Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l’image d’Arthos, Portos et Aramis, l’Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d’Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu’il faut savoir.

D’abord, il faut garder en tête qu’il existe autant de façons d’appliquer la gestion responsable qu’il existe d’entreprises. C’est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s’appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l’exemple de l’entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D’abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d’énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d’années dans l’économie circulaire, s’approvisionnant autant en plastique qu’en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu’à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d’équité et d’inclusion de l’entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d’initiatives d’inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d’uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s’attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d’une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d’indépendance du conseil d’administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d’éviter les conflits d’intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l’entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c’est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s’en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N’est-elle pas, par définition, limitative, en plus d’être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l’Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d’un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu’elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D’autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s’en tireraient mieux sur le plan financier lors d’une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l’étude démontre ainsi qu’au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l’iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l’inclusion sociale et la défense de l’environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d’une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L’adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d’augmenter l’attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d’affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l’échelle mondiale, une pression s’exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l’investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu’elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s’appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d’une antenne de l’International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d’investissement responsable. C’est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d’affaires des entreprises.

Élève du célèbre psychologue Kurt Lewin, Bluma Zeigarnik est née en Lituanie en 1900. Elle part étudier en Allemagne avant de quitter pour les États-Unis en 1933 — comme de nombreux chercheurs menacés par le nazisme. Bluma traversera le siècle, obsédée par la psychologie. Ses champs de recherche : la motivation, la mémoire et la cognition.

La découverte

Alors qu'est-ce que l'effet Zeigarnik? Nous sommes dans les années 1920, Bluma est étudiante en psychologie à l'Université de Berlin sous la direction de Kurt Lewin. Alors qu'elle dîne avec des collègues dans un restaurant, elle remarque que le serveur a une capacité étonnante à se souvenir de commandes complexes... qui semblent disparaître de sa mémoire une fois les commandes servies et réglées. Intriguée par cette observation, Zeigarnik décide d'enquêter sur cette observation de retour à l'université.

Elle mène alors une série d'expériences — où elle demande à des sujets de réaliser diverses tâches, comme résoudre des puzzles ou fabriquer des boîtes en papier. Parfois, elle les interrompt avant qu'ils ne puissent terminer. Bluma confirme sa découverte : les participants se souviennent beaucoup mieux des tâches qu'ils n'ont pas pu finir ou résoudre. Cela s’explique par une théorie clé : notre esprit est motivé par un besoin de fermeture cognitive. Cette découverte porte désormais son nom : l'effet Zeigarnik.

L'effet Zeigarnik et l'apprentissage

Dans le domaine de l’apprentissage, l’effet Zeigarnik agit comme un levier puissant pour capter et maintenir l’attention des apprenants. En interrompant stratégiquement une tâche ou un raisonnement, on peut exploiter la tension cognitive créée par une information incomplète pour favoriser la mémorisation. Par exemple, présenter une question sans en donner immédiatement la réponse incite le cerveau à maintenir cette question active, ce qui renforce son ancrage en mémoire. De même, structurer une leçon avec des pauses intentionnelles ou des éléments non résolus stimule la curiosité et encourage les apprenants à revenir vers le contenu pour trouver une solution. Ainsi, loin de simplement retenir l’information, les apprenants deviennent plus engagés dans un processus d’apprentissage actif et durable.

L'effet Zeigarnik et la gestion

En gestion, l’effet Zeigarnik peut être utilisé pour stimuler l’engagement et la productivité des équipes. Lorsqu’une tâche ou un projet est volontairement laissé inachevé, il crée une tension cognitive qui pousse les collaborateurs à y revenir jusqu’à sa résolution. Ce principe peut être particulièrement efficace dans la gestion de projets complexes : en structurant le travail en étapes visibles, avec des jalons partiellement atteints, on maintient l’intérêt et la concentration des équipes. De plus, en communiquant sur des questions ouvertes ou des défis non résolus, les gestionnaires favorisent une culture d’implication où les employés se sentent motivés à contribuer activement. Bien géré, l’effet Zeigarnik devient un outil pour renforcer la dynamique collaborative et la satisfaction au travail.

Charge de travail et productivité

Les gestionnaires peuvent utiliser l'effet Zeigarnik pour optimiser la charge de travail de leur équipe. Assigner des tâches en sachant que les employés sont plus susceptibles de se souvenir et de rester engagés avec des tâches inachevées peut aider à maintenir une motivation constante. Il est crucial, cependant, de ne pas surcharger les employés avec trop de tâches inachevées, car cela pourrait entraîner du stress et une baisse de productivité.

En commençant par des tâches plus complexes ou moins agréables et en les laissant inachevées, les gestionnaires peuvent augmenter la probabilité que ces tâches soient accomplies plus tard. Cela peut être une technique efficace pour gérer la procrastination ou la réticence à effectuer certaines tâches.

Les limites de l’effet Zeigarnik : attention au surmenage

Bien que l’effet Zeigarnik soit un levier efficace pour maintenir l’attention et stimuler l’engagement, son utilisation présente des limites qu’il est crucial de reconnaître. La tension cognitive créée par des tâches incomplètes peut facilement devenir une source de stress, particulièrement si les interruptions sont trop fréquentes ou mal dosées. Dans un environnement d’apprentissage ou de gestion, des attentes mal définies ou des projets inachevés peuvent générer un sentiment d’éparpillement ou de surcharge mentale, nuisant à la motivation. De plus, si la difficulté des tâches dépasse les capacités perçues des individus, l’effet peut se retourner contre l’objectif initial, entraînant un désengagement. Il est donc impératif de calibrer avec soin les interruptions et d’accompagner les personnes concernées en leur offrant des outils pour prioriser et structurer leurs efforts, afin de transformer cette tension cognitive en un moteur positif plutôt qu’en obstacle.

De plus, on peut aussi nommer d'autres limites importantes à prendre en considération :

• ‍Différences individuelles : il est crucial de reconnaître que l'effet Zeigarnik ne se manifeste pas de la même manière chez tout le monde. Certains employés pourraient se sentir accablés par des tâches inachevées, tandis que d'autres peuvent être motivés par celles-ci.
• ‍Culture d'entreprise : la culture d'entreprise joue également un rôle dans la manière dont cet effet peut être utilisé. Dans un environnement où l'achèvement de tâches est fortement valorisé, l'effet Zeigarnik peut ne pas être aussi prononcé.
• ‍Équilibre et bien-être : finalement, il est essentiel de maintenir un équilibre sain entre travail et vie personnelle. Les gestionnaires doivent veiller à ce que l'effet Zeigarnik ne conduise pas à une culture de travail où les employés se sentent constamment sous pression pour accomplir des tâches inachevées.

L’effet Ovsiankina : le besoin d’achèvement en action

Bien que l’effet Zeigarnik et l’effet Ovsiankina partagent des fondements communs liés aux tâches interrompues, ils se distinguent par leurs implications psychologiques. Si l’effet Zeigarnik met en lumière notre propension à mieux mémoriser les tâches incomplètes en raison de la tension cognitive qu’elles génèrent, l’effet Ovsiankina explore une dynamique plus comportementale : il incite à reprendre une tâche interrompue pour satisfaire un besoin d’achèvement. Formulé par Maria Ovsiankina, une collaboratrice de Kurt Lewin, cet effet révèle que l’interruption d’une activité déclenche un désir actif de la terminer, particulièrement si celle-ci a été perçue comme importante ou engageante. Alors que l’effet Zeigarnik agit principalement sur la mémoire et la rétention, l’effet Ovsiankina stimule l’action et la persévérance, soulignant une facette essentielle de la motivation humaine face aux défis non résolus.

L’origine d’un concept inattendu

En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».

Quand 5 % de talent en plus changent tout

Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.

Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.

De l’opéra au business mondial

Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».

L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.

La prime écrasante au leader

C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.

Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.

Des exemples qui parlent d’eux-mêmes

Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.

L’excellence comme obsession

Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.

La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.

Les risques pour la collectivité

L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.

Un concept plus actuel que jamais

En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Adapter nos organisations

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.

‍

Promenons-nous dans les bois...

Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec^❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet^❷.

Le concept

L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.

Que se passe-t-il alors?

Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :

Bon pour le coeur

Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.

Bon pour le système immunitaire

On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.

Bon pour la tension artérielle

Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."

Bon pour le moral

Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.

Trop de détails

Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs^❸ :

• L'étude a été menée sur le terrain dans 24 forêts à travers le pays pour clarifier les effets physiologiques du Shinrin Yoku.
• Dans cette étude, 12 participants (280 au total) ont marché et observé une zone forestière ou urbaine.
• Le premier jour, six participants ont été envoyés dans une zone forestière et les autres dans une zone urbaine.
• Le deuxième jour, chaque groupe a été envoyé dans l'autre zone pour effectuer une vérification croisée.
• Les chercheurs ont utilisé le cortisol salivaire, la pression artérielle, la fréquence cardiaque et la variabilité de la fréquence cardiaque comme indices pour évaluer les effets du Shinrin Yoku sur les participants
  

Allez hop! Tout le monde dehors!

Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...

1. Amélioration de la santé mentale et physique : agissez concrètement pour favoriser la santé mentale de vos équipes! Pour réduire le stress, augmenter la concentration et la clarté mentale, ou simplement permettre un temps de relaxation efficace... Invitez vos équipes à aller marcher en forêt au moins 20 minutes. Elles auront l'esprit libéré, les idées plus claires, et par conséquent... des idées nouvelles.
2. Amélioration de la santé physique : les organisations parlent souvent de saines habitudes de vie. Il est temps de faire la promotion des bains de forêt, pour réduire concrètement la tension artérielle, améliorer la qualité du sommeil, la santé cardiovasculaire et stimuler le système immunitaire.
3. Augmentation de la productivité : Les moments passés dans la nature peuvent renouveler l'énergie, améliorer l'humeur et le focus, ce qui peut conduire à une meilleure performance au travail.
4. Renforcement de l'esprit d'équipe : Organiser des bains de forêt peut favoriser la collaboration, améliorer les relations entre les collègues et contribuer à un environnement de travail plus positif.
5. Durabilité et responsabilité environnementale : En organisant des bains de forêt, vous sensibilisez indirectement vos équipes à l'importance de la protection de l'environnement et de la durabilité.

Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme.  Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.

J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète.  Depuis 10 ans,  j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur,  j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi,  mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise.  Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.

Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles.  C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.

Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?

La persévérance : un non est un oui à venir

C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent!  C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas.  Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.

→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer:  acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.

L'effet de tribu : jamais seul

Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent.  Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez.  Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que..  des fois, c’est nécessaire… (la tournée,  c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.

→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique:  impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables!  Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !‍

La passion : le carburant pour tenir

La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs.  Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.

→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.‍

La technique : la mémoire du geste

En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline  parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon?  André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis.  Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.

→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés.  Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.

La motivation : l’énergie du mouvement

De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.

→ Voilà ce que vous devez trouver:  votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!

La créativité: le défi de la paresse mentale

Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité,  ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.

→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. :  aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ).  Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.

L’échec: inévitable, mais dangereux

Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent.  C’est important de comprendre pourquoi vous tombez.  Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.

Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.

→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque:  planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.

Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!

En 2009, Dany Laferrière publie L'Énigme du retour. Un homme exilé depuis des décennies rentre enfin chez lui, à Haïti. Il découvre que le pays a changé, que lui aussi a changé, et que le retour, en fait, n'existe pas vraiment. On ne revient jamais au même endroit. Hier n'est plus là et demain tarde à venir. C'est exactement ce que vivent les organisations depuis plus de cinq ans.

Le bureau d'avant la pandémie n'existe plus. Celui d'après reste à inventer. Et entre les deux, un dialogue de sourds entre des employeurs qui exigent le retour et des employés qui défendent l'acquis du télétravail. Tout le monde a raison. Et pourtant, personne ne s'entend. Entre la maison et le bureau, on ne sait plus vraiment où poser ses affaires, ni ses repères.

Chapitre 1. Ce que la recherche nous dit...

Au Québec, la professeure Caroline Biron de l'Université Laval a mené l'une des rares études longitudinales sur le sujet — cinq mesures prises auprès des mêmes 1 450 travailleurs entre avril 2020 et novembre 2021. Ses constats sont précieux parce qu'ils nous concernent directement. Et parce qu'ils racontent une histoire en trois temps.

Temps 1 — le confinement (printemps 2020) : la détresse explose partout. Près de 48 % des travailleurs québécois présentent un niveau élevé de détresse psychologique — presque le double du taux prépandémique de 28 %. Et le lieu de travail n'y change rien : les télétravailleurs et les travailleurs en présentiel souffrent à parts égales. Le coupable, ce n'est pas la maison. C'est la pandémie elle-même — l'incertitude, la perte de repères, l'effondrement des routines. Les trois quarts des répondants rapportent des problèmes de sommeil. Près de 37 % travaillent alors qu'ils sont malades, à la maison comme au bureau.

Temps 2 à 5 — les mois qui suivent : les trajectoires se séparent. Ceux qui télétravaillent vont graduellement un peu mieux que ceux qui restent en présentiel. Mais — et c'est le point clé — cet effet protecteur ne s'explique pas par le télétravail lui-même. Il s'explique par le type de travailleur qui télétravaille : des cols blancs, plus scolarisés, occupant de meilleurs emplois, dans des organisations mieux outillées. Comme le note Biron, son échantillon de télétravailleurs compte une proportion nettement plus élevée d'universitaires — des professionnels en finance, en assurance, dans le secteur gouvernemental. Le télétravail n'est pas le remède. Il est le marqueur d'un environnement déjà plus favorable. Pour un parent dans un 4½ qui jongle entre un appel Teams et un enfant de trois ans, le télétravail est une tout autre expérience que pour son collègue cadre de 45 ans installé dans son chalet à Bromont.

Le vrai facteur : ce qui réduit la détresse, ce n'est ni la maison ni le bureau. C'est la qualité de l'organisation. Les entreprises que Biron qualifie de « bienveillantes » — celles dont la haute direction accorde une priorité élevée à la santé psychologique, avec un engagement ferme et une stratégie de communication — comptaient 24 % moins de détresse dans leurs rangs et 12 % plus de travailleurs se qualifiant de « hautement performants ». Le débat maison-versus-bureau est un faux débat. La vraie variable, c'est la qualité du management.

Qualité de l'organisation, qualité de l'installation, qualité de vie… L'étude québécoise couvre bien la subtilité du quoi et du comment. Si on veut savoir combien, on peut toujours compter sur les Américains.

Chapitre 2. Deux, c'est mieux. Trois, c'est trop !

Les données américaines récentes répondent à cette question et tracent une ligne nette.

En 2024, le Household Pulse Survey du U.S. Census Bureau a interrogé 87 000 travailleurs sur leur fréquence de télétravail et leur sentiment de solitude. L'échantillon est massif — représentatif de 33 millions d'Américains en emploi. Les chercheurs ont ventilé les résultats par dosage : zéro jour de télétravail, un à deux jours, trois à quatre jours, cinq jours et plus. Et les résultats dessinent un seuil.

Les employés qui travaillent de la maison un à deux jours par semaine ne montrent aucun signe d'isolement accru. Mais à partir de trois jours, la solitude commence à monter. À cinq jours, elle monte encore. Ce que cette étude révèle, ce n'est pas tant l'ampleur de l'effet que la netteté du seuil : quelque part entre le deuxième et le troisième jour, quelque chose se brise. En deçà, on reste connecté. Au-delà, la distance s'installe.

Les sondages Gallup confirment le gradient à l'échelle mondiale. En 2024, 25 % des employés entièrement à distance rapportent de la solitude quotidienne, contre 16 % pour ceux qui travaillent sur place — les hybrides se situent entre les deux, à 21 %. En 2025, l'écart se creuse encore : les travailleurs en "télétravail intégral" déclarent des niveaux plus élevés de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % d'entre eux disent s'épanouir dans leur vie, contre 42 % des hybrides. Le patron qui résume ce problème comme un caprice de génération commet une erreur statistique.

Le problème ne s'arrête pas aux émotions, c'est un peu plus grave que ça...

Une question de santé publique.

En 2023, le Surgeon General des États-Unis — l'équivalent du directeur national de santé publique — a publié un avis officiel qualifiant la solitude et l'isolement d'« épidémie ». Le document cite la méta-analyse de Holt-Lunstad (Brigham Young, 2015), qui a synthétisé 70 études indépendantes et établi que la solitude augmente le risque de mort prématurée de 26 %, et l'isolement social de 29 %. L'avis du Surgeon General pose la comparaison qui fait mal : manquer de connexions sociales augmente le risque de mortalité autant que fumer 15 cigarettes par jour. Plus que l'obésité. Plus que la sédentarité.

Le lieu de travail est au cœur de cet avis — parce que pour la majorité des adultes, c'est le dernier endroit où l'on côtoie régulièrement des gens qui ne sont ni sa famille ni ses amis. Quand on retire la présence physique trois jours ou plus par semaine, on ne retire pas seulement des échanges professionnels. On retire un filet social. Et les données montrent que les conséquences ne sont pas abstraites : elles sont cardiovasculaires, cognitives et, à terme, mortelles.

La productivité, cette question mal posée.

C'est la question que pose chaque comité de direction. Et la recherche y a répondu plus clairement qu'on ne le croit.

En 2024, l'économiste de Stanford Nicholas Bloom a publié dans Nature les résultats d'un essai contrôlé randomisé mené auprès de 1 600 employés de Trip.com, l'un des plus grands détaillants de voyage au monde. Le protocole : deux jours à la maison, trois au bureau. Les résultats, après deux ans d'observation : aucun effet sur la productivité. Aucun effet sur les promotions. Et une réduction de 33 % des démissions.

Mais attention aux raccourcis. Quand un ou une PDG dit « le télétravail nuit à la productivité », il cite — sans le savoir — des données sur le télétravail intégral, et il a raison. Quand un employé dit « le télétravail fonctionne très bien », il parle de son modèle hybride — deux jours à la maison, trois au bureau, et… il a raison aussi ! Ils utilisent les mêmes mots, mais ne parlent pas de la même chose — et tant qu'on ne s'entendra pas sur les mots, on ne s'entendra pas tout court.

Chapitre 3. Des ponts qui s'effritent.

Si la productivité individuelle se maintient en hybride, ce n'est pas le cas de la collaboration entre équipes.

Une étude publiée dans Nature Human Behaviour, menée auprès de 61 000 employés de Microsoft, a démontré que le passage au télétravail généralisé rendait les réseaux de collaboration plus statiques et plus cloisonnés. Les employés communiquaient 25 % moins avec des collègues hors de leur équipe immédiate. Ils ajoutaient moins de nouveaux contacts. Ils échangeaient moins en temps réel, au profit de courriels et de messages asynchrones.

En clair : les gens continuent de parler à ceux qu'ils connaissent déjà. Les ponts entre les départements, les conversations imprévues, les idées nées d'un échange dans un couloir — tout ça s'effrite silencieusement. Or c'est précisément cette pollinisation croisée qui nourrit l'innovation et la culture d'entreprise. On ne bâtit pas une culture sur Teams, mais dans les moments de présence partagée, si infimes soient-ils. Le potinage, les silences, les repas, les blagues...

Ceux qui en paient le prix le plus élevé ne sont pas ceux qu'on croit.

Chez Ericsson en Suède, une étude portant sur les données RH de 2016 à 2025 a révélé que les employés intégrés à distance pendant la pandémie étaient significativement plus susceptibles de démissionner dans leurs trois premières années — même après leur retour au bureau. Les sondages de sortie pointent vers la même explication : un déficit d'attachement organisationnel. Quand on n'a jamais croisé personne dans un corridor, on ne quitte pas une communauté en partant. On quitte un écran.

La Gen Z confirme le paradoxe. Selon Gallup (mai 2025), les travailleurs de la génération Z sont la génération la moins encline au télétravail intégral : seulement 23 % le préfèrent, contre 35 % chez toutes les générations plus âgées. Ils sont aussi la génération la plus seule — presque trois fois plus susceptibles que les baby-boomers de rapporter de la solitude quotidienne. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup, résume : le mentorat est crucial en début de carrière, et il est beaucoup plus difficile à établir à distance. Les jeunes sentent que leur développement est « compromis » par le télétravail intégral. Ce qu'ils veulent, ce n'est pas plus de flexibilité. C'est plus de contact.

Maintenant, élargissez le cadre. Pensez aux personnes immigrantes qui entrent dans une nouvelle organisation. Leur défi n'est pas seulement d'apprendre un poste — c'est de décoder une culture, de saisir les règles implicites, de construire un réseau à partir de zéro dans un pays qui n'est pas le leur. Les codes professionnels ne s'apprennent pas dans un intranet. Ils s'absorbent dans les interstices : la façon dont un collègue salue le patron, le ton qu'on utilise pour dire non en réunion, la blague qu'on fait au café et qui signale l'appartenance. En télétravail intégral, ces signaux deviennent invisibles. Et sans ces signaux, l'intégration stagne — pas par incompétence, mais par isolement.

Jeunes, nouveaux, immigrants : les personnes qui auraient le plus besoin du bureau sont précisément celles qui n'ont pas encore le réseau qui rend le télétravail viable. Pour le cadre de 48 ans avec vingt ans de capital social accumulé, travailler de la maison trois jours par semaine est un privilège bien mérité... Mais pour celui ou celle qui vient d'arriver, c'est clairement une punition.

Chapitre 4. Maslow à l'envers : la révélation.

Toutes les données convergent : le télétravail intégral est dangereux, le retour intégral est inutile, l'hybride de trois jours au bureau semble optimal. Alors… pourquoi est-ce qu'on n'arrive pas à s'entendre ?

Parce que le débat n'est pas rationnel. Il s'enracine dans quelque chose de beaucoup plus profond : la hiérarchie des besoins.

Pour l'employé, le télétravail est devenu un acquis existentiel. Ce n'est pas un avantage social négociable, comme un stationnement ou des journées de maladie. C'est le contrôle de son horaire. La prévisibilité de ses matins. La possibilité de voir ses enfants à 15 h 30. En termes maslowiens, c'est de la sécurité — le deuxième étage de la pyramide, celui qu'on défend avec une intensité viscérale. On ne négocie pas avec un besoin de sécurité.

Côté employeur, le retour au bureau est devenu un signal de contrôle — et les employés le sentent. Selon Cisco (2025), 77 % d'entre eux perçoivent les consignes de retour comme un manque de confiance. L'écart entre ce que les dirigeants pensent et ce que les employés croient est un gouffre, et entre les deux, les gestionnaires intermédiaires — souvent dans la trentaine ou la quarantaine, souvent parents, souvent favorables au travail hybride — doivent appliquer des politiques auxquelles ils ne croient pas eux-mêmes...

Mais voilà le piège. Maslow aurait dû écouter les Blackfoot et mieux comprendre l'importance du groupe pour les besoins de l'individu.

Nous avons déjà écrit sur ce que Maslow a emprunté aux Blackfoot. Chez Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage de la pyramide — après la sécurité. On mange d'abord, on se protège ensuite, et c'est seulement quand tout ça est réglé qu'on cherche à appartenir à un groupe. L'individu précède le collectif. C'est la logique occidentale classique.

Chez les Siksika — les Blackfoot de l'Alberta que Maslow a visités en 1938 — l'ordre est inversé. La communauté ne vient pas après la sécurité, c'est la communauté qui produit la sécurité. On est nourri parce qu'on appartient à un groupe. On est protégé parce qu'on est entouré. L'appartenance n'est pas une récompense qu'on débloque après avoir satisfait ses besoins de base, c'est le fondement — celui sur lequel tout le reste repose.

Appliqué au bureau, ce renversement change tout. L'employé qui défend son télétravail défend sa sécurité individuelle — et c'est légitime. Mais ce faisant, il se coupe de ce qui, chez les Blackfoot, produit cette sécurité : la présence des autres. Les couloirs sont des rues où l'on se croise. La cuisine est une grand-place. La machine à café est le perron de l'église. L'entreprise comme village.

Le paradoxe est cruel : plus on protège son confort individuel, plus on fragilise le tissu collectif qui le rend possible.

Alors, on fait quoi ?

On n'impose pas l'appartenance, on la cultive. Et c'est là que le rôle du gestionnaire change de nature : il ne s'agit plus de gérer le retour, mais de designer les conditions de la présence.

Donner le pourquoi avant le combien. Ne commencez pas par « trois jours minimum ». Commencez par : voici ce que nous allons faire ensemble, et qu'on ne peut pas faire seul ! Idéation, intégration des nouveaux, résolution de problèmes complexes, mentorat — tout ça exige de la coprésence. Le reste peut se faire à la maison. Le chiffre vient après, et il compte : il cadre, il rassure. Mais c'est le pourquoi qui le rend légitime. Et tant qu'à formuler, formulez-le comme un droit (« deux jours de télétravail ») plutôt que comme une obligation (« trois jours au bureau »). L'un produit de la résistance, l'autre de la gratitude.

Synchroniser avant d'imposer. Un bureau à moitié vide avec des gens différents chaque jour, c'est le pire des deux mondes : le coût du déplacement sans le bénéfice de la rencontre. Les équipes doivent choisir ensemble leurs jours de présence — pas chacun pour soi, pas au hasard. Ensuite seulement, on tient le cadre. On fixe les règles, on exige la constance.

Créer des occasions de se croiser. Ce qui disparaît en télétravail, ce ne sont pas les échanges avec l'équipe immédiate — ça, on le maintient. Ce sont les conversations entre départements, les liens imprévus, les idées qui naissent dans les couloirs. Le gestionnaire qui veut recréer cela doit penser en termes concrets : repas interéquipes, projets transversaux, espaces partagés où les gens se croisent sans que ce soit planifié dans un calendrier Outlook. Le but, c'est de multiplier les chances que deux personnes qui ne se connaissent pas se parlent tout de même...

Nommer le deuil. Le bureau d'avant n'existe plus. Tout le monde le sait, mais personne ne l'a dit. Tant que le retour sera présenté comme un retour à l'état antérieur, il sera vécu comme une régression. Il faut dire ce qui a changé, reconnaître ce qui a été gagné — l'autonomie, la concentration, l'équilibre — et proposer un nouveau pacte.

Accepter l'asymétrie. Le cadre senior avec un bureau fermé à la maison et le jeune employé dans un 3½ avec deux colocataires ne vivent pas le même hybride. La mère monoparentale et le célibataire sans enfant ne négocient pas les mêmes contraintes. Une politique unique est une politique injuste. L'équité, ici, ne passe pas par un mémo collectif. Elle passe par des conversations individuelles — et le courage de traiter les gens différemment pour les traiter équitablement.

Et voilà !

En définitive, chaque organisation doit écrire son propre récit du travail — un récit qui ne soit ni la nostalgie du bureau d'avant, ni l'utopie du télétravail intégral, mais quelque chose de plus honnête : un compromis assumé, négocié, et constamment réajusté. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.

Sur une note personnelle #brag

L'Énigme du retour a résonné fort chez l'immigré que je suis — et c'est ce roman qui m'a fait découvrir les livres audio. Celui-ci était narré par monsieur Laferrière lui-même. On ne l'entendait pas « lire », on l'entendait « écrire ». C'est ce qui m'a donné l'idée des manifestes audio qui ont fait la réputation de Perrier Jablonski à ses débuts. Plus tard, j'ai eu le privilège d'une longue conversation avec l'académicien, à la librairie Le Fureteur de Saint-Lambert. Un homme d'une élégance infinie. Un moment d'une délicatesse précieuse. Un souvenir qui restera longtemps en moi. Mes hommages, Monsieur.