En 1881, George Eastman fonde Kodak Eastman. La société veut s'attaquer à la fragilité des plaques de verre servant à la photographie. En 1888, John Carbutt invente un système plus résistant à base de nitrate de cellulose. George offre ensuite le produit au public et aux amateurs de photographie. Leur slogan, « You press the button, and we do the rest », démontrait la facilité d’utilisation et la simplicité de leurs appareils.
En 1976, la société était considérée comme la plus grande de l’industrie. Kodak vendait 85% des appareils photo et 90% des pellicules photographiques. Les films étaient leur produit le plus vendu sur le marché.
Un an plus tôt, Steven Sasson, ingénieur chez Kodak, invente l’appareil photo numérique. La vente de pellicule lui rapportant assez, la compagnie déploie peu d’efforts à la commercialisation de cette nouvelle technologie.
Durant les années 1990, la technologie numérique commence à être développée par ses concurrents comme Fuji, Canon ou Nikon. Ils comprennent l’urgence d’innover au niveau de leurs produits et offrent des appareils issus de la dernière technologie aux consommateurs. Tout cela, en prenant conscience du marché de l’époque. Une avancée difficile à rattraper pour Kodak.
En 2001, pensant s’adapter à l’industrie, l’entreprise achetait Ofoto, un site Internet permettant de partager des photos. Une trouvaille faite juste avant l’arrivée de Facebook. Contrairement au géant américain, Kodak s’en est servi pour inciter les utilisateurs à y imprimer leurs photos. Ils ont manqué une opportunité, qui aurait pu tout changer, de si près… La fin de l'histoire ? La faillite de Kodak en 2012.
Mais pourquoi laisser passer une telle opportunité ? D’après le Harvard Business Review, on pourrait considérer ça comme de la myopie optimiste, c’est-à-dire de se concentrer sur une perspective optimiste et en oublier le futur. Autrement dit, une personne pourrait se concentrer sur certains aspects positifs d’une situation, mais « ignore » toutes les embûches potentielles.¹ Dans le cas de Kodak, aveuglée par son succès, la société avait complètement négligé l’arrivée de la technologie numérique… et il était trop tard.
Rappelons que le modèle numérique de Steve Sasson (ingénieur pour Kodak) existait déjà, mais la firme n’avait pas pris le temps de le développer plus que cela. Kodak a préféré se concentrer sur le succès de ses pellicules, au lieu de commercialiser la simplicité du numérique.
Bref, comme on dit chez Perrier Jablonski, vous n'êtes pas obligé de changer, mais vous n'êtes pas obligé de survivre. Si vous ne pensez pas à ce qui tuera votre entreprise, quelqu'un d'autre le fera. Restez allumés. Soyez ouverts. Restez innovateurs. Soyez prêts à réagir au changement.
Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.
Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.
Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.
Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.
Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.
Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.
Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :
Nous sommes le 30 juin 2003, à Caro, une petite ville du Michigan. Un avion ultraléger décolle de l'aéroport de Tuscola. Aux commandes, Joseph P. Overton, 43 ans, vice-président du Mackinac Center for Public Policy. L'appareil s'écrase quelques secondes après le décollage. Overton décède sur place.
Trois mois après ses noces, le jeune libertarien venait de mourir sans savoir que son nom allait bientôt baptiser une des théories les plus sulfureuses de la gestion politique. C'est son collègue Joseph Lehman qui reconstituera ses idées après sa mort, à partir de notes et de conversations. La fenêtre d'Overton est une œuvre posthume.
L'idée centrale du libertarianisme, c'est la liberté individuelle absolue et le libre marché sans entraves. Le Mackinac Center est un puissant think tank libertarien. Le groupe milite contre les syndicats, pour la privatisation des services publics, contre la régulation économique. Du conservatisme économique américain pur jus et assumé. Si tout cela vous sonne une cloche, c'est normal.
Le conseiller de Trump, Steve Bannon, a largement décrit — publiquement et sans gêne — sa stratégie médiatique comme un usage délibéré de la "fenêtre d'Overton" : inonder l'espace public de positions extrêmes pour rendre le trumpisme raisonnable en comparaison. Des think tanks d'extrême droite européens ont publié des guides pratiques pour déplacer la fenêtre sur l'immigration, l'identité nationale, la remise en question des institutions démocratiques.
Comprendre la fenêtre d'Overton nous permet de mieux saisir la stratégie de communication des républicains depuis 2016. Mais elle nous permet aussi de comprendre une mécanique psychologique importante dans la gestion du changement et des perceptions. Comme on le sent déjà, la fenêtre d'Overton sent un peu la mort depuis sa naissance. Et ça va sentir mauvais tout au long du chemin. Mais il est parfois nécessaire de traverser des marécages boueux pour comprendre ce qui se cache de plus sombre dans l'esprit humain. Alors on se pince le nez, et on y va.
L'idée de base est simple. À tout moment, dans une société ou dans une organisation, il existe un ensemble d'idées, de propositions ou de comportements qui sont perçus comme acceptables. Pas nécessairement populaires, pas nécessairement bons — simplement dans le champ du possible. Tout ce qui se trouve hors de cette fenêtre est considéré comme trop radical, trop bizarre, trop risqué ou carrément impensable pour mériter une discussion sérieuse.
Cette fenêtre n'est pas fixe. Elle se déplace. Elle s'élargit ou se rétrécit. Et ce déplacement n'est pas le fruit du hasard : il est influencé par les discours, les événements, les crises, les précédents — et par la façon dont les idées sont introduites dans la conversation.
Overton a décrit six positions sur le spectre d'une idée. Impensable — L'idée est perçue comme choquante, immorale ou absurde. Même la mentionner sérieusement est risqué. Radicale — L'idée commence à circuler dans certains cercles, mais reste marginale et controversée. Acceptable — L'idée entre dans le débat sérieux. Des gens raisonnables commencent à la défendre. Sensée — L'idée est perçue comme une option viable parmi d'autres. Courante — L'idée est largement adoptée, voire attendue. Politique établie — L'idée est devenue la norme. Elle est institutionnalisée. On ne la remet plus en question.
Ce qui est crucial à comprendre : une idée ne saute pas directement de l'impensable au courant dominant. Elle traverse ces étapes l'une après l'autre, à des vitesses variables, sous l'influence de multiples facteurs. Et parfois — on y reviendra — une crise fracasse la vitre et brûle les étapes. Ce n'est pas la même chose.
J'ai délibérément choisi un exemple impensable, inconfortable, dégeulasse — et j'embrasse Carmen, mon petit amour de chat au passage. Mais je voulais un exemple extrême. C'est l'idée. C'est exactement ce dont la fenêtre d'Overton a besoin pour fonctionner. Donc… Et si on mangeait des chats?
Impensable. En Occident, l'idée est impensable. Pas illégale dans la plupart des pays — juste socialement inadmissible. Exactement là où était la viande chevaline il y a deux générations. Aujourd'hui, le cheval est au menu des brasseries françaises sans que personne ne s'indigne. Quelqu'un a déplacé la fenêtre. Revenons au chat.
Radicale. On commence par créer les conditions d'un débat légitime. Des chercheurs publient des données sur les traditions culinaires félines en Asie du Sud-Est — elles existent. Des philosophes posent une question gênante : si on mange des cochons, qui sont cognitivement comparables aux chats, pourquoi pas des chats? L'idée est encore choquante. Mais elle est maintenant dans la conversation. C'est suffisant pour l'instant.
Acceptable. Viennent ensuite les arguments sérieux. L'empreinte carbone d'un chat de compagnie est réelle et documentée. La surpopulation féline dans les villes nord-américaines est un problème coûteux. Des millions de chats sont euthanasiés chaque année dans des refuges. L'argument de la valorisation d'une ressource déjà disponible n'est pas absurde — il est simplement inaudible. Pour l'instant.
Sensée. Puis les précédents. La Suisse a légalement autorisé la consommation de viande de chat depuis 2022 (ceci n'est pas une blague et… ça change de la raclette 😆). Ce n'est pas anecdotique : ça suffit à faire passer l'idée de radicale à acceptable, étudiable, cartographiable.
Courante. Le basculement se produit quand le contexte change. Une pénurie alimentaire. Une taxe carbone sur la viande bovine. Un scandale sanitaire dans l'industrie porcine. Les arguments qui dormaient dans les marges deviennent soudainement audibles. Des chefs expérimentent. Les médias couvrent sans rigoler.
Politique établie. C'est exactement la mécanique qui a rendu les insectes comestibles acceptables en dix ans. En 2010, manger des grillons en Occident était une blague. En 2023, les farines d'insectes sont en supermarché européen. Personne n'a changé d'avis du jour au lendemain. La fenêtre s'est simplement déplacée — argument par argument, précédent par précédent.
Le chat, c'est peut-être dans vingt ans. Ou jamais. Mais le mécanisme, lui, est déjà à l'œuvre sur des idées que vous défendez en ce moment dans votre organisation — et que vos collègues trouvent tout aussi impensables.
Avant même de penser à utiliser la fenêtre d'Overton comme outil de gestion, il faut apprendre à la lire. Et c'est là que son utilité est la plus immédiate, la moins risquée, et la plus précieuse.
Regardez un enjeu d'actualité — la semaine de quatre jours, la transparence salariale, le droit à la déconnexion, l'intelligence artificielle dans les processus RH — et posez-vous la question : où est-on sur ce spectre, dans mon secteur, dans mon organisation, dans ma culture?
Cette lecture vous donne une information stratégique fondamentale : à quelle étape de la fenêtre se situe l'idée que vous voulez faire avancer? C'est cette étape qui détermine votre approche. Une idée ne se défend pas de la même façon selon qu'elle est encore impensable ou déjà largement sensée.
Attention aussi aux fenêtres fracassées. Une crise majeure ne déplace pas la fenêtre : elle la brise. Le confinement de 2020 en est l'exemple parfait. En février, interdire aux gens de sortir de chez eux, de voir leur famille, de tenir leur commerce ouvert était proprement impensable dans une démocratie occidentale. En mars, c'était la loi. La distanciation sociale — ne pas s'approcher à moins de deux mètres d'un inconnu, ne pas serrer la main, ne pas embrasser — était devenue une obligation morale et légale en l'espace de quelques jours. Pas parce que les esprits avaient évolué. Parce que les circonstances avaient fracassé la vitre. Et on a vu ce qui s'est passé ensuite : les théories du complot, la résistance aux masques, la défiance vaccinale, la nostalgie d'un avant que certains n'ont jamais vraiment quitté. La fenêtre avait été brisée, pas ouverte. Ce type de changement brutal laisse des traces profondes. Les gestionnaires qui confondent «fenêtre fracassée» et «fenêtre déplacée» se retrouvent souvent à gérer un changement que personne n'a vraiment compris — et encore moins accepté.
Un communicateur interne, un responsable RP ou un directeur des affaires publiques vit en permanence dans cette tension : comment introduire une idée qui n'est pas encore acceptable, sans provoquer un rejet immédiat?
Pensez simplement au retour au bureau. Le problème n'était jamais le nombre de jours. C'était le fait d'avoir mal lu où en était la fenêtre — et d'avoir tenté de forcer une porte qui n'était pas prête à s'ouvrir. La réponse de la fenêtre d'Overton est contre-intuitive : il ne faut pas commencer par l'idée que vous voulez faire adopter. Il faut d'abord cartographier où en est la conversation.
Impensable. Votre travail n'est pas de défendre l'idée. C'est de créer les conditions pour qu'elle devienne un sujet de débat légitime. Des chercheurs qui publient, des cas étrangers qui circulent, des événements qui ouvrent des brèches. En 2018, proposer de supprimer les bureaux fixes et de ne plus jamais revenir au bureau était une hérésie managériale. Quelques articles sur le travail nomade dans les entreprises scandinaves ont commencé à faire circuler l'idée.
Radicale. Votre travail est de légitimer l'idée. Pas nécessairement de la défendre vous-même — montrer que des gens sérieux, dans des contextes comparables, la défendent avec des arguments solides. Le but : faire passer l'idée de «bizarre» à «discutable». En 2019, quelques grandes entreprises technologiques annoncent des politiques de télétravail permanent. L'idée devient cartographiable.
Acceptable. Vous pouvez entrer dans le débat directement. Arguments, données, expériences pilotes. La résistance est encore présente, mais elle n'est plus viscérale. C'est là où se trouve aujourd'hui le débat sur le retour au bureau dans la plupart des organisations — un terrain négocié, pas encore stabilisé.
Courante. Votre rôle change complètement. Il ne s'agit plus de persuader, mais d'accompagner la mise en œuvre. Les résistances qui subsistent sont individuelles, pas collectives. C'est le territoire de la gestion de changement classique.
Une des tactiques les plus souvent associées à la fenêtre d'Overton, c'est celle de l'ancrage extrême : pour rendre une idée acceptable, on commence par en proposer une beaucoup plus radicale, de sorte que l'idée visée semble soudainement raisonnable en comparaison.
En psychologie comportementale, cet effet est bien documenté. Daniel Kahneman a montré comment la première proposition dans une négociation influence profondément toutes les évaluations qui suivent. Le principe semble séduisant appliqué à la gestion de changement — et il fonctionne réellement sur la perception immédiate.
Mais attention : efficace à court terme, potentiellement destructeur à moyen terme. Si la tactique est perçue — et elle l'est souvent —, elle détruit la confiance et crédibilise les voix qui dénoncent la manipulation. Dans un contexte organisationnel, perdre la confiance de vos équipes coûte infiniment plus cher que ce que vous avez gagné tactiquement.
L'ancrage peut être utile pour ouvrir une conversation, pas pour conclure une négociation.
Ce que la fenêtre d'Overton enseigne aux gestionnaires les plus habiles, c'est que le changement durable ne s'impose pas — il se prépare. Et cette préparation est un travail de communication qui s'étale dans le temps.
Les précédents internes. Rien ne légitime une idée comme le fait qu'elle ait déjà été testée quelque part dans votre organisation. Une expérience pilote réussie dans un département devient un argument béton pour l'ensemble de l'organisation. Ce n'est plus une idée abstraite : c'est quelque chose qui s'est fait ici.
Les pairs influents. Dans toute organisation, certaines voix ont plus de poids que d'autres pour déplacer la fenêtre. Ce ne sont pas nécessairement les plus hauts dans la hiérarchie — souvent, ce sont les personnes les plus respectées par leurs collègues. Les identifier et les engager tôt dans la réflexion est une des stratégies les plus puissantes pour préparer le terrain.
Le langage. Les idées progressent souvent en changeant de nom. Ce qui s'appelait «contrôle» est devenu «imputabilité». Ce qui s'appelait «réduction de personnel» est devenu «optimisation de la structure». Le choix du vocabulaire n'est pas de la manipulation : c'est de la communication stratégique. Les mots signalent l'intention, et l'intention influence la réception.
Les événements extérieurs. Les gestionnaires intelligents regardent le monde non pas comme une distraction, mais comme un signal : quels événements sont en train de déplacer la fenêtre dans votre secteur? Quelles idées que vous défendiez depuis des années viennent soudainement d'entrer dans le champ de l'acceptable?
La question éthique est simple : cherchez-vous à déplacer la fenêtre parce que le changement est dans l'intérêt des personnes concernées? Ou cherchez-vous à contourner leur jugement?
Rappelons que cet outil est né dans un think tank libertarien, et qu'il a été perfectionné par l'extrême droite américaine et européenne pour normaliser des idées qui n'auraient jamais survécu à un débat honnête. La mécanique est puissante. Préparer le terrain pour qu'une idée soit reçue équitablement, c'est de la communication stratégique. L'utiliser pour faire adopter quelque chose que les gens n'auraient pas voulu avec toute l'information, c'est exactement ce que Bannon a fait. La ligne est parfois mince. Et dans une organisation, vos équipes la sentent avant même de pouvoir la nommer.
SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.
Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.
On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.
Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »
Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.
Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?
En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :
Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.
Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.
Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.
À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».
Comment ? En ne repartant pas de zéro.
La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.
Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.
Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.
Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.
Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »
Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »
Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.
Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.
La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »
C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.
Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.
La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?
Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.
Robert Gifford est un psychologue canadien renommé, professeur de psychologie et d'études environnementales à l'Université de Victoria, en Colombie-Britannique. Ses recherches se concentrent sur la psychologie environnementale, sociale et de la personnalité. Il a notamment exploré le comportement non verbal et les obstacles comportementaux au changement climatique. Lors de ses recherches, Gifford a identifié 30 facteurs qui poussent les gens à ne pas agir. Pour les simplifier, il les a regroupé en catégories homogènes et les appellé les 7 dragons de l’inaction. Les voici :
Pour y voir plus clair, prenons un exemple concret, soit changer sa voiture à essence pour un modèle électrique. Malgré les nombreux avantages de rouler vert comme la réduction des émissions de CO2, les économies de carburant, l’entretien réduit et les subventions gouvernementales, le taux de pénétration des voitures électriques demeure de 5,3% au Canada. Pourquoi? C’est ce que nous découvrirons à travers les 7 dragons de l’inaction.
L’humain a une capacité cognitive limitée. Ce n’est pas de sa faute: son cerveau a très peu évolué au cours des derniers siècles. Sans compter que de son côté, l’information disponible, elle, évolue constamment et se multiplie à vitesse grand V. Alors, le dragon de la cognition limitée s’explique par une incapacité à traiter l’information, car elle est trop complexe ou trop abondante.
Par exemple, lorsque vient le temps de calculer l’économie de carburant d’une voiture électrique, plusieurs font face à un problème de cognition limitée. Il faut l’essayer pour le voir.
Prenons l’exemple du Volvo EX40 Recharge. Ce VUS offre une autonomie de 472 km. Sa recharge complète prend 82 kW et un kW vaut 0,07$ au Québec. Son prix ? 61 500$. Son homologue à essence a une autonomie de 600 km. Sa consommation est de 9 litres au 100 km et le prix de l’essence était en moyenne 1,45$/litre au cours des 5 dernières années. Son prix ? 45 200$.
Alors maintenant, après combien de kilomètres l’option électrique devient-elle plus économique que l’option à essence? Le calcul n’est même pas commencé que l’on s’épuise à collecter l’information. Et puis honnêtement, avec autant de chiffres et de variables, on préfère ne pas se risquer… preuve que devant trop d’information complexe, il devient difficile de faire des choix.
Qu’elles soient liées à la religion, aux allégeances politiques ou aux valeurs familiales, Gifford avance que nos croyances nous empêchent souvent de changer. L’idéologie motive l’inaction, car un individu profondément attaché à ses convictions peut rejeter tout changement qui ne correspond pas exactement à ses valeurs ou qui ne soutient pas ses principes.
Prenons l’exemple d’une personne dont la famille choisie exclusivement des véhicules de la marque Dodge : elle-même conduit un vieux Caliber sur le point de rendre l’âme, sa mère se promène en Charger, son père a cumulé tous les modèles de Ram possible, et sa sœur vient tout juste d'acquérir un Durango pour l’arrivée d’un bébé. Lorsque vient le temps de remplacer son vieux Dodge, nul ne vaut la peine d’essayer de lui vendre un modèle électrique. Au mieux, elle optera pour un modèle hybride puisque Dodge n’offre aucune option de voiture 100% électrique au moment d’écrire ces lignes. Ainsi, ses idéologies familiales limitent ses choix vers une mobilité plus écologique.
Si l’inaction idéologique est motivée par un ensemble de croyances et de valeurs fermement tenues, visant à promouvoir ou à instaurer ses idéaux, l’incrédulité c’est tout le contraire. Elle est motivée par le scepticisme, le déni et le doute envers certaines croyances, affirmations ou experts. Une personne agissant par incrédulité questionne activement la validité et la fiabilité des informations reçues.
Devant le choix d’opter pour une voiture électrique, une personne incrédule remettra en doute l’autonomie de la batterie, la performance du moteur et l’accessibilité des bornes de recharge pour justifier son inaction. Elle pourrait aussi remettre en doute l’impact environnemental d’une voiture électrique ou encore la réelle économie sur l’essence. Bref, elle accordera une importance démesurée à des doutes non fondés plutôt que des faits vérifiés.
L’humain est avant tout une bête sociale. Lorsque vient le temps d’agir, la majorité des gens préféreront regarder ce que les autres autour d’eux font avant de prendre une décision. La comparaison aux autres c’est le fait de se conformer à une norme sociale. En une phrase : « Pourquoi moi, mais pas les autres? »
Pour comprendre ce phénomène, on a qu’à regarder les ventes de voiture électrique à travers l’Europe. En moyenne, 14,8 % des modèles vendus à travers le vieux continent sont électriques. Ce taux varie grandement d’un pays à l’autre. Par exemple, en Norvège, 83,4% des véhicules vendus sont électriques. En Islande ? 42,1%. En Suède? 38,7%. En Finlande? 33,3%. Et au Danemark? 32,9%. À l’autre bout du spectre, on retrouve des pays du sud comme l’Espagne (4,9%), la Grèce (3,9%) et l’Italie (3,5%). Si dans le cas des pays scandinaves la norme sociale est de posséder une voiture électrique, c’est tout le contraire dans le cas des pays du sud. Avec un taux de pénétration de 5,3% au Canada, on peut dire que la norme sociale n’est pas encore à l’électrique ici!
La plupart des gens préféreront persister dans un projet qui est voué à l’échec uniquement parce qu’ils considèrent avoir trop investi pour abandonner. Si quelqu'un a déjà investi considérablement dans une technologie ou un produit qui est moins écologique, la personne peut se sentir obligée de continuer à utiliser ce produit pour "rentabiliser" son investissement initial, même si de meilleures options écologiques existent.
Les coûts irrécupérables d’une voiture sont nombreux : la valeur à l’achat, les intérêts sur le prêt auto, les frais de réparation, les primes d’assurances… Bref les dépenses s’accumulent au même rythme que les raisons de conserver sa vieille voiture. Ainsi, les coûts irrécupérables peuvent motiver l’inertie, et ce même lorsque des alternatives plus écologiques et durables sont disponibles!
Tout changement aura des effets, qu’ils soient positifs, négatifs ou neutres. Cependant, les études démontrent que l’humain a tendance à donner plus d’importance aux effets négatifs, accentuant le risque perçu lié au changement. On parle ici de risque technologique, environnemental, légal, social… bref toutes les menaces qui influencent nos choix! Et à ces menaces, faire le choix d’acheter une voiture électrique n’y échappent pas.
Devant la carte du Circuit électrique, une personne agissant par risque perçu aura tendance à accentuer l’importance du fait qu’il n’y ait pas de bornes dans certaines régions du Québec. Par exemple, elle pourrait être préoccupée par le fait qu’il n’y a que 10 bornes à Chibougamau alors qu’elle ne prévoit même pas s’y rendre… Elle compte plutôt se déplacer en ville, à Montréal, où il y a 6 347 bornes et se déplacer à Québec à l’occasion. Autres risques qu’elle pourrait amplifier : le fait de tomber en panne par manque de batterie ou d’être en retard en raison du temps de rechargement. Pourtant, avec une bonne planification, ces deux événements sont fort improbables. Bref, les risques perçus sont une raison de plus de justifier l’inaction envers la mobilité durable.
Cet ultime dragon se manifeste souvent face à de grands défis environnementaux ou sociaux comme les changements climatiques ou la pauvreté mondiale. Dans ces contextes, changer de comportement semble assez insignifiant, car on perçoit souvent un manque de contrôle individuel sur ces enjeux collectifs. Ce dragon fait en sorte qu’on a tendance à privilégier les choix faciles à impact modéré au détriment des choix engageants à impact élevé.
Devant les changements climatiques, il est clair que la voiture électrique fait partie des solutions. Mais il s’agit d'une solution parmi des millions. Et d’une voiture parmi des milliards. Conclusion ? Cela donne l’impression que notre action individuelle n’est qu’une goutte d’eau dans un immense océan. Cette perception amène soit l’inaction ou la préférence pour des choix plus faciles. La preuve? Le recyclage est le comportement écoresponsable le plus largement adopté par les Québécois. On peut dire que c’est devenu une norme sociale : 82% de la population l’a intégré à ses habitudes selon l’Observatoire de la consommation responsable de l’UQAM.
On ne peut ignorer certains problèmes éternellement. Cory Doctorow, un écrivain de science-fiction, appelle le moment où un problème est devenu trop gros pour être ignoré le « peak indifference ». Ceux qui ont longtemps refusé d’agir se retrouvent donc confrontés à une situation où l’inaction aura de graves conséquences. Comment éviter d’atteindre ce moment fatidique ? Il faut agir en amont en combinant plusieurs stratégies. Les voici :
En intégrant ces approches éducatives, structurelles, sociales et politiques, il est possible de surmonter les obstacles psychologiques, physiques et sociaux de l’inaction.
Nous l'avons vu dans un précédent article, les nudges — coups de pouce — sont un moyen puissant de contrôle du comportement des humains. Ça paraît gros dit comme ça, mais c'est tout petit, au contraire. Un nudge est une incitation au passage à l'acte quasiment imperceptible, et qui repose sur une prémisse universelle : les humains sont paresseux.
L'idée de Thaler et Sunstein (les papas des nudges), c'est qu'il est préférable d'aider l'usager à prendre la bonne décision — éthiquement, c'est aussi la décision que ce dernier aurait prise sans nous, mais il a besoin d'un coup de pouce pour se lancer. Nous avons vu qu'il existait plusieurs types de nudges et qu'ils étaient souvent utilisés dans la santé, dans les services publics, mais aussi en économie (dans les services bancaires, les levées de fonds, etc.) Bref, aucun domaine n'échappe aux nudges. Pourquoi un tel succès? Parce que la plupart du temps, un nudge ne coûte (presque) rien. Tester un nudge est donc peu risqué et très tentant... Il était donc tout naturel que la politique s'empare de cet outil tactique puissant.
L'utilisation des nudges en politique est un terrain éthique miné, qu'il s'agit d'observer avec un regard critique. Un article du Guardian signé Andrew Sparrow➊ sur le conservateur David Cameron, architecte conservateur du Brexit — et de la crise économique traversée par la Grande-Bretagne depuis — a révélé l'importance des nudges dans les décisions politiques. En quelques définitions (parfois un peu cyniques), Sparrow récapitule le travail de Thaler et Sunstein en se lançant dans un exercice que je n'ai pas hésité à personnaliser.
Parce que les mécanismes des nudges peuvent vous aider à comprendre bien des choses en matière de psychologie comportementale. Associé à l'économie, cette discipline s'appelle l'économie comportementale. Elle est riche d'enseignement et évite les raccourcis souvent pris par les organisations, qui se terminent en voie sans issue. Normal : l'humain est complexe... mais passionnant. Cela va vous aider à mieux comprendre la complexité de vos employés, de vos clients, des citoyens de votre municipalité ou de votre province. Mieux comprendre la mécanique de ces coups de pouce, c'est vous préparer à être de meilleurs stratèges du changement.
Daniel Kahneman avait lui-même pavé la voie de la psychologie comportementale en remportant le prix Nobel d'économie en 2002, cinq ans avant Thaler. Ils ont d'ailleurs collaboré, et les recherches de Kahneman expliquent bien des choses➋ . Il a démontré que le cerveau humain fonctionnait à deux vitesses. Le système 1, rapide et intuitif. Le système 2, rationnel, délibéré. Biologiquement, le système 1 ne demande pas beaucoup d'énergie. Le système 2 est plus énergivore, donc plus fatigant. Le nudge est donc un stimulus qui va privilégier le système 1. Il va provoquer une action rapide, qui demande peu d'effort... et notre cerveau adore ça!
→ Misez sur l'instinct. En politique, mieux vaut être sympathique et rassurant que stratégique et brillant. Pourquoi? Parce que la plupart des électeurs ne se rendent pas jusque-là dans leurs réflexions. Cela explique beaucoup de scrutins de ces dernières années, partout dans le monde. Si vous voulez réussir, pensez sans cesse au Système 1. Il faut parler à l'instinct des gens.
Deuxième idée de Thaler et Sunstein, il existe toujours un architecte du choix, assumé ou pas. La personne qui va écrire le menu du jour sur l'ardoise au restaurant, celui ou celle qui va décider de l'emplacement des étals à l'épicerie, ou bien les gens qui ont choisi les photos sur les murs de votre coiffeur... Il y a toujours quelqu'un qui a décidé quelque chose à votre place... et c'est bien normal. L'idée est d'assumer ce rôle et d'en profiter pour influencer ce choix. L'économiste prend l'exemple d'une cafétéria, où l'on peut décider de mettre les salades avant les burgers pour influencer le choix des gourmands, qui savent que la salade est un meilleur choix. En politique, on pourrait parler de "manipuler les questions" si on voulait être cynique ou brutal. Mais si les politiciens sont aussi des architectes des choix, certains d'entre eux ne s'en rendent probablement pas compte. Thaler et Sunstein pensent même que s'ils comprenaient cela, ils feraient mieux leur travail.
Depuis la naissance des nudges, les cabinets-conseils en politique n'ont pas lésiné sur l'usage intensif des coups de pouce pour demander aux citoyennes et citoyens de faire... la bonne chose. Le premier ministre britannique David Cameron, le président Obama, le président Macron ont tous créé des cellules spécialisées dans les nudges, les nudges units➍➎➏. Il s'agit d'un groupe de spécialistes des biais psychologiques. Ces experts font des recommandations de nudges à leurs clients (ici des cabinets présidentiels ou ministériels), afin d'atteindre des objectifs définis. Avec un regard critique, on peut parler de manipulation de masse. Avec un regard pragmatique, il s'agit d'assumer que tout choix est l'oeuvre d'un architecte. Et lui convient aussi d'assumer ce rôle d'architecte.
Le Canada n'est pas en reste. Le gouvernement fédéral s'est doté d'une nudges unit pour gérer la crise du COVID❼. Au Québec, les journalistes se sont peu penchés sur la question, même si on a pu observer les nudges dans la promotion de bonnes habitudes environnementales❽. Bref, les nudges sont vraiment partout!
Par définition, le nudge — l'architecte du choix qui a choisi le nudge — est paternaliste. C'est un terme qu'assument Thaler et Sunstein. L'idée, c'est d'améliorer la vie des gens... même contre leur gré. L'expression originale est "Libertarian paternalism", ce qui ressemble à un oxymore géant. On pourrait la traduire par paternalisme bienveillant, libéral, libertarien (ultra-libéral), ou intrusif et condescendant selon qu'on soit pour ou contre. La cause n'est pas entendue et fait encore débat entre les philosophes et les économistes.
Les économistes (et certains décideurs politiques) ont tendance à travailler sur l'hypothèse que les gens agissent rationnellement et qu'ils font toujours ce qui est le mieux pour eux. Cette hypothèse est fausse. Thaler et Sunstein appellent les gens qui se comportent réellement de cette manière des Econs❼, des sortes de "robots comportementaux" agissant de la bonne manière et toujours de la même façon. Thaler et Sunstein ont démontré que "les vraies personnes" n'agissent pas toujours de manière rationnelle. Elles sont sans cesse influencées par des biais et des émotions qui les empêchent d'être conformes à une norme imaginée par les instituts de sondage, les chercheurs, les économistes et les politiciens. On appelle ces gens imparfaits et irrationnels... des humains.
Thaler et Sunstein ont démontré que l'humain (en tant qu'individu) n'aime pas le changement, et qu'il a tendance à accepter ce qui est proposé. Ce biais de statu quo s'applique aussi collectivement. On parle alors de conservatisme collectif.
Dernier fait intéressant, lorsque les gens sont interrogés sur ce qu'ils ont l'intention de faire dans une enquête, ils sont plus susceptibles de le faire. Si un partisan vient cogner à votre porte, ou si un sondeur vous appelle pour savoir si vous allez voter demain... La probabilité que vous alliez vraiment voter augmente de 25%. Les instituts de sondages ont de beaux jours devant eux!
Des petits malins planchent déjà sur la suite de la saga. En 2021, Cambridge University Press a publié un article➓ sur ces supers coups de pouce, les nudges plus qui incorporent un élément de réflexion dans le nudge, une sorte de nudge "System 1 + 2", donc. Ce sont des études qui valent la peine qu'on surveille leur évolution, même si cette réflexion semble un peu contre-intuitive au regard de la pensée originelle de Thaler et Sunstein.