle pas de diviser pour mieux régner, mais de diviser par groupes plus mobiles. Donnez des missions, créez des chantiers, partagez la responsabilité.

❹ Donnez des consignes claires. L'important est de ne pas nier le danger, le risque, les préoccupations des gens, mais de les reconnaître. Une fois assumé, l'état d'urgence doit donner lieu à des consignes très claires — elles sont rassurantes dans les moments d'insécurité.

❺ Vous n'avez pas à convaincre tout le monde. Il suffit de 5 à 15% de meneurs pour que tout le groupe vous suive. Alors, ne vous entêtez pas à convaincre chacun et chacune, c'est totalement inutile. Ces meneurs ne sont pas nécessairement les plus hauts gradés de votre hiérarchie, ou les plus anciens fidèles de votre organisation. Les meneurs ont la personnalité, l'énergie, les prédispositions ou l'engouement de faire passer le message à votre place. Identifiez-les et donnez-leur une mission.

Nous sommes en 1990, et Dee Hock, à la tête de Visa, observe un phénomène unique : malgré son envergure mondiale, l'entreprise fonctionne selon une structure qui semble à la fois chaotique et organisée. Contrairement aux entreprises centralisées qui reposent sur des hiérarchies rigides, Visa se développe dans un cadre décentralisé, où chaque entité peut évoluer de manière autonome tout en contribuant à l'ensemble. Hock est fasciné par cette harmonie paradoxale entre l'indépendance des unités et la cohérence globale de l'organisation.

Il comprend alors que la meilleure gouvernance ne naît pas d'un contrôle rigide, mais plutôt de l'équilibre subtil entre deux forces opposées : le chaos, source de créativité et d'innovation, et l'ordre, garant de stabilité et de continuité. Ce mélange unique d'ordre et de désordre lui inspire un terme inédit : « chaordique ». Ce néologisme reflète sa conviction profonde que c'est en conciliant ces deux dynamiques que l'on peut bâtir des systèmes à la fois flexibles, adaptables et efficaces.

La notion de gestion chaordique dépasse largement les frontières des pratiques managériales pour toucher à des principes philosophiques universels. Hock n'invente pas seulement une nouvelle manière de gérer une entreprise ; il propose un véritable changement de paradigme, une vision du monde qui refuse l'opposition simpliste entre contrôle absolu et anarchie totale. Sa pensée rejoint, de manière implicite, des réflexions plus anciennes sur la nécessité d'accueillir le changement, l'incertitude, et la diversité des idées pour construire une organisation résiliente et durable.

Un modèle basé sur un contrat social clair

Cependant, il est essentiel de souligner que ce modèle chaordique ne signifie pas que tout pouvoir de décision est décentralisé de manière égale ou uniforme. Chaque organisation doit convenir d'un contrat social clair, établissant un cadre pour la collaboration. Ce contrat précise les rôles, les fonctions et les responsabilités de chacune des parties prenantes. L'autonomie offerte par le modèle chaordique repose sur une base de respect mutuel, où chaque membre de l'organisation, qu'il soit gestionnaire ou collaborateur, connaît les limites de son rôle et les attentes auxquelles il doit répondre.

Dans ce cadre, la gouvernance chaordique ne se contente pas de prôner une décentralisation complète. Elle cherche à équilibrer autonomie et responsabilité, tout en maintenant une collaboration structurée. Ce modèle ne peut fonctionner que si les parties acceptent que certains domaines nécessitent une supervision centralisée, notamment pour assurer la cohérence globale de l'organisation. La co-construction et la communication constante sont donc essentielles pour éviter toute dérive ou perte de direction.

Principes clés de la gestion chaordique :

1. Réconciliation de l'ordre et du chaos : La gouvernance chaordique ne repose pas uniquement sur la décentralisation. Elle cherche avant tout à trouver un juste milieu entre l'ordre nécessaire pour maintenir la stabilité et la souplesse indispensable pour favoriser l'innovation. Plutôt que d'instaurer une anarchie organisationnelle, elle établit un cadre qui permet à chaque acteur de s'exprimer librement tout en respectant les structures établies.
2. Contrat social et respect des rôles : La réussite de la gestion chaordique dépend de la reconnaissance mutuelle des rôles de chacun. Chaque acteur doit respecter les fonctions et responsabilités qui lui sont attribuées, mais également comprendre et respecter les fonctions des autres parties prenantes. Cela implique un contrat social solide, fondé sur une qualité d'échange et une transparence qui renforcent la coopération.
3. Co-construction et intelligence collective : L'un des piliers de la gestion chaordique est l'implication active de tous les acteurs dans la prise de décision. Ce modèle privilégie une dynamique de co-construction, où la diversité des idées est non seulement acceptée, mais encouragée. Toutefois, cette co-construction repose sur une reconnaissance des responsabilités partagées, ce qui garantit que chaque décision prise reflète à la fois l'innovation et le respect des processus en place.
4. Transformation progressive : Contrairement aux approches qui prônent des changements radicaux, la gestion chaordique valorise les petites transformations, permettant ainsi aux organisations d'évoluer sans perturber leur équilibre. En introduisant des changements par étapes, l'organisation peut tester, ajuster, et améliorer ses processus en temps réel tout en maintenant une certaine continuité.
5. Humilité et exemplarité : Ce modèle demande un leadership humble, où le gestionnaire reconnaît qu'il ne détient pas toutes les réponses. L'écoute active des collaborateurs devient alors un moteur de succès. La gestion chaordique invite donc à repenser la relation au pouvoir, en favorisant un dialogue où chacun joue son rôle, tout en reconnaissant la nécessité d'un cadre structuré.

Critique des process rigides

Dans son œuvre « Socrate au pays des process », Julia de Funès critique l'obsession des entreprises modernes pour les process rigides, qui transforment les employés en exécutants mécaniques. Pour elle, les organisations ont trop souvent remplacé la réflexion individuelle par des procédures normatives, conduisant à une forme d'aliénation des travailleurs.

C'est précisément là que la gestion chaordique entre en jeu. Elle propose de remettre en cause cette rigidité en acceptant que le chaos, ou plutôt l'imprévisibilité, soit une part nécessaire de toute entreprise humaine. Comme le souligne Julia de Funès, "l'ordre, lorsqu'il est trop strict, étouffe l'intelligence", et c'est en laissant une certaine place à l'improvisation, au désordre créatif, que l'on permet aux individus de se réapproprier leur capacité à innover et à penser par eux-mêmes. La gestion chaordique offre donc une réponse à l'aliénation dénoncée par De Funès : en intégrant une part de chaos dans les systèmes organisationnels, elle redonne de la liberté et de la flexibilité aux acteurs tout en garantissant un cadre de stabilité.

L'ordre et le chaos : une dialectique créatrice

Le concept de "chaordique" repose sur l'idée que l'ordre et le chaos ne s'opposent pas mais se complètent. Cette dialectique rappelle la philosophie d'Heraclite, pour qui le changement et le désordre font partie de la nature de l'univers, ainsi que la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la planification et de la rigidité organisationnelle.

De Funès, tout comme Hock, reconnaît que l'ordre est nécessaire pour éviter le chaos complet, mais elle s'oppose à l'idée d'un contrôle total. La gestion chaordique, en trouvant un équilibre entre ces deux pôles, rejoint cette perspective philosophique en prônant une structure souple, où les acteurs de l'organisation peuvent à la fois respecter un cadre et avoir la liberté d'agir de manière autonome. C'est ainsi que se construit une gouvernance qui, loin d'être paralysée par la bureaucratie, est vivante, adaptable et capable de répondre aux défis complexes du monde moderne.

Pourquoi aujourd'hui?

Les changements sociaux ont profondément modifié le rapport au travail.

En interne, nous sommes passés de l'ère de l'entreprise-reine, où les décisions étaient centralisées et hiérarchisées, à celle de l'employé-roi, où l'autonomie, le sens et la reconnaissance étaient au cœur des attentes. Aujourd'hui on assiste à un retour de balancier qui nous oblige à nous arrêter pour réfléchir à une mise à jour des modèles de gestion.

À l'externe, l'avenir autrefois incrémental et prévisible est devenu incertain, marqué par le chaos et le changements rapides. L'accélération des crises rendent la planification plus hasardeuse. On compte aujourd'hui une crise économique majeur aux 7 ans, sans compter l'instabilité géo-politiques et les crises sanitaires qui ont un impact rapide et direct sur toutes les organisations, dans tous les domaines. Ce double bouleversement, à la fois interne et externe, transforme les forces et faiblesses des organisations tout comme les opportunités et menaces qui les entourent. Ces évolutions nécessitent une nouvelle approche de la gouvernance, capable de concilier ordre et chaos : la gestion chaordique.

Vers une gouvernance humaniste et équilibrée

La gestion chaordique représente un modèle novateur de gouvernance, capable de répondre aux défis de la complexité et de l'incertitude du monde contemporain. En conciliant ordre et chaos, elle propose une approche équilibrée qui redonne de la flexibilité aux systèmes de gestion sans pour autant les plonger dans l'anarchie. Ce modèle, qui valorise l'intelligence collective et la participation active des acteurs, trouve des échos philosophiques profonds dans la pensée de Julia de Funès, qui critique les excès de la rigidité procédurale et plaide pour une réappropriation de la pensée critique et de l'autonomie au sein des entreprises.

Y’a le feu

Faisons un scénario. Votre maison brûle. Tout le monde est en sécurité, mais toute votre vie part en fumée sous vos yeux. Vous avez 30 secondes pour récupérer quelques affaires. Qu’emportez-vous? Votre chat? Des photos de famille? La Playstation du grand? Les doudous de la petite? Votre guitare préférée? À quoi tenez-vous le plus? Ces reliques que vous voulez sauver en disent beaucoup sur vous. Et c’est la question que vous devez vous poser dès maintenant pour votre entreprise : que voulez-vous réellement sauver?

Pensez-y. Prenez une feuille blanche et écrirez le titre suivant : Voici ce que je veux sauver. C’est fait? Bon. Maintenant, rayez le titre et remplacez-le par : Voici mon focus. Ce que vous voulez sauver, c’est votre coeur de métier. C’est la vision la plus claire, la plus simple de votre entreprise. Une fois cette stratégie en main et peu importe le roller-coster qui vous attend, vous savez sur quoi concentrer vos efforts.

Pour faire simple, vous avez trois réflexions à mener : les employés, les produits, les clients. Elles sont sensibles, elles représentent toute une perte, elles seront toutes un deuil. Aucune ne peut être prise à la légère. Prenez le temps, c'est important. Ces trois sujets sont évidemment interconnectés. Alors il est important de commencer par y penser "en silo", puis ensuite de les lier entre eux pour identifier les paradoxes, les contraintes, les opportunités.

Les employés à sauver.

C'est évidemment le sujet le plus délicat. Impossible d'y penser froidement, sans émotion ou sentiment. Idéalement, ayez cette conversation avec un ami / un conjoint qui ne travaille pas avec vous, mais qui peut comprendre vos questionnements. Pourquoi? Parce que cela va vous forcer à formuler certains ressentis qui grouillent en vous. Et puis vous aurez le sentiment de ne pas être seul face à des décisions aussi importantes. Établissez des critères objectifs (fonction, salaire, etc.), mais aussi des critères plus subjectifs (loyauté, comportement en période critique, etc.) Préparez-vous à cette question avant de vous retrouver dans l'obligation de le faire, car vous risquez de perdre votre objectivité. Posez vous la question "et si je devais repartir une nouvelle entreprise à partir de zéro... Avec qui je le ferais?". Cette équipe sera votre garde rapprochée. Vos lieutenants fidèles et solides. Pensez-y de manière positive. Vos employés sont votre premier actif. Cela a été déjà répété par de nombreux chefs d’entreprises à succès. L’ancien patron de Starbucks Howard Schultz l’a affirmé de manière plus forte encore :  « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café ».

Les produits à sauver.

Quand tout va bien, quand nos ventes plafonnent, quand notre outil de production tourne à plein régime, on finit invariablement par se poser des questions de luxe : Quoi d’autre?, What’s next?, Quel est notre prochain défi? Aujourd’hui ces questions sont à remplacer par des décisions plus pragmatiques et un recentrage est nécessaire : a-t-on vraiment besoin d’une gamme de produits si vaste? Quelle est notre valeur sûre? Quel produit répond le mieux à la nouvelle situation des gens, à la nouvelle réalité? Il faut se recentrer sur ses classiques. Une fois cette étape résolue, on peut se poser la question opposée. Que manque-t-il à notre éventail de marques? Puis-je utiliser ma force de production pour fabriquer de nouveaux produits, mieux adaptés aux nouveaux besoins des gens, à la nouvelle situation?

Il n’existe que trois stratégies possibles. Le prix, le focus et la différenciation.

Michael Porter—STRATegy, HARVARD.

Les clients à sauver.

En temps normal, on est toujours à la conquête de toujours plus de clients, toujours plus de nouvelles envies à assouvir. Or il existe dans votre clientèle des gens loyaux, qui ont été là avant, et qui seront là après. À force de vouloir « partir à l’aventure » en quête de territoires nouveaux, il se peut qu’avec le temps, vous vous soyez éloigné de cette base fidèle. Renouez avec eux. Tentez de comprendre dans quel état d’esprit ils sont, si votre marque résonne encore dans le cœur, si vous avez des choses à améliorer. N’hésitez pas à leur demander à participer à l’invention de nouveaux produits avec vous.

Mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà plutôt que vouloir plaire à tout le monde.

HAMDI ULUKAYA, CEO CHOBANI

Focus, focus, focus.

Quand la crise sera maîtrisée et qu’une nouvelle normalité sera en place, il faudra recommencer à construire. Or vous ne repartez pas de zéro. Vous avez vécu, vous avez réussi et raté. Mais une crise s’impose et vient tout bouleverser. C’est paradoxalement le meilleur moment pour vous interroger sur vos actifs les plus précieux. Vos employés les plus fidèles et les plus solides. Vos produits sûrs, générateur de revenus... ou bien vos produits possibles grâce à votre unité de production. Vos clients fidèles, qui peuvent participer à inventer une suite optimiste avec vous. Ça va bien aller!

SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.

Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.

On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.

Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »

Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.

Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?

Le pédiatre qui a tout compris

En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :

Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.

Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.

Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.

Le contre-exemple que tout le monde oublie

À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».

Comment ? En ne repartant pas de zéro.

La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.

Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.

Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.

Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.

Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »

Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »

Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.

Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.

Ce que Gall dirait à McKinsey

La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »

C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.

Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.

La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?

Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.

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