De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s'explique-t-il?  D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.

De la théorie à la pratique

L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l'échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

L’origine d’un concept inattendu

En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».

Quand 5 % de talent en plus changent tout

Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.

Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.

De l’opéra au business mondial

Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».

L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.

La prime écrasante au leader

C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.

Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.

Des exemples qui parlent d’eux-mêmes

Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.

L’excellence comme obsession

Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.

La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.

Les risques pour la collectivité

L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.

Un concept plus actuel que jamais

En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Adapter nos organisations

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.

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Bonne nouvelle!

Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...

D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.

Choc et déni

Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.

Colère

C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.

Négociation

C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.

Dépression et douleur

C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...

D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.

Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.

Acceptation

C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.

SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.

Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.

On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.

Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »

Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.

Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?

Le pédiatre qui a tout compris

En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :

Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.

Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.

Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.

Le contre-exemple que tout le monde oublie

À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».

Comment ? En ne repartant pas de zéro.

La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.

Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.

Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.

Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.

Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »

Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »

Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.

Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.

Ce que Gall dirait à McKinsey

La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »

C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.

Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.

La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?

Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.

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Éloge du flou

Il y a une scène que les mathématiciens connaissent bien. Un étudiant sort d'un cours brillamment construit, lumineux, sans aspérité. Il a tout compris pendant l'heure. Il rentre chez lui, ouvre son cahier — et il n'a plus rien. Pas d'accroche dans la mémoire. Pas de résistance où s'agripper. La compréhension a glissé sans laisser de trace, comme de l'eau sur du verre.

Cédric Villani — médaille Fields, ancien député, homme qui pense à voix haute depuis des décennies — a une formule pour ça : les meilleurs cours sont les cours confus. Pas brouillons. Pas mal préparés. Confus intentionnellement — ceux qui laissent une zone d'ombre, une question sans réponse, un inconfort fertile que l'élève doit résoudre lui-même pour avancer. C'est dans cet interstice que l'apprentissage se produit vraiment.

Une fenêtre ouverte

La psychologie a un nom pour ce phénomène. En 1927, une étudiante lituanienne à l'Université de Berlin — Bluma Zeigarnik — dîne avec son directeur de thèse, le psychologue Kurt Lewin. Elle observe le serveur : il retient des commandes complexes avec une précision remarquable, mais les oublie complètement une fois la note réglée. La tâche terminée libère l'esprit. La tâche inachevée, elle, reste suspendue — comme une fenêtre qu'on n'a pas fermée. Zeigarnik en fait une série d'expériences et confirme : on se souvient beaucoup mieux de ce qu'on n'a pas encore résolu. Notre cerveau maintient active une tension cognitive tant que la fermeture n'est pas venue. C'est l'effet qui porte son nom, publié en 1927 dans Psychologische Forschung.

Une difficulté désirable

Un siècle plus tard, le psychologue Robert Bjork, à UCLA, a raffiné cette idée sous le nom de « desirable difficulty » — la difficulté désirable. Dans un chapitre fondateur de Psychology and the Real World (Worth Publishers, 2011), Bjork démontre que les conditions d'apprentissage qui semblent les moins efficaces à court terme — l'espacement, l'alternance, les questions sans réponse immédiate — produisent une rétention bien supérieure à long terme. La clarté immédiate est confortable. Elle est aussi trompeuse. Ce qu'on comprend trop facilement, on ne le retient pas.

Villani et Zeigarnik disent la même chose avec cent ans d'écart : un savoir partiel pousse à la réflexion. Un savoir complet, lui, ferme la porte.

Vos formations sont construites à l'envers

Voici où ça devient inconfortable — et plus particulièrement pour ceux qui forment, transmettent, ou animent des équipes. La plupart des formations d'entreprise sont construites à l'envers. On y livre tout : les slides, le contenu, le résumé, la conclusion, les bonnes pratiques, le plan d'action. On optimise pour la clarté. On optimise pour le sentiment de compétence en sortie de salle… Et on se demande ensuite pourquoi, six semaines plus tard, rien n'a changé.

La réponse est dans la physique de l'attention. Ce qu'on reçoit complet, on l'archive. Ce qu'on reçoit incomplet, on le travaille. Le cerveau n'est pas une bibliothèque passive, mais un moteur. Donnez-lui une question sans réponse, et il continuera à tourner longtemps après que vous aurez quitté la salle de cours.

Le savoir qui ne circule pas

Ce principe s'applique aussi au partage de connaissances entre collègues — et c'est là que les organisations ratent quelque chose.

Dans la plupart des équipes, le savoir circule sous deux formes : la formation formelle (le cours complet) ou le silence (l'expert qui ne partage pas parce qu'il n'a pas encore « tout » à dire). Ce que personne ne valorise, c'est le savoir en construction — la réflexion à voix haute, la question posée en public, le raisonnement inachevé partagé comme une invitation. Pourtant, c'est précisément ce format qui active l'effet Zeigarnik chez l'autre. Une question ouverte lancée à une équipe fait plus pour la circulation du savoir qu'un exposé impeccable. Elle crée une tension collective que chacun va chercher, à sa manière, à résoudre.

Harold Jarche, consultant en apprentissage organisationnel, appelle ça le working out loud — apprendre en public, partager avant d'avoir conclu. Ce n'est pas de l'improvisation. C'est une stratégie délibérée de création de boucles ouvertes qui invitent à la pensée collective.

Les intuitions se cachent pour mourir

Il existe alors un effet pervers à l'effet Zeigarnik. Le savoir tacite — ce que les gens savent sans savoir qu'ils le savent — est au cœur du modèle de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, développé dans The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). Leur thèse : la vraie création de connaissance dans une organisation ne vient pas de ce qu'on documente, mais de ce qui circule entre les gens — les intuitions, les heuristiques, les jugements implicites que personne n'a encore mis en mots. Ce savoir-là reste silencieux précisément parce qu'il n'est jamais « assez fini » pour être partagé. Résultat : les meilleures intuitions d'une organisation ne circulent jamais. Elles meurent avec les départs, les retraites, les réorganisations.

C'est peut-être ça, la vraie définition d'une organisation apprenante : pas une organisation qui forme bien, mais une organisation qui sait rester — collectivement — dans un inconfort fertile.

Mais il y a un mais…

Impossible de faire l'impasse sur les recherches récentes qui alertent contre l'effet Zeigarnik. Au bureau, cet effet a un coût biologique mesurable.

Une méta-analyse ultra récente publiée dans Anxiety, Stress & Coping (Taylor & Francis) a synthétisé 31 études et près de 15 000 travailleurs. Résultat sans ambiguïté : les boucles ouvertes non résolues en fin de journée alimentent les pensées intrusives le soir, dégradent la qualité du sommeil et freinent la récupération.

Pensez maintenant à vos équipes. Combien de projets en attente ? Combien de décisions suspendues ? Combien de sujets « à voir » qui traînent depuis trois réunions ? Chaque fenêtre ouverte consomme de la bande passante cognitive — même quand personne n'en parle. Surtout quand personne n'en parle.

Alors, la boucle ouverte est un outil. Mal dosée, elle devient une charge. La différence entre la tension créatrice et l'anxiété chronique, c'est souvent juste ça : est-ce que la personne sait quand elle va pouvoir fermer la fenêtre ?

C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).

D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :

• Groupe A — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 1955, mais pas en 2011 : American Motors, Studebaker, Detroit Steel, Maytag, National Sugar Refining, etc.
• Groupe B — Des entreprises qui étaient dans le Fortune 500 en 1955 et 2011 : Bœing, Campbell Soup, Deere, IBM, Whirlpool, etc.
• Groupe C — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 2011 mais pas en 1955 : Cisco, eBay, McDonald’s, Microsoft, Yahoo, etc.

Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.

Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.

La destruction créatrice

Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

L’obse$$ion

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :

Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.

En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.

À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).

On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.

Une espérance de vie qui recule à grande vitesse

Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !

L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.

En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.

Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?

L’espoir, quand même

Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.

Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.

Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).

La vie, la mort, la vie

Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.