Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE.  En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.

Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.

Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.

Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.

Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.

Les sept phases de préoccupation

• Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
• Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
• ‍Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.

Répondre aux préoccupations

Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.

• Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
• Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
• Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
• Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
• Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
• Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
• Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.

Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.

Un exemple concret : le retour au bureau

Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :

• Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
• ‍Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
• Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.

Chaque petite entreprise débute avec une idée, une ambition, et souvent une certaine dose de naïveté face à l'ampleur des défis à venir. Mais si survivre est un exploit, croître est une véritable épreuve. Neil C. Churchill et Virginia L. Lewis, dans leur article phare de 1983 pour la Harvard Business Review, ont identifié un modèle en cinq étapes qui décrit la trajectoire typique des petites entreprises, de leurs balbutiements à leur maturité. Je me suis largement inspiré de leur travail pour explorer ces étapes, les défis qu'elles posent et les stratégies pour naviguer efficacement dans ces eaux tumultueuses.

La naissance — trouver son souffle

L'existence, ou la phase de démarrage, est le point zéro de toute entreprise. À ce stade, l'objectif est simple : valider l'idée. Cela passe par l'acquisition des premiers clients, la mise en place d'un produit ou service viable, et le test du modèle d'affaires dans le monde réel. L'entreprise doit faire preuve de flexibilité, ajuster rapidement son offre, et être prête à pivoter si nécessaire pour répondre à une demande existante.

En parallèle, l'entrepreneur doit gérer la réalité opérationnelle : trouver des fournisseurs fiables, établir des canaux de distribution, et assurer un service client de qualité. L'objectif est de prouver que l'idée a le potentiel de générer de la valeur, même si le modèle de fonctionnement est imparfait.

Souvent seul à ce stade, l'entrepreneur doit faire plusieurs métiers : développer le produit, le commercialiser, gérer la distribution et la comptabilité. Cette diversité de tâches peut être source d'épuisement, mais elle permet aussi de comprendre chaque aspect du business. En ce sens, l'existence est une période d'apprentissage intense, essentielle pour forger les bases d'une entreprise résiliente. Voici les défi auxquels il va devoir faire face.

• Trouver un marché et s'assurer qu'il existe une demande réelle.
• Communiquer une valeur claire et unique aux premiers clients.
• Tester rapidement des concepts pour éviter de s'enliser dans un produit qui n'intéresse personne.
• Gérer les ressources financières limitées tout en maintenant un produit ou service de qualité.
• Porter plusieurs casquettes : le fondateur est à la fois vendeur, opérateur et gestionnaire.

⚠️ Pour l'entrepreneur, les pièges sont nombreux: S'enliser dans le perfectionnisme et retarder le lancement, sous-estimer les coûts initiaux, manquer de focus, ignorer les retours clients... sans oublie l'épuisement qui guette celle ou celui qui veut tout faire tout seul.

🔥 Les entrepreneurs qui réussissent dans cette phase sont souvent animés d'une grande résilience et d'un esprit pratique. Ils s'appuient sur leur réseau personnel pour acquérir leurs premiers clients et valider leur produit. Le risque, cependant, réside dans l'épuisement dû à une gestion excessive des opérations quotidiennes.

La survie — l'art de l'équilibre

La survie est la deuxième étape du parcours entrepreneurial, où l'entreprise doit prouver sa viabilité financière. À ce stade, il ne s'agit plus seulement de valider l'idée, mais de s'assurer que l'entreprise peut générer suffisamment de revenus pour couvrir ses coûts et commencer à construire une base solide. L'objectif est d'atteindre un équilibre délicat entre les flux de trésorerie et les coûts fixes, tout en continuant de répondre aux attentes des clients.

Pour réussir cette phase, l'entrepreneur doit apprendre à jongler avec les contraintes financières, tout en maintenant une offre de qualité et en cherchant à améliorer l'efficacité des opérations. La gestion des ressources devient cruciale : il faut optimiser les dépenses, éviter les investissements imprudents, et maximiser les revenus. L'entrepreneur doit également continuer à tester le marché, mais avec une approche plus mesurée, visant à minimiser les risques.

La phase de survie implique souvent de mettre en place des processus et de déléguer certaines tâches pour mieux se concentrer sur les activités stratégiques. Le fondateur doit s'assurer que les opérations sont bien gérées, tout en gardant une vue d'ensemble sur la croissance à long terme. Voici les défis à relever à cette étape.

• Maintenir un flux de trésorerie positif pour couvrir les coûts opérationnels.
• Optimiser les ressources disponibles pour maximiser l'efficacité.
• Éviter les investissements prématurés qui pourraient mettre en péril la santé financière de l'entreprise.
• Concilier la nécessité d'innover avec des ressources limitées.
• Commencer à déléguer certaines responsabilités pour se concentrer sur les priorités stratégiques.

⚠️ Beaucoup d'entreprises échouent dans cette phase faute de planification financière rigoureuse. La tentation de se concentrer uniquement sur la survie à court terme peut amener l'entrepreneur à négliger la mise en place de bases solides pour la croissance future. Un autre piège est de s'éparpiller, en essayant de répondre à trop de demandes à la fois, plutôt que de rester focalisé sur les segments de marché les plus porteurs.

🔥 Les entreprises qui réussissent à passer cette phase parviennent à trouver un équilibre entre gestion efficace des opérations quotidiennes et planification stratégique. Elles optimisent leurs ressources et se concentrent sur leurs priorités, sans sacrifier la qualité de leur offre. Les entrepreneurs capables de déléguer judicieusement et de garder une vision à long terme ont de meilleures chances de mener leur entreprise vers la prochaine étape de croissance.

L'adolescence — le carrefour des décisions

La phase de succès marque l'entrée dans une certaine stabilité pour l'entreprise, c'est l'adolescence. L'entreprise est désormais rentable, les opérations sont bien établies, et l'équipe s'est agrandie. À ce stade, le fondateur doit faire un choix stratégique majeur : consolider l'entreprise pour maximiser la rentabilité ou investir dans une expansion future.

Cette phase est cruciale, car elle impose une réflexion profonde sur l'avenir de l'entreprise. Deux chemins sont possibles : la consolidation, ou l'expansion. L'option de consolidation consiste à stabiliser les acquis, à améliorer les processus internes et à maximiser les profits. Cela peut inclure une délégation accrue et le retrait progressif du fondateur des opérations quotidiennes. L'option d'expansion quant à elle, nécessite des investissements dans de nouveaux marchés, produits, ou technologies, et implique souvent une prise de risque plus élevée. Voici ce qui attend l'entreprise :

• Décider entre consolider les acquis ou investir dans la croissance.
• Éviter les pièges de l'autosatisfaction en continuant à innover.
• Gérer la complexité croissante des opérations.
• Faire face à une concurrence plus forte, souvent de la part d'acteurs plus établis.
• Maintenir l'engagement des employés et des clients malgré la croissance.

⚠️ À ce stade, de nombreuses entreprises tombent dans le piège de l'autosatisfaction, ce qui peut entraîner une perte de compétitivité. D'autres surinvestissent sans avoir les structures adéquates pour soutenir cette expansion, risquant un effondrement financier.

🔥 Les entreprises qui réussissent à ce stade sont celles qui trouvent le bon équilibre entre stabilisation et innovation. Elles savent quand investir pour croître et quand se recentrer pour consolider leurs acquis. Les leaders qui réussissent à motiver leurs équipes tout en maintenant une vision claire ont plus de chances de propulser leur entreprise vers la prochaine étape.

Le décollage — une ascension risquée

Le décollage représente une phase de croissance accélérée. C'est une période exaltante, mais aussi risquée. L'entreprise connaît une expansion rapide, ce qui implique une augmentation des ventes, des effectifs, et des processus à gérer. À ce stade, la gestion du changement et la capacité à maintenir la culture d'entreprise deviennent essentielles.

L'entrepreneur doit apprendre à déléguer davantage et à s'entourer d'une équipe de gestion compétente. Il doit également veiller à ce que la croissance ne compromette pas la qualité de l'offre ou la satisfaction des clients existants. Cela nécessite des ajustements fréquents dans les processus, des embauches stratégiques, et une grande rigueur dans l'allocation des ressources. Voici les défis à relever :

• Maintenir une culture d'entreprise propice à la créativité malgré l'expansion.
• Éviter l'épuisement des ressources en lançant trop de nouveaux projets à la fois.
• Recruter et former suffisamment de personnel pour répondre à la demande croissante.
• Déléguer efficacement sans perdre le contrôle stratégique.
• Maintenir une culture d'entreprise cohérente face à une expansion rapide.

⚠️ Le risque principal de cette phase est de croître plus vite que ne le permettent les ressources disponibles. L'expansion non contrôlée peut rapidement épuiser les fonds de l'entreprise ou mener à une dégradation de la qualité des produits et services.

🔥 Les entreprises qui réussissent à décoller sont celles qui savent gérer leur croissance de manière structurée, en s'assurant que chaque nouvelle étape est soutenue par des ressources adéquates. Une bonne planification et une délégation intelligente sont des éléments cruciaux pour réussir à ce stade.

La maturité — l'art de l'optimisation des ressources

La maturité est la phase où l'entreprise atteint une certaine stabilité et dispose de ressources significatives. L'enjeu ici est de préserver cette position tout en continuant d'innover pour éviter de sombrer dans la stagnation. L'entreprise a des capitaux, des talents, et une marque établie, mais elle doit rester vigilante face aux évolutions du marché.

À ce stade, le risque est que la structure devienne rigide, que la bureaucratie s'installe, et que l'esprit d'innovation se perde. L'entreprise doit donc se concentrer sur l'optimisation des processus, la diversification de ses offres, et l'écoute active des évolutions du marché et des besoins des clients. Les priorités stratégiques :

• Éviter la bureaucratie et les processus rigides qui étouffent l'innovation.
• Rester en phase avec les attentes des clients tout en osant surprendre.
• Renforcer les processus internes pour améliorer l'efficacité.
• Diversifier les offres tout en préservant l'identité de la marque.
• Surveiller les évolutions du marché pour rester pertinent.

⚠️ Le principal danger à ce stade est l'inertie. Les entreprises qui cessent d'innover et qui deviennent complaisantes risquent de se faire dépasser par des concurrents plus agiles et plus innovants. Un autre piège est de trop se concentrer sur les processus internes et de perdre de vue l'importance de l'adaptabilité.

🔥 Les entreprises matures qui réussissent sont celles qui continuent de privilégier l'innovation, même en ayant atteint un certain confort financier. Elles se remettent en question, investissent dans la recherche et le développement, et s'efforcent de rester proches de leurs clients. Maintenir une culture d'entreprise dynamique et ouverte au changement est essentiel pour continuer à prospérer.

Penser l'innovation comme un fil conducteur

À chaque étape de la croissance, l'innovation prend des formes différentes :

• Au démarrage, il s'agit d'une réponse agile à un besoin immédiat, visant à valider l'idée de manière rapide et efficace. L'innovation est souvent concentrée sur des ajustements mineurs mais rapides, permettant de tester le produit ou le service avec les premiers clients et de réagir instantanément aux retours.
• En phase de survie, elle se traduit par des itérations rapides et des tests de marché, cherchant à optimiser l'offre et les processus internes. L'innovation se concentre ici sur l'amélioration de la rentabilité, par exemple en ajustant les canaux de distribution, en rationalisant les coûts, ou en adaptant la proposition de valeur aux attentes les plus critiques des clients.
• Pendant le succès, elle devient plus stratégique, cherchant à renforcer l'identité de la marque et à se différencier des concurrents. Il s'agit de développer de nouvelles fonctionnalités, d'innover dans les méthodes de distribution ou encore d'intégrer des technologies de pointe qui permettent à l'entreprise de consolider son positionnement sur le marché. L'innovation vise aussi à affiner la culture d'entreprise pour attirer et retenir les talents nécessaires à cette consolidation.
• Lors du décollage, elle nécessite des structures solides pour soutenir l'expansion, en mettant en place des processus automatisés et des systèmes de gestion qui permettent de scaler l'activité sans sacrifier la qualité. L'innovation pendant cette phase est orientée vers l'optimisation de la chaîne de valeur, le développement de nouveaux produits pour répondre à une demande croissante, et l'amélioration des processus pour garantir la durabilité de la croissance.
• Enfin, à maturité, elle doit être intégrée au cœur même de l'entreprise, sous peine de stagnation. L'innovation devient systématique et souvent institutionnalisée, avec des équipes dédiées à la R&D et à l'amélioration continue. Elle passe par la diversification des offres, le lancement de programmes d'intrapreneuriat pour stimuler la créativité interne, et la veille constante des tendances du marché pour rester un leader. L'objectif est de s'assurer que l'entreprise continue d'évoluer et de s'adapter, même en étant bien établie.

Appliquer ce modèle à votre entreprise

Appliquer ce modèle à votre entreprise nécessite une compréhension claire de chaque phase et une capacité d'adaptation constante. Voici quelques éléments clés à considérer pour chaque étape :

1. Évaluation de la phase actuelle : Prenez le temps d'évaluer objectivement où se situe votre entreprise sur cette échelle. Êtes-vous encore dans la phase de démarrage, ou commencez-vous à stabiliser vos opérations ? Cela vous aidera à cibler les actions prioritaires.
2. Planification proactive : À chaque étape, il est crucial de planifier non seulement pour les défis actuels, mais aussi pour ceux à venir. Identifiez les risques potentiels, les opportunités de croissance, et préparez des stratégies de mitigation pour les obstacles qui pourraient survenir.
3. Alignement du leadership : Chaque étape demande un style de leadership différent. Lors de la phase de démarrage, il est essentiel d'être sur le terrain, proche des clients et des opérations. À maturité, il devient plus important de développer une vision stratégique et de déléguer les responsabilités opérationnelles à une équipe compétente.
4. Constitution d'une équipe compétente : Au fur et à mesure de la croissance, entourez-vous des bonnes personnes. Chaque étape nécessite des compétences spécifiques. Dans les phases de croissance rapide, recrutez des talents capables de gérer le changement et l'incertitude. Pendant la phase de maturité, priorisez des personnes qui peuvent renforcer l'innovation et optimiser les processus.
5. Adaptabilité et flexibilité : Le marché change constamment, et une entreprise qui réussit est une entreprise capable de s'adapter. Soyez prêt à remettre en question vos hypothèses initiales et à ajuster votre stratégie en fonction des retours du marché. Par exemple, si vous êtes dans la phase de survie et que le marché évolue, votre capacité à ajuster votre offre rapidement pourrait faire la différence entre la croissance et l'échec.
6. Maintenir un focus client : Peu importe la phase dans laquelle se trouve votre entreprise, ne perdez jamais de vue l'importance de vos clients. Leur satisfaction est le moteur de votre croissance. À chaque étape, il est essentiel de maintenir une écoute active pour comprendre leurs besoins et ajuster vos offres en conséquence.
7. Financement et gestion des ressources : En fonction de la phase, les besoins en financement varient. Dans les premières phases, chaque dollar compte, tandis qu'à maturité, les investissements doivent être orientés vers des projets stratégiques. Une gestion prudente des ressources est essentielle pour assurer la continuité et la stabilité de l'entreprise.
8. Culture et valeurs d'entreprise : Une culture forte est un atout stratégique qui soutient la croissance à chaque étape. À mesure que l'entreprise grandit, il est vital de préserver les valeurs qui ont fait son succès, tout en favorisant un esprit d'innovation. Durant la phase de décollage, par exemple, une culture encourageant la prise de risque calculée et la collaboration peut être un facteur déterminant.
9. Réévaluation constante : À chaque nouvelle étape, prenez le temps de réévaluer vos processus, vos objectifs et votre position sur le marché. Les stratégies qui ont fonctionné lors des premières phases peuvent ne plus être pertinentes à maturité. Assurez-vous que votre stratégie évolue avec l'entreprise et les besoins changeants de vos clients.
10. Anticiper la prochaine étape : Enfin, préparez-vous toujours pour la phase suivante. Si vous êtes dans la phase de survie, pensez déjà à la façon dont vous allez stabiliser et croître. Si vous êtes en pleine expansion, réfléchissez à la manière de consolider votre succès une fois le décollage accompli. Avoir une vision à long terme tout en se concentrant sur l'exécution à court terme est la clé d'une croissance soutenue.

Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme.  Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.

J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète.  Depuis 10 ans,  j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur,  j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi,  mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise.  Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.

Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles.  C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.

Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?

La persévérance : un non est un oui à venir

C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent!  C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas.  Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.

→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer:  acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.

L'effet de tribu : jamais seul

Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent.  Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez.  Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que..  des fois, c’est nécessaire… (la tournée,  c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.

→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique:  impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables!  Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !‍

La passion : le carburant pour tenir

La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs.  Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.

→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.‍

La technique : la mémoire du geste

En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline  parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon?  André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis.  Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.

→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés.  Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.

La motivation : l’énergie du mouvement

De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.

→ Voilà ce que vous devez trouver:  votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!

La créativité: le défi de la paresse mentale

Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité,  ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.

→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. :  aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ).  Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.

L’échec: inévitable, mais dangereux

Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent.  C’est important de comprendre pourquoi vous tombez.  Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.

Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.

→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque:  planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.

Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!

Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

‍La taille ne compte pas.

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Plus de connexions.

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Sentir, comprendre et se souvenir.

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

‍Penser de manière abstraite

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

‍Une pensée exécutive

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.

Le vol de cerveau? Une vraie manie!

Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.

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Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.

L'heure du crime

Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.

Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.

Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...

Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.

Le lendemain

Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.

La probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins.

John Darley et Bibb Latané

La dilution de responsabilité

À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

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Les inspecteurs sont choqués par les 38 témoins du meurtre qui n'ont pas appelé la police.

New York Times, 27 mars 1964

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.

La naissance du 911

La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.

Oui, mais non, mais oui quand même

Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.

Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.

Si vous ne divisez pas la responsabilité vous-même, les gens le feront à votre place.

Gaëtan Namouric