Promenons-nous dans les bois...

Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec^❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet^❷.

Le concept

L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.

Que se passe-t-il alors?

Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :

Bon pour le coeur

Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.

Bon pour le système immunitaire

On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.

Bon pour la tension artérielle

Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."

Bon pour le moral

Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.

Trop de détails

Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs^❸ :

• L'étude a été menée sur le terrain dans 24 forêts à travers le pays pour clarifier les effets physiologiques du Shinrin Yoku.
• Dans cette étude, 12 participants (280 au total) ont marché et observé une zone forestière ou urbaine.
• Le premier jour, six participants ont été envoyés dans une zone forestière et les autres dans une zone urbaine.
• Le deuxième jour, chaque groupe a été envoyé dans l'autre zone pour effectuer une vérification croisée.
• Les chercheurs ont utilisé le cortisol salivaire, la pression artérielle, la fréquence cardiaque et la variabilité de la fréquence cardiaque comme indices pour évaluer les effets du Shinrin Yoku sur les participants
  

Allez hop! Tout le monde dehors!

Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...

1. Amélioration de la santé mentale et physique : agissez concrètement pour favoriser la santé mentale de vos équipes! Pour réduire le stress, augmenter la concentration et la clarté mentale, ou simplement permettre un temps de relaxation efficace... Invitez vos équipes à aller marcher en forêt au moins 20 minutes. Elles auront l'esprit libéré, les idées plus claires, et par conséquent... des idées nouvelles.
2. Amélioration de la santé physique : les organisations parlent souvent de saines habitudes de vie. Il est temps de faire la promotion des bains de forêt, pour réduire concrètement la tension artérielle, améliorer la qualité du sommeil, la santé cardiovasculaire et stimuler le système immunitaire.
3. Augmentation de la productivité : Les moments passés dans la nature peuvent renouveler l'énergie, améliorer l'humeur et le focus, ce qui peut conduire à une meilleure performance au travail.
4. Renforcement de l'esprit d'équipe : Organiser des bains de forêt peut favoriser la collaboration, améliorer les relations entre les collègues et contribuer à un environnement de travail plus positif.
5. Durabilité et responsabilité environnementale : En organisant des bains de forêt, vous sensibilisez indirectement vos équipes à l'importance de la protection de l'environnement et de la durabilité.

Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.

Le syndrome de Diogène en entreprise

En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive. 

Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.

Les conséquences du syndrome de Diogène stratégique

Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.

La surévaluation de l'activité

On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.

La peur de manquer une opportunité (FOMO)

En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.

Impact sur la culture d'entreprise

L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.

Quelques pistes de solutions

Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :

• Établir une grille claire de priorités et des indicateurs clés de succès : Il est crucial de prioriser les initiatives en fonction de leur alignement avec la stratégie globale. Définir des indicateurs précis permet de mesurer l'impact et de garantir que chaque action contribue à l'objectif stratégique.
• Réduire le bruit interne et simplifier les processus : Il est nécessaire de limiter les réunions sans but clair, d'éliminer les projets parallèles et de se concentrer sur les initiatives qui ont une réelle valeur ajoutée. Cela peut se faire en mettant en place des règles pour filtrer les idées et éliminer celles qui ne sont pas pertinentes.
• Cultiver une culture de simplification et de focalisation : Encourager les équipes à se poser régulièrement la question de la valeur ajoutée de leurs actions est essentiel. La culture organisationnelle doit valoriser la simplification et la focalisation sur les priorités clés, en s'assurant que chaque employé comprend l'importance de son rôle dans la réussite globale.
• Impliquer fortement la direction et instaurer des rituels d'évaluation régulière : Le soutien des dirigeants est fondamental pour mener à bien ce processus. Ils doivent être les premiers à réduire le nombre de projets soutenus et à donner l'exemple. Des revues trimestrielles peuvent être instaurées pour évaluer chaque initiative en fonction de son alignement stratégique et de son retour sur investissement, assurant ainsi une cohérence continue des efforts.

Nombre de médias spécialisés (Forbes, Financial Times, Fortune, etc.) se sont déjà intéressé au management « à la Lasso», mais il s’agit plus d’une piqûre de rappel pour des gestionnaires américains déjà bien entraînés au Kool Aid du management enjoué. On y retrouve la sacro-sainte liste des superpouvoirs classiques : empowerment, trust, team spirit, positive thinking, confidence, authenticity... Bref, pas de surprise. Or, quand on enfile nos lunettes culturelles à nous, on y découvre bien d'autres subtilités. Ce qui fait de Ted Lasso un grand gestionnaire, c'est aussi son regard de débutant, son humilité, son aptitude à l'amnésie, sa hauteur, l'importance qu'il donne aux rituels, sa garde rapprochée, sa capacité à aller chercher de l'aide, et surtout... son immense goût de la dérision. Voyons tout cela en détail...

Le regard du débutant

C’est l’idée même de la série. Un entraîneur de football qui ne connaît rien au soccer. On le voit de plus en plus dans le management de haute direction : des gens choisis pour leurs qualités de leader plutôt que pour leurs capacités techniques. C’est d’autant plus efficace que le gestionnaire candide est condamné à se fier au bon jugement de ses équipes. Avec le recul, le gestionnaire candide peut proposer des solutions inédites, sans le lourd poids de décisions passées, ou des habitudes des concurrents. Et plutôt que de passer son temps à contrôler la qualité du quotidien, le gestionnaire passe plus de temps à... gérer, coordonner, harmoniser, élever, inventer. Un bon coach n’est pas nécessairement un bon joueur. Un bon coach... c’est un bon coach.

L'humilité et la curiosité

Ce regard de débutant impose au gestionnaire de poser beaucoup de questions à beaucoup de gens. Jørgen Vig Knudstorp, le patron du géant Lego explique l’importance d’écouter tous les gens qui viennent lui parler. « 9 fois sur 10, il s’agit de choses que tu sais déjà, vagues ou sans intérêt. Mais si tu fais l’économie de ces 9 fois, tu vas rater la dixième où les gens vont te dire quelque chose de crucial pour l’avenir de l’entreprise. »

La mémoire du poisson rouge

C’est une citation du film, qu’on attribue évidemment à la résilience. Mais il convient peut-être d’y repérer une idée plus simple encore. Quand on me demande la première qualité d’un créatif, ma réponse est l’amnésie. On se fait dire non toute la journée, toute la semaine, pour toute sorte de motifs valables ou pas. Mieux se comporter comme l'écureuil qui cherche sa noix juste après l'avoir cachée quelque part. La plus grande force d’un créatif, d'un gestionnaire, ou d'un écureuil, c’est d’y croire encore et encore, bêtement. Inutile de brasser du négatif, de triturer un problème hypothétique. Votre organisation risque de somatiser, alors mieux vaut oublier et passer au prochain appel.

Les plumes du canard

Ce concept est proche du précédent, mais s’applique aux problèmes plus importants. Comment faire qu’un défi n’affecte pas le moral des troupes? Il s’agit de se redresser pour être plus grand, plus majestueux que lui. Contrairement à l’amnésie, on se positionne au-dessus du problème, ensemble. Et on décide ensemble qu’il ne mérite pas notre énergie.

Les rituels

La série est pleine de rituels, comme on en connaît beaucoup en sport. La taverne où on se retrouve, l’affiche que l’on caresse, le langage tribal qu’on se crée, etc. Mais chaque matin, Ted vient porter des biscuits à Rebecca — sa boss. Au-delà du geste bienveillant, l’idée est de créer une habitude réconfortante, rassurante. Un geste repère qui crée un lien entre vous et vos collègues. En période de crise, les gens ont besoin de ces repères, comme un signe de sécurité dans la hiérarchie des besoins de Maslow.

La garde rapprochée

Ted nomme Nate — un timide préposé à l'équipement  — au poste d'entraîneur (oups, spoiler). Il vient compléter le duo que Ted forme avec son partenaire de toujours, coach Beard (co-auteur de la série, en passant). Ils seront rejoints plus tard par le terrible Roy Kent. Ensemble, ils forment une équipe totalement incohérente sur le papier. Mais dans les faits, leurs différences font leur force. C'est la complémentarité et le désir d'un même but qui comptent. La proximité, la similitude, la cohérence... tout cela est accessoire. Ne vous entourez pas de gens qui vous ressemblent, et qui sont d'accord avec vous.

L’aide extérieure

Plus tard dans la série, le club de Richmond embauche une psychologue — Sharon — pour aider l'équipe à mieux se comprendre. Ted y est opposé, pour des raisons que vous pourrez découvrir en regardant la série. Mais il finit par y trouver son compte, et surtout une oreille bienveillante pour y déposer ses préoccupations. Vous voulez une Sharon dans votre vie. Vous voulez vider votre sac quelque part. Entendre ce que vous ne voulez pas entendre. Et comprendre ce que vous avez à comprendre. Allez chercher de l'aide. Les gestionnaires ont été les plus affectés par les bouleversements des dernières années. Vous avez besoin d'aide, surtout si vous pensez que non!

L'esprit de dérision

Tous les dirigeants avec qui je travaille ont horreur de l'esprit de sérieux. Ils savent prendre les choses à la légère. Ils savent rigoler. Cela ne leur enlève ni leur autorité, ni leur expertise, ni leur talent de gestionnaire. La vie est courte. Un passage dans une organisation est furtif comme un battement de cil. Si vous employez ce temps à vous prendre au sérieux, vous allez au-devant de sérieux problèmes. Dans les organisations, les gens brillants repèrent très vite les gestionnaires qui se prennent pour quelqu'un d'autre, et ils finissent par les quitter. En temps de pénurie de main-d'œuvre, c'est un très mauvais calcul. L'intelligence, c'est de faire des choses sérieuses, mais pas sérieusement.

Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.

Le modèle C(R,I,S,P)

Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique:  C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :

• Le respect intrinsèque des règles (R) : est-ce que je respecte la règle par principe ?
• Les incitations extrinsèques (I) : quelles sont les sanctions et les récompenses associées au respect ?
• Les attentes sociales (S) : qu’est-ce que les autres font et attendent de moi ?
• Les préférences sociales (P) : est-ce que ça protège ou nuit au bien collectif ?

Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!

L’effet du mouton

L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.

Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.

Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».

L’effet de la « pomme pourrie »

Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!

L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.

Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!

L’effet « Maternel »

Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.

Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.

C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.

Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.

Les sanctions sont-elles vraiment efficaces?

S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.

Crédibilité de la sanction faible

Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.

Crédibilité de la sanction forte

À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.

Sanctions ou non?

Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.

Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.

Le respect des règles, quoiqu’il arrive

Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!

Cette question du bonheur au travail est récente. Les racines mêmes du mot travail — du latin tripalium, un instrument de torture — nous rappellent que travail et bonheur n’ont pas toujours fait bon ménage. Alors que le XVIII^e siècle fera du travail un moyen d’émancipation, la révolution industrielle va consacrer une nouvelle aristocratie, celle des entrepreneurs qui réussissent par le travail, rompant avec la tradition d’une élite oisive. Les années d’après-guerre vont organiser le travail et le rendre moins pénible. Les années 80 vont célébrer l’épanouissement par le succès. Travailler. Travailler toujours plus.

Une nouvelle vague d'attentes?

Trente ans plus tard, de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. Un marché dont elles contestent les principes. Vision, valeurs communes, vérité, qualité de vie, etc. : elles cherchent plus qu’un salaire.

Des réponses absurdes.

Face à cette révolution, tous les départements de ressources humaines se sont questionnés sur leur méthode de recrutement et de rétention. Et depuis quelques années, un vent californien est venu souffler sur la culture de nos entreprises, imposant le bonheur au travail comme nouvel idéal. Des classiques baby-foot et chefs étoilés à la cafétéria, la Silicon Valley est rapidement passée aux toboggans géants, aux horaires libres en passant par l’holacratie, où la hiérarchie n’existe plus. Chief Happiness Officier, Jolly Good Fellow, ou encore Mister Happiness, l’imagination (et le ridicule) n’a pas de limites quand on doit faire valoir l’intérêt primordial du bonheur des employés dans son entreprise.

2022, la fin de la récréation. 2023, la fin d'un monde.

En décembre 2022, on comptait déjà 137 000 licenciements dans le monde merveilleux de la Silicon Valley. Un réveil brutal pour la machine à rêves. Mais c'était sans compter sur janvier 2023 : Amazon, Twitter, Meta, Google, Yahoo, GitHub, GoDaddy, eBay, Dell, Paypal... on dépasse déjà les 77 000 nouveaux licenciements début 2023. Le premier mois de l'année représente déjà 50% des licenciements de l'année précédente. Si ce retour à la réalité est brutal, il ne l'est pas pour tout le monde. Dans une déclaration de février 2022, Mark Zuckerberg annonçait qu'il était temps de mettre à jour les valeurs de l'entreprise, pour "Meta, Metamates, Me". Traduction : la boîte d'abord, les collègues ensuite, l'individu en dernier... Avant de couper 13% des effectifs — 11 000 personnes. Il avait prévenu : l'individu en dernier. Résultat de ce grand ménage : la fortune du patron de Meta a grimpé de 23% en février 2023 pour atteindre un record historique de 68 Milliards US. L'individu en dernier, vraiment?

Aujourd'hui, les Chiefs Happiness Officiers passent leurs journées à envoyer des courriels de licenciements automatisés et à remercier pour les bons et loyaux services. En passant, n'oubliez pas de rendre votre carte d'accès au bureau du Jolly Good Fellow.

Non, la Californie n'était pas un modèle à suivre. Non, le bonheur au travail n'était pas un outil d'épanouissement de l'individu. C'était juste un truc marketing au profit de l'entreprise. Un bidule qui ne fonctionne que par beau temps, qui déconne à la première vague et qui se brise en cas de tempête. Il faut tout remettre à plat.

Et puis, soudain...

Les entreprises ont tout misé sur le haut de la pyramide de Maslow, en prônant l'élévation, en motivant l'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Ce faisant, elles ont peut-être délaissé les besoins de base, comme la sécurité. C'était vrai avant la pandémie pour certains employés... C'est vrai aujourd'hui pour la totalité des employés. L'inquiétude collective nous force à une bienveillance nouvelle, tournée vers des besoins primaires. Vos employés ont besoin de sécurité. Mais pas seulement.

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La pyramide de la pandémie, en quatre actes.

Le confinement et le télétravail ont écrasé des décennies d'efforts centrés autour de l'expérience physique des employés. Événements, lieu de travail, etc. Sans ces atouts, les entreprises ont dû réinventer un vivre ensemble au rythme des attentes et des déceptions liées à la santé publique, et ce lent réveil s'est fait en plusieurs étapes.

• 2020, l'année de la survie : les organisations ont été prises de stupeur. L'avenir était hypothéqué, le futur impossible à imaginer. Nous sommes tous redescendus en bas de la pyramide de Maslow, en mode survie. Rien d'autre ne comptait que de "sauver ce qui pouvait l'être".
• 2021, l'année de l'habituation : les humains se sont habitués à l'incertitude et à l'insécurité, comme on s'accommode d'un bruit de fond désagréable. Même si cette capacité d'adaptation n'est pas répartie également entre les êtres, c'est l'agilité des humains qui a sauvé les entreprises. Le télétravail — qui était le fantasme des années 2000 — s'est concrétisé, en devenant une solution assez universelle pour faire remonter les entreprises et leurs employés au niveau sécurité de Maslow.
• 2022, l'année des rapprochements : après la sécurité vient l'appartenance. C'est devenu le brief des organisations : comment retrouver, recréer, repenser ce sentiment d'appartenance, ce lien affectif? À chacun son rythme et à chacun sa méthode, mais c'est partout la nouvelle urgence.
• 2023, l'année des aménagements : l'appartenance n'est pas encore complétée que nous sommes timidement entrés dans la phase de l'estime de soi, avec de nouvelles questions sans réponse : Quels sont les nouveaux moyens d'écoute et de compréhensions des employés à mettre en place? Quels sont les nouveaux codes pour que le travail soit une partie valorisante de notre vie d'employé?
• 2024, une certaine perte de repères? Les partys de Noël faméliques de 2023 l'ont confirmé : nous sommes loin, très loin du retour au collectif. Les organisations sont devenues des additions d'individus, mais la chimie du groupe semble être devenue un truc de boomer. Chacun dans sa bulle tente de protéger ses acquis, sans tentative réelle de faire partie d'un groupe. Nous entrons dans une phase floue, sans les repères d'hier... et sans les repères de demain. Une sortie de purgatoire en forme de point d'interrogation.

Attention cependant à cette idée d'amour et d'appartenance imaginée par Maslow. Il convient de trouver une distance raisonnable, et une juste place de l'employeur dans la vie de l'employé. D'une manière ou d'une autre, le bureau s'est installé dans la cuisine ou le salon. Il est temps de faire un peu de ménage et de créer des frontières plus saines pour tout le monde.

Vous n'avez jamais été responsable du bonheur d’un employé.

Le bonheur au travail est un argument marketing plus qu’une véritable mission managériale. Trop souvent, les entreprises misent tout sur des arguments de façade (locaux attrayants, horaires flexibles, culture du party), alors que le bonheur... c’est plus que ça.

Le bonheur est un argument marketing, alors que les employés attendent de l'encadrement.

Gaëtan Namouric

Offrir un bon salaire, de bonnes conditions de travail, un bon équilibre avec la vie de famille... soit... Mais le bonheur ? Vraiment ? Que pouvez-vous vraiment pour un employé malheureux ? La philosophe Julia de Funès et l’économiste Nicolas Bouzouki ont étudié le mythe du bonheur au travail dans un ouvrage sans concessions : La comédie (in)humaine, « Le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. »

Dans cette période post-traumatique, où il est encore difficile de planifier, il demeure une chose sur laquelle nous pouvons garder le contrôle : notre relation. À l’individu. À ce qui fait que nous ne sommes pas seuls. Et cette règle ne fait pas exception aux entreprises.

Concrètement, comment faire ?

Voici quelques pistes de solutions amenées par une psychologue du travail, Océane Marchand :  

• Individualiser l’explication de la situation : Prenez le temps d’expliquer individuellement ce qu’il se passe, les problèmes rencontrés et les solutions envisagées.
• Être le plus transparent possible : Dites réellement ce qu’il se passe, même si ce ne sont pas de bonnes nouvelles. Chacun a besoin de se faire un plan d’action basé sur la réalité.
• Gérer le flux de communication : Évitez les courriels groupés qui fusent, mais centralisez plutôt les questions, les remarques et les suggestions, pour ensuite en faire part à tout le monde dans une seule et même communication. Cela évitera un sentiment inutile de panique et de perte de contrôle.
• Être le plus clair possible : Ne tournez pas autour du pot. Allez droit au but. Ce sera beaucoup plus clair pour tout le monde et cela évitera les suppositions.
• Inclure les équipes dans l’organisation du travail : Co-construisez ensemble la nouvelle organisation du travail ou le plan de match. Faire participer ses équipes est primordial pour que tout le monde se sente concerné et considéré.
• Donner les informations au fur et à mesure : Relayez l’information quand vous l’avez. Et même si vous ne l’avez pas, communiquez sur le fait que c’est en cours. En temps de crise, pas de nouvelles = mauvaises nouvelles.
• Garder le lien : Préservez les relations pour le futur. Montrez que vous êtes là et que la relation existe toujours.

Le problème, c'est que le bonheur est devenu une condition de performance.

Julia de Funès et  Nicolas Bouzouki

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.