C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).

D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :

• Groupe A — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 1955, mais pas en 2011 : American Motors, Studebaker, Detroit Steel, Maytag, National Sugar Refining, etc.
• Groupe B — Des entreprises qui étaient dans le Fortune 500 en 1955 et 2011 : Bœing, Campbell Soup, Deere, IBM, Whirlpool, etc.
• Groupe C — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 2011 mais pas en 1955 : Cisco, eBay, McDonald’s, Microsoft, Yahoo, etc.

Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.

Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.

La destruction créatrice

Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

L’obse$$ion

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :

Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.

En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.

À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).

On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.

Une espérance de vie qui recule à grande vitesse

Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !

L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.

En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.

Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?

L’espoir, quand même

Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.

Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.

Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).

La vie, la mort, la vie

Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.

Mobilité ou immobilisme? Deux mille ans plus tard, Galilée viendra départager ces deux écoles de pensée par l'observation du mouvement perpétuel de la Terre sur elle-même, et autour du Soleil. Le match se termine donc en 1610 avec la victoire du changement permanent, donc d'Héraclite.

Or, limiter Parménide et Héraclite au mouvement, c’est se priver d’une pensée beaucoup plus riche, bien plus intéressante, et plus profonde encore. Nous avons eu recours aux lumières de plusieurs philosophes pour éclairer notre chemin. D'abord l'illustre Jean-François Mattéi (1941-2014). Ensuite Barbara Cassin, philosophe spécialiste des philosophes grecs et enfin André Laks, professeur de philosophie ancienne à la Sorbonne.

Évidemment, il convient de mesurer les innombrables altérations de ces textes primitifs à travers l'histoire — des fragments qui nous sont parvenus partiels et transformés. Cependant, ils ont occupé les pensées de Platon, Aristote, Hegel, Heidegger, Nietzsche et bien d'autres... et préoccupent de nombreux philosophes contemporains. Ils ont le mérite de susciter chez le lecteur curieux des questionnements profonds et utiles.

Loin de moi la prétention d'ajouter une pierre à cet édifice. Je propose l'emprunt, la ruse. Je veux aller chercher à la source même, de nouveaux mécanismes, de nouvelles métaphores. Cet article s'adresse aux curieux. À celles qui n'ont pas peur des acrobaties. À ceux qui n'ont pas peur du feu. Bref, à celui ou à celle qui a déjà osé lire jusqu'ici.

Le Tout

D’abord, Parménide était le penseur du Tout, comme Pythagore avant lui. Il y avait l'être... et rien d’autre. Le non-être ne pouvant être amené à notre conscience est inexistant. Le fragment 6 trop simplement traduit par L'être est, le non-être n’est pas a donné beaucoup de travail aux philosophes, aux philologues et aux traducteurs, qui continuent encore aujourd'hui à se contredire sur le sens profond de cette pensée fondatrice.

Pour Parménide, il n'y a que deux voies possibles : est et n'est pas. Mais est — du grec esti — peut prendre plusieurs formes : il existe, il est possible, il y a. Aussi, la tautologie (une formule qui ne peut être que vraie) pose que si A est A, alors A est parfaitement A, et A n'est rien d'autre que A — c'est la naissance des axiomes mathématiques.

Le Tout se définit donc par tout ce qui ne change pas, par ce qui est permanent, immuable. C'est ce qui est vrai et qui restera vrai. C'est l'identité ontologique : ce qui se définit dans l'absolu. Dès lors, ce qui change n'est qu'opinion (doxa), éphémère et sans valeur. Dans le Tout se trouve l'idée d'une Unité de tout l’univers dans tous les temps. Le passé, le présent et l’avenir cohabitent... avec l'impossibilité du devenir.

L'impossibilité du néant.

Si la traduction pose quelques problèmes aux philosophes encore aujourd'hui, on peut aussi retenir que nommer le néant... c'est le détruire, puisque c’est lui donner une consistance. Le néant est donc impossible, impensable. Tout est, et c'est tout. Dès lors, Parménide propose un Tout « tout puissant », immuable, impossible à changer. Rien ne change jamais, donc.

Les opposés

Pour sa part, Héraclite propose l'idée que Tout est composé d'opposés. La route monte et descend en même temps, selon le sens qu’on prend. Le fleuve dans lequel on se baigne change chaque seconde, mais reste le même et unique fleuve qui porte pour cette raison le même et unique nom. Pour Héraclite le monde est tissé de contraires pour mieux affirmer son unité, et Héraclite fustige les hommes incapables de reconnaître ces jeux de contraires logiques, les privant alors du pouvoir de raisonnement.

Héraclite était le philosophe qui pleure, sans cesse effondré par l'attitude des hommes qui ne savaient que faire la guerre. Nietzsche en avait fait le philosophe du combat, en révélant que si Tout contient des contraires, il faut les départager. Une lutte s'enclenche alors entre ces deux possibles, pour que l'un des deux l'emporte. Pour Héraclite, tout est un combat potentiel pour décider d’une voie à prendre plutôt qu'une autre. Tout est alors composé d’un changement à venir, d’un état de transformation permanent. Tout change tout le temps, donc.

Tout devenir naît de la lutte des contraires. Les qualités définies qui nous semblent durables n’expriment que la suprématie momentanée de l’un des combattants, mais la lutte n'en continue pas moins, le combat se poursuit éternellement. C'est en fonction de ce combat que tout ce qui se produit advient et c’est précisément ce combat qui révèle la justice cohérente et sévère, liée à des lois éternelles. — Nietzsche.

C'est l'harmonie des paradoxes. Ce qui est différent de soi-même s’accorde avec soi-même. Et celui qui s'enferme dans son propre raisonnement est un rêveur isolé qui ne participe pas au raisonnement collectif. Ce penseur recroquevillé sur lui-même porte un nom en grec ancien : l'idiot. L'idiot n'est pas l'imbécile. L'idiot est celui qui ne croit que lui-même. Et la langue française a conservé une trace de ce sens, avec l'idiosyncrasie — une disposition à réagir de manière particulière aux agents extérieurs. Ici, particulière doit être pris dans le sens d'individuel.

Déjà à l'époque, jeu de dualités n'était pas nouveau. Sans rien ôter à ces deux fondateurs de la pensée, il convient tout de même de rendre à Pythagore ce qui lui revient. Sur le fronton de l'École qu'il créa à Crotone, on pouvait lire "Dieu a tiré la Terre du néant comme il a créé le Un du rien pour créer la multitude". Au-delà de l'incroyable poésie de cette sentence, on y perçoit toute la richesse philosophique qu'elle porte en elle. C'est le début du Tout, de l'unité, du rien et de tout ce qu'il y a entre eux.

Tout devenir naît de la lutte des contraires.

Nietzsche

Ces questionnements du rien et du tout, de l'unité et du multiple, du vrai et du possible, de l'harmonie et des opposés, ont forgé à la fois notre vision du monde, notre raisonnement, notre langage et nos mathématiques. Ils sont la source de tout. Par exemple, puisqu’il existe une frontière entre quelque chose et rien, que se passe-t-il précisément à cet endroit? Le calcul infinitésimal d’Archimède, Newton et Leibnitz répondra à cette question. Et puisqu’il existe plusieurs possibilités d’un présent à venir, comment s'organise ce choix? Ce sont ici les bases des mondes possibles de Leibnitz...

Pour finir, il est cocasse de souligner que l'unité (le Tout) est composée d'unités (les objets) qui se mesurent... avec des unités (poids, taille, etc.) Les unités des unités de l'unité. Un seul mot pour décrire l'infiniment grand et l'infiniment petit, le pourquoi, le quoi et le comment. Voilà une pensée parfaitement parmédienne, héraclitéenne... et pythagoricienne.

L'idiot n'est pas l'imbécile. L'idiot est celui qui ne croit que lui-même.

Gaëtan Namouric

Que vous le vouliez ou non, le contexte dans lequel vous évoluez change. Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles tendances, nouvelles réglementations, nouveau contexte concurrentiel... Ces éléments externes s'ajoutent aux changements que vous faites vous-mêmes : nouveaux produits, nouvelles aptitudes, nouvelles embauches, nouveau processus ou nouveau système informatique... Tout change dehors, et tout change dedans.

Les deux défis du changement

Deux défis se posent alors. Et c'est à Luc de Brabandère, de Boston Consulting Group, que l'on doit ces observations pertinentes. D'abord, vous devez décider d'un rythme acceptable pour "arrêter la machine" et réfléchir. Cette fréquence dépend de votre industrie, de votre capacité à inventer de nouvelles solutions ou d'opérationnaliser le changement.

Deuxième défi : vivre avec vos décisions raisonnablement. Si vous décidez d'une nouvelle stratégie chaque semaine, votre organisation ne pourra pas suivre. Vous devez donc attendre le "prochain rendez-vous" stratégique pour prendre une nouvelle décision. Il se crée alors un stress qui repose sur les épaules des gestionnaires : être tentés de changer... mais devoir attendre, pour ne pas devenir une "poule sans tête".

Le troisième défi : créer un équilibre entre agilité et constance.

Agilité vs constance

C'est à l'auteur John Coleman, collaborateur régulier du Harvard Business Review que l'on doit cette observation et propose un cadre de réflexion intéressant pour avancer. Il oppose l'agilité et la constance sur deux axes, ce qui permet d'identifier quatre profils d'entreprise.

Manque de sérieux : ni inspirantes, ni fiables, ces organisations n'ont aucune chance d'être comprises en interne ou à l'externe.

Manque de focus : certaines startups sont très agiles, mais elles manquent du focus nécessaire à rassurer les employés, les actionnaires, l'industrie, etc.

Trop de rigidité : de l'autre côté du spectre, les grandes organisations, les institutions financières ont une obligation morale à "protéger et servir". C'est ce qu'on attend d'elles. Mais cette fiabilité vient avec un coût : la rigidité.

Le Graal : la position désirée, c'est un équilibre entre l'agilité et la constance. Oui, mais comment? Nos missions en entreprise nous permettent d'émettre une théorie très très simple. Très.

La cohérence

Afin de devenir une entreprise cohérente, il faut créer un écosystème de décisions cohérent. D'abord, avec une ambition claire (ce que certains appellent une vision). C'est votre destination désirée, et réaliste : nous voulons devenir cela. Ensuite, cette ambition doit devenir le filtre actif de toutes les tactiques de votre plan. Posez-vous la question suivante : ce petit pas tactique mène-t-il au bon endroit stratégique? Si la réponse est oui, alors vous devez avancer. Sinon, vous savez quoi faire...

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Robert Gifford est un psychologue canadien renommé, professeur de psychologie et d'études environnementales à l'Université de Victoria, en Colombie-Britannique. Ses recherches se concentrent sur la psychologie environnementale, sociale et de la personnalité. Il a notamment exploré le comportement non verbal et les obstacles comportementaux au changement climatique. Lors de ses recherches, Gifford a identifié 30 facteurs qui poussent les gens à ne pas agir. Pour les simplifier, il les a regroupé en catégories homogènes et les appellé les 7 dragons de l’inaction. Les voici :

1. la cognition limitée
2. les idéologies
3. l’incrédulité
4. la comparaison aux autres
5. le coût irrécupérable
6. le risque perçu
7. les comportements limités.

Pour y voir plus clair, prenons un exemple concret, soit changer sa voiture à essence pour un modèle électrique. Malgré les nombreux avantages de rouler vert comme la réduction des émissions de CO2, les économies de carburant, l’entretien réduit et les subventions gouvernementales, le taux de pénétration des voitures électriques demeure de 5,3% au Canada. Pourquoi? C’est ce que nous découvrirons à travers les 7 dragons de l’inaction.

Cognition limitée

L’humain a une capacité cognitive limitée. Ce n’est pas de sa faute: son cerveau a très peu évolué au cours des derniers siècles. Sans compter que de son côté, l’information disponible, elle, évolue constamment et se multiplie à vitesse grand V. Alors, le dragon de la cognition limitée s’explique par une incapacité à traiter l’information, car elle est trop complexe ou trop abondante.

Par exemple, lorsque vient le temps de calculer l’économie de carburant d’une voiture électrique, plusieurs font face à un problème de cognition limitée. Il faut l’essayer pour le voir.

Prenons l’exemple du Volvo EX40 Recharge. Ce VUS offre une autonomie de 472 km. Sa recharge complète prend 82 kW et un kW vaut 0,07$ au Québec. Son prix ? 61 500$. Son homologue à essence a une autonomie de 600 km.  Sa consommation est de 9 litres au 100 km et le prix de l’essence était en moyenne 1,45$/litre au cours des 5 dernières années. Son prix ? 45 200$.

Alors maintenant, après combien de kilomètres l’option électrique devient-elle plus économique que l’option à essence? Le calcul n’est même pas commencé que l’on s’épuise à collecter l’information. Et puis honnêtement, avec autant de chiffres et de variables, on préfère ne pas se risquer… preuve que devant trop d’information complexe, il devient difficile de faire des choix.

Idéologies

Qu’elles soient liées à la religion, aux allégeances politiques ou aux valeurs familiales, Gifford avance que nos croyances nous empêchent souvent de changer. L’idéologie motive l’inaction, car un individu profondément attaché à ses convictions peut rejeter tout changement qui ne correspond pas exactement à ses valeurs ou qui ne soutient pas ses principes.

Prenons l’exemple d’une personne dont la famille choisie exclusivement des véhicules de la marque Dodge : elle-même conduit un vieux Caliber sur le point de rendre l’âme, sa mère se promène en Charger, son père a cumulé tous les modèles de Ram possible, et sa sœur vient tout juste d'acquérir un Durango pour l’arrivée d’un bébé. Lorsque vient le temps de remplacer son vieux Dodge, nul ne vaut la peine d’essayer de lui vendre un modèle électrique. Au mieux, elle optera pour un modèle hybride puisque Dodge n’offre aucune option de voiture 100% électrique au moment d’écrire ces lignes. Ainsi, ses idéologies familiales limitent ses choix vers une mobilité plus écologique.

Incrédulité

Si l’inaction idéologique est motivée par un ensemble de croyances et de valeurs fermement tenues, visant à promouvoir ou à instaurer ses idéaux, l’incrédulité c’est tout le contraire. Elle est motivée par le scepticisme, le déni et le doute envers certaines croyances, affirmations ou experts. Une personne agissant par incrédulité questionne activement la validité et la fiabilité des informations reçues.

Devant le choix d’opter pour une voiture électrique, une personne incrédule remettra en doute l’autonomie de la batterie, la performance du moteur et l’accessibilité des bornes de recharge pour justifier son inaction. Elle pourrait aussi remettre en doute l’impact environnemental d’une voiture électrique ou encore la réelle économie sur l’essence. Bref, elle accordera une importance démesurée à des doutes non fondés plutôt que des faits vérifiés.

Comparaisons aux autres

L’humain est avant tout une bête sociale. Lorsque vient le temps d’agir, la majorité des gens préféreront regarder ce que les autres autour d’eux font avant de prendre une décision. La comparaison aux autres c’est le fait de se conformer à une norme sociale.  En une phrase : « Pourquoi moi, mais pas les autres? »

Pour comprendre ce phénomène, on a qu’à regarder les ventes de voiture électrique à travers l’Europe. En moyenne, 14,8 % des modèles vendus à travers le vieux continent sont électriques. Ce taux varie grandement d’un pays à l’autre. Par exemple, en Norvège, 83,4% des véhicules vendus sont électriques. En Islande ? 42,1%. En Suède? 38,7%. En Finlande? 33,3%. Et au Danemark? 32,9%. À l’autre bout du spectre, on retrouve des pays du sud comme l’Espagne (4,9%), la Grèce (3,9%) et l’Italie (3,5%). Si dans le cas des pays scandinaves la norme sociale est de posséder une voiture électrique, c’est tout le contraire dans le cas des pays du sud. Avec un taux de pénétration de 5,3% au Canada, on peut dire que la norme sociale n’est pas encore à l’électrique ici!

Coûts irrécupérables

La plupart des gens préféreront persister dans un projet qui est voué à l’échec uniquement parce qu’ils considèrent avoir trop investi pour abandonner. Si quelqu'un a déjà investi considérablement dans une technologie ou un produit qui est moins écologique, la personne peut se sentir obligée de continuer à utiliser ce produit pour "rentabiliser" son investissement initial, même si de meilleures options écologiques existent.

Les coûts irrécupérables d’une voiture sont nombreux : la valeur à l’achat, les intérêts sur le prêt auto, les frais de réparation, les primes d’assurances… Bref les dépenses s’accumulent au même rythme que les raisons de conserver sa vieille voiture. Ainsi, les coûts irrécupérables peuvent motiver l’inertie, et ce même lorsque des alternatives plus écologiques et durables sont disponibles!

Risques perçus

Tout changement aura des effets, qu’ils soient positifs, négatifs ou neutres. Cependant, les études démontrent que l’humain a tendance à donner plus d’importance aux effets négatifs, accentuant le risque perçu lié au changement. On parle ici de risque technologique, environnemental, légal, social… bref toutes les menaces qui influencent nos choix! Et à ces menaces, faire le choix d’acheter une voiture électrique n’y échappent pas.

Devant la carte du Circuit électrique, une personne agissant par risque perçu aura tendance à accentuer l’importance du fait qu’il n’y ait pas de bornes dans certaines régions du Québec. Par exemple, elle pourrait être préoccupée par le fait qu’il n’y a que 10 bornes à Chibougamau alors qu’elle ne prévoit même pas s’y rendre… Elle compte plutôt se déplacer en ville, à Montréal, où il y a 6 347 bornes et se déplacer à Québec à l’occasion. Autres risques qu’elle pourrait amplifier : le fait de tomber en panne par manque de batterie ou d’être en retard en raison du temps de rechargement. Pourtant, avec une bonne planification, ces deux événements sont fort improbables. Bref, les risques perçus sont une raison de plus de justifier l’inaction envers la mobilité durable.

Comportement limité

Cet ultime dragon se manifeste souvent face à de grands défis environnementaux ou sociaux comme les changements climatiques ou la pauvreté mondiale. Dans ces contextes, changer de comportement semble assez insignifiant, car on perçoit souvent un manque de contrôle  individuel sur ces enjeux collectifs. Ce dragon fait en sorte qu’on a tendance à privilégier les choix faciles à impact modéré au détriment des choix engageants à impact élevé.

Devant les changements climatiques, il est clair que la voiture électrique fait partie des solutions. Mais il s’agit d'une solution parmi des millions. Et  d’une voiture parmi des milliards. Conclusion ? Cela donne l’impression que notre action individuelle n’est qu’une goutte d’eau dans un immense océan. Cette perception amène soit l’inaction ou la préférence pour des choix plus faciles. La preuve? Le recyclage est le comportement écoresponsable le plus largement adopté par les Québécois. On peut dire que c’est devenu une norme sociale : 82% de la population l’a intégré à ses habitudes selon l’Observatoire de la consommation responsable de l’UQAM.

Quoi faire?

On ne peut ignorer certains problèmes éternellement. Cory Doctorow, un écrivain de science-fiction, appelle le moment où un problème est devenu trop gros pour être ignoré le « peak indifference ». Ceux qui ont longtemps refusé d’agir se retrouvent donc confrontés à une situation où l’inaction aura de graves conséquences.  Comment éviter d’atteindre ce moment fatidique ? Il faut agir en amont en combinant plusieurs stratégies. Les voici :

1. L'information et l’éducation doivent être simplifiées et accessibles pour permettre aux gens de se renseigner et de limiter l’effet de la cognition limitée et du risque perçu.
2. Les infrastructures doivent être améliorées et des incitatifs (« nudges ») doivent être proposés pour limiter les barrières et inciter le comportement souhaité.
3. Les normes sociales doivent être renforcées par des campagnes de communication efficaces pour valoriser et soutenir l’action désirée.
4. Les politiques et les lois doivent être révisées pour encadrer les comportements à encourager et sanctionner ceux à freiner.

En intégrant ces approches éducatives, structurelles, sociales et politiques, il est possible de surmonter les obstacles psychologiques, physiques et sociaux de l’inaction.

Jørgen, l’autorité et LEGO

Nous sommes en 2004. LEGO est au bord de la faillite. L’entreprise s’entête depuis près d'une décennie à se renouveler avec des innovations les plus farfelues les unes que les autres. Systèmes électroniques, moteurs et robots, jeux de lumière, blocs pour bébé, vêtements pour enfants, figurines de superhéros et jeux vidéos... bref on s’éloigne des briquettes colorées emboîtables pour surfer sur toutes les dernières tendances pour enfants.

Malheureusement, ces innovations coûtent cher et rapportent peu à LEGO. Pour remédier à la faillite, Jørgen Vig Knudstorp, vice-président aux affaires corporatives, remplace le petit-fils du fondateur, Kjeld Kirk Kristiansen, à la tête de l’entreprise. Il devient ainsi la première personne en dehors de la lignée des Kirk Kristiansen à occuper ce poste. Il faut savoir qu’avant d’arriver chez LEGO, Jørgen avait été consultant chez McKinsey, une boîte de conseil que l’on reconnait généralement pour sa rigueur impitoyable. Sa nomination annonce donc un changement de cap clair : exit les fantaisies créatives et bonjour la discipline financière.

Dès son entrée en poste, Jørgen a un plan clair. Il ordonne d’abord la suspension de la fabrication de nouveaux moules à pièce LEGO : on passe de 13 000 à 6 500 modèles de briquette. Mais c’est lorsqu’il décide de remplacer quelques-uns de ses designers diplômés des meilleures écoles d’Europe par des quidams, sans formation, qu’il surprend tout le monde. Ces nouveaux employés n’ont peut-être pas le bout de papier en poche, mais ils ont un atout sur lequel leurs prédécesseurs ne pouvaient compter : l’obsession de la briquette colorée. Ce sont de vrais utilisateurs du produit, des accros de LEGO. 

Ces décisions ne font pas l’unanimité, mais pour Jørgen, c’est évident, il fallait que LEGO revienne à son ADN : être un « jouet pour la création et l’imagination ». 

Certains diront que l’attitude de Jørgen ressemble à celle d’un dictateur et c'est normal : il a misé sur son autorité pour imposer la restructuration de LEGO. L'avantage du changement par autorité? La rapidité et le contrôle.  Mais attention! Dans des cultures comme la nôtre ou celle des pays scandinaves, l’autorité n’est pas accordée à qui la veut. Il faut savoir bien doser et avoir la légitimité d’agir avec autorité, sans quoi on pourrait assister au désengagement des employés. C’est un fin équilibre sur lequel il faut savoir danser.

Et cette danse, Jørgen en maitrisait bien les pas puisque LEGO est aujourd’hui la marque de jouet pour enfant dont la valeur est la plus importante. L’entreprise vaut maintenant plus de 7 milliards de dollars américains. C'est 10 fois plus que Barbie et 21 fois plus que Hasbro ! Mais rassurez-vous, si l’autorité n'est pas votre tasse de thé, il existe une autre manière d’effectuer un changement et c’est l’influence.

Barbara, l’influence et IKEA

Nous sommes en 2018, Barbara Martin Coppola rejoint les rangs d’IKEA à titre de Chief Digital Officer pour entamer la transformation numérique du géant de l’ameublement. Rappelons-nous bien qu’à l’époque, la mise en marché d’IKEA misait essentiellement sur ses magasins labyrinthiques et son iconique catalogue, qui d’ailleurs, est l’une des publications les plus imprimées dans le monde après la Bible.

Enfin, non seulement Barbara est une femme dans un rôle à prédominance masculine, mais elle est aussi une Espagnole dans une entreprise aux valeurs suédoises assez...austères. Les anecdotes au sujet de la frugalité du PDG d’IKEA, Ingvar Kamprad, sont nombreuses. On peut penser à la fois où il s'est fait refuser l’accès à un Gala de reconnaissance parce qu’il s’y était rendu en transport en commun, ou encore à ses nombreux voyages d’affaires en classe économique, alors que l’homme a les moyens d’avoir un jet privé!

Bref, dans ce contexte, Barbara ne peut se permettre d’agir par autorité, comme l'a fait Jørgen. Elle rapporte même qu’elle se sent observée de près lors des premiers mois de son mandat. Elle les consacre donc à s’intégrer dans la culture de l’entreprise. Une fois le respect et la confiance des employés gagnés, elle entame un important exercice d’influence et de communication en partageant ce qu’elle appelle son « étoile Polaire » : son ambition pour la transformation numérique d’IKEA. Pour Barbara, chaque initiative numérique développée doit contribuer à la vision d’IKEA, c’est-à-dire « offrir un meilleur quotidien au plus de gens possible ».

Barbara se promène donc d’équipe en équipe, de bureau en bureau, ralliant les 160 000 employés d’IKEA, un à un, autour de sa métaphore stellaire. L’étoile Polaire agit également comme un filtre décisionnel à toutes les actions qui sont prises dans le cadre de la transformation numérique. Cela responsabilise et octroie beaucoup d’autonomie aux équipes.

Si l’attitude de Barbara semble s’opposer à celle de Jørgen, c’est parce qu’elle a choisi de rallier les gens autour de sa vision plutôt que de l’imposer. Généralement plus lent et difficile à mettre en place, le changement par influence s’avère souvent plus durable puisqu’il est incarné par les équipes. De plus, son impact au sein d’une organisation est habituellement plus imposant en raison de la forte mobilisation des employés.

Alors... Autorité ou influence?

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Jørgen ou Barbara? LEGO ou IKEA? Malheureusement, rien n'est noir ou blanc. Jørgen a dû faire preuve d’influence à certains moments et Barbara d’autorité à d’autres. Il faut voir l'autorité et l'influence comme un continuum sur lequel trouver son X. Et ce X, il dépend de la nature du changement, de la personnalité du gestionnaire qui l’implante et des contraintes de chaque stratégie.

Pour vous aider à y voir plus clair, réfléchissez à votre style de leadership et à votre culture organisationnelle en vous posant les questions suivantes :

1. Vous avez la crédibilité et la légitimité d’agir par autorité? Allez-y, mais n’oubliez pas de bien la doser!
2. Il y aura beaucoup de résistance au changement ? L’influence sera votre meilleur allié!
3. Le changement doit s’opérer rapidement? Mettez-y un peu plus d’autorité pour faire avancer les choses!
4. Le changement est important pour l’organisation ? Influencez vos équipes pour les rallier derrière votre vision.

Vos réponses devraient vous indiquer si l’autorité ou l’influence est à privilégier dans votre cas.

Ancrage et frictions

Enfin, même si Jørgen et Barbara ont opté pour des stratégies différentes, les deux ont des ancrages stratégiques alignés sur la vision de leur organisation respective. Chez LEGO, on voulait ramener le jouet à sa fonction « d’outil de création et d’imagination », alors qu’on souhaitait créer une expérience numérique « offrant un meilleur quotidien au plus de gens possible » chez IKEA.

Aussi, les deux gestionnaires ont dû faire face à de la friction et des préoccupations de la part des employés. C’est normal, et c’est même bon signe! Ça veut dire que les choses avancent. Notre conseil? Préparez-vous, parce que comprendre et adresser les préoccupations des employés est un facteur de pérennité pour le changement. D’ailleurs, on a écrit tout un article à ce sujet si ça vous dit d'en savoir plus.

Le grand culte du mouvement

Notre époque a sacralisé le changement. Être agile, être mobile, être en croissance, être en transformation — le vocabulaire de la modernité est entièrement bâti sur le verbe du mouvement. Stagner, plafonner, se figer, s'installer : voilà à l'inverse des verbes qui sentent la défaite. Le changement est devenu une vertu en soi, sans condition, sans destination.

J'avais déjà écrit là-dessus dans un article sur Demeure, l'essai du philosophe François-Xavier Bellamy. Sa thèse tient en une phrase : le mouvement ne vaut que s'il est observé d'un point fixe. La rivière ne s'écoule que parce que la rive est immobile. Galilée a remis la Terre en marche; depuis, nous courons. Mais nous courons sans savoir où. Bellamy appelle ça le progressisme sans destination.

Aujourd'hui, ce progressisme a un effet secondaire dont nous souffrons globalement toutes et tous dans nos organisations.

Change Fatigue

Longtemps considéré comme un simple jargon de consultant, le concept de « change fatigue » a acquis sa légitimité scientifique en 2011. Les chercheurs américains Jeremy Bernerth, Jack Walker et Stanley Harris en ont alors fait un concept rigoureux dans la revue de psychologie organisationnelle Work & Stress. Quinze ans plus tard, leur outil d'évaluation — la Change Fatigue Scale — fait toujours autorité.

Six questions, évaluées sur une échelle de 1 à 7. Si leur formulation précise demeure protégée par le droit d'auteur, on connait néanmoins les critères mesurés, que voici.

• Le détachement (le mode « bof ») : On ne se sent plus du tout concerné par l'avenir de la boîte. C'est l'indifférence qui s'installe.
• L'accord de façade : On dit oui et on hoche la tête en réunion pour avoir la paix, mais on n'y croit pas et on n'a aucune intention de l'appliquer.
• L'impression de subir : On a le sentiment de n'avoir aucun contrôle sur ce qui change. Les décisions tombent d'en haut, et on doit juste exécuter.
• L'épuisement total : On est vidé, mentalement et physiquement. On n'a plus le temps, plus l'énergie, ni le contrôle de ses journées pour encaisser un changement de plus.

Ces quatre dimensions, mises ensemble, dessinent un état distinct du burnout, qui s'installe quand les changements se succèdent sans qu'aucun ne soit jamais réellement digéré.

L'étude la plus éclairante pour les gestionnaires reste celle de Michiel de Vries, publiée en 2021 dans Public Money & Management. Le chercheur de l'université de Radboud a passé au crible les réorganisations répétées dans le secteur public néerlandais. Sa conclusion est contre-intuitive : la résistance au changement, qu'on attribue habituellement à des conflits d'intérêts ou à un désaccord sur les buts, vient en fait de la mémoire des réorganisations précédentes. Les employés qui ont vécu trop de changements aux effets concrets sur leur travail quotidien refusent le suivant — par sédimentation, davantage que par opposition.

Le problème n'est donc pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés. Les traces sont plus importantes que les promesses.

Le premier remède à la fatigue, c'est l'inventaire, la reconnaissance, ou la célébration du chemin parcouru et des changements accomplis par le passé. Il faut fermer le livre avant d'en ouvrir un nouveau.

Le problème n'est pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés.

Gaëtan Namouric

Les chiffres qui piquent

Gartner mesure désormais la fatigue du changement comme on mesure l'engagement ou la satisfaction client. Le portrait qu'en tirent les enquêtes récentes est sombre.

En 2016, 74% des employés se disaient disposés à soutenir un changement organisationnel. Six ans plus tard, ils ne sont plus que 43%. La moitié de l'envie envolée. En parallèle, l'employé moyen a vécu dix changements stratégiques planifiés dans la dernière année. Dix. Pas dix mises à jour de logiciel — dix changements de cap.C'EST ÉNORME!

Le chiffre étonne tellement qu'il mérite explication. L'enqête de Gartner s'est faite auprès de plus de 3 500 employés à travers le monde, et elle englobe tout ce qu'un travailleur typique est amené à absorber sur une année : restructurations d'équipes, fusions de départements, déménagements de locaux, nouvelles politiques RH, rebranding, changements de PDG ou de chefs immédiats, refontes de processus, repositionnements stratégiques, transformations digitales, déploiement de nouveaux outils technologiques. Soit un changement majeur tous les cinq ou six semaines. Ce qui laisse aux équipes à peu près six semaines pour comprendre, intégrer et appliquer le précédent avant que le suivant atterrisse sur leur écran. La moyenne historique, avant 2017, oscillait autour de deux ou trois changements par an. On a multiplié par quatre la cadence sans rallonger le temps disponible pour y répondre.

Côté gestionnaires, c'est pire encore. 41% des managers seulement sont prêts à modifier leurs propres comportements pour accompagner la transformation qu'on leur demande de porter. 90% des dirigeants RH considèrent que leurs gestionnaires n'aident plus leurs équipes à traverser la fatigue. Près des trois quarts s'estiment mal outillés pour piloter une transformation. Et le résultat tombe en cascade : selon une étude Gartner de juillet 2025 portant sur 2 850 employés, seules 32% des organisations atteignent ce qu'on appelle une adhésion saine au changement. 79% des employés ont une faible confiance dans la capacité de leur organisation à mener du changement de manière efficace.

En clair : les deux tiers des transformations foirent, plombées par le moral des gens… avant même qu'on ait tenté de comprendre leur but ou leur impact.

On est passé de deux changements par an à… dix!

Étude Gartner

Une fatigue qui varie avec l'âge

Une étude d’Eagle Hill Consulting publiée en février 2026 met en lumière une réalité frappante : face aux transformations de l'entreprise, les générations ne réagissent pas du tout de la même manière.

Prenons l'exemple d'un changement de processus internes :

• 70 % de la Gen Z estime que cela améliore l'entreprise.
• 45 % des Baby-Boomers partagent cet avis.
• 36 % de la Gen X seulement sont d'accord.

Le fossé se creuse encore plus sur la question du retour au bureau : à peine 3 % de la Gen X pensent que cela a fait du bien à l'organisation. De manière générale, les salariés plus âgés (Gen X et Boomers) se sentent beaucoup moins épaulés par leur employeur dans ces transitions que leurs jeunes collègues. On a creusé le sujet dans cet article sur le télétravail.

L'âge importe moins que le vécu

Attention toutefois à ne pas tomber dans le piège des clichés. Ces étiquettes (Boomers, X, Millennials, Z) relèvent souvent plus de l'horoscope que de la sociologie. Le vrai sujet ici n'est pas l'âge biologique, mais le nombre de transitions vécues au cours d'une carrière.

Un membre de la Gen X dans la cinquantaine a déjà traversé une quantité impressionnante de vagues : l'informatisation, l'arrivée d'Internet, le bug de l'an 2000, la crise de 2008, l'explosion des smartphones, le cloud, la pandémie, le télétravail, et aujourd'hui l'IA. Chaque fois, on lui a promis une « transformation décisive ». Souvent, il n'a vu passer que des modes coûteuses (comme le métavers). Cette mémoire est à double tranchant : elle aiguise le jugement, mais elle nourrit aussi le cynisme.

À l'inverse, la Gen Z n'a pas ce passif. Pour elle, le changement permanent est le décor de base, pas un événement. Son optimisme peut donc se lire de deux façons : comme une belle fraîcheur d'esprit, ou comme un manque de recul… Et lles deux visions sont justes.

Quatre nageurs face à la même vague

Dans une équipe de cinq personnes aujourd'hui, la diversité des vécus numériques est fascinante : Le Boomer a connu la fin du papier carbone. Le Gen X a installé le tout premier intranet. La Millennial a lancé la stratégie sur les réseaux sociaux. Le Gen Z utilise ChatGPT depuis le secondaire.

Annoncer un « nouveau virage stratégique » à cette équipe revient à confronter quatre nageurs à la même vague. Le Gen Z ressent le frisson de la nouveauté. Le Millennial y voit une routine classique, sans surprise. Le Gen X se dit qu'il a déjà vu ça cent fois. Le Boomer anticipe déjà la tempête suivante et calcule le temps qu'il lui reste à tenir le cap.

La vague, elle, est identique pour tout le monde. C'est la mémoire de chacun qui change la donne. Pour un manager, réussir une transformation ne demande pas de piloter un groupe uniforme, mais de savoir composer avec cette accumulation d'expériences. Attention cependant aux piège généraiton/âge/époque que nous avons déjà décrit dans cet article.

Révolution, vous dites?

Oui, notre époque vit une compression hallucinante de transformations. Mais… non, ce n'est pas la première fois. Si notre époque a inventé Internet et l'IA, la fin du XIXe siècle a été autrement plus productive !

On invente tour à tour le tramway électrique, la bicyclette moderne, l'automobile à moteur à explosion, les pneus à air, le métro souterrain et l'aviation. Pour ce qui est du confort domestique, on apprivoise l'électricité (quand même !), l'ampoule à incandescence, le ventilateur, le fer à repasser, le lave-vaisselle, l'aspirateur, la climatisation, la machine à laver, le réfrigérateur et le tube au néon. Les objets du quotidien, la mode et l'alimentation basculent eux aussi dans la modernité avec le stylo-plume, la bouteille thermos, l'appareil photo de poche, le trombone, le rasoir jetable, la fermeture éclair, le soutien-gorge, l'acier inoxydable et la cellophane, sans oublier le Coca-Cola, les cornflakes, le sachet de thé et le filtre à café. Enfin, la culture, la science et la communication font un bond de géant : on invente le gramophone, le cinématographe, les mots croisés, la télégraphie sans fil, la radiographie aux rayons X et l'Aspirine, achevant de bâtir toute l'infrastructure de notre monde actuel en moins d'une génération.

Imaginez maintenant un gestionnaire moyen né en 1860, à la tête d'une manufacture textile à Lyon ou d'une scierie à Trois-Rivières. Il prend ses fonctions vers 1890 et les quitte vers 1920. En trente ans, il a vu les technologies de communication s'emballer — du courrier postal au télégraphe, puis au téléphone —, chacune redéfinissant ce que signifie « urgent ». Il a connu deux paradigmes énergétiques pour son atelier : la vapeur au charbon, puis l'électricité avec ses moteurs autonomes. Il a vu défiler trois modes de transport différents pour ses marchandises. Et la carte politique qu'il avait apprise enfant était devenue méconnaissable en 1914 — alors qu'il n'avait encore rien vu de la Grande Guerre.

Comme aujourd'hui, ces changements étaient vertigineux. Dès 1893, Durkheim a donné un nom à ce ressenti : l'anomie — l'absence de repères et de règles. Weber parle du désenchantement du monde en 1905, pendant que Freud écoute des bourgeois viennois lui raconter une étrange fatigue dont la médecine ne savait que faire. Beaucoup de gens, en effet, ont craqué.

Aux grands maux les grands remèdes

Mais cette même période de chaos n'a pas seulement réinventé les objets, elle a fondé à peu près toutes les institutions modernes du travail et de la pensée. C'est l'époque où le monde ouvrier s'organise face aux excès industriels avec l'essor des grands syndicats comme la CGT en 1895, et où naissent le droit du travail et les premières assurances sociales sous l'impulsion de Bismarck en Allemagne dès 1883, posant les premiers jalons de l'État-providence. Pour encadrer cette économie devenue géante, on invente la figure du gestionnaire professionnel en créant les premières grandes écoles de commerce, de Wharton et HEC en 1881 à la Harvard Business School en 1908. En parallèle, la médecine moderne triomphe et double l'espérance de vie grâce aux révolutions de Pasteur et Koch, qui terrassent les épidémies par la vaccination et la bactériologie. Le travail lui-même devient une science, parfois brutale, avec la psychologie du travail et l'organisation scientifique de Taylor en 1911, tandis que les sciences sociales s'émancipent comme des disciplines à part entière sous la plume de Durkheim, Weber ou Veblen pour tenter de cartographier cette mutation humaine inédite.

Et les colosses nés de cette grande secousse ont tenu plus d'un siècle. Des empires comme General Electric et Coca-Cola fondés en 1892, Michelin en 1889, Renault en 1899, Ford en 1903, ou encore IBM en 1911 et Sears en 1893, sont tous nés au cours de ces quelques décennies de bouleversements intenses. Ces piliers du capitalisme mondial, qui ont traversé deux guerres mondiales, des crises systémiques et la transition numérique, ont tous été forgés au cœur de l'époque la plus inconfortable, la plus mouvante et la plus vertigineuse jamais traversée par l'Occident moderne.

Donc…

La leçon à retenir n'est pas que « tout finit par s'arranger ». Ce serait trop facile. La vérité, c'est que les moments où le changement semble totalement hors de contrôle sont précisément ceux où s'inventent les structures de demain. L’inconfort précède toujours la fondation. À l'époque, Durkheim, Weber et Taylor ont simplement transformé leur propre sentiment de dépassement en outils pour repenser le travail et la société.

Aujourd'hui, les managers épuisés que l'on croise partout depuis quelques années vivent exactement le même inconfort historique. Pris en étau entre l'explosion de l'IA, le travail hybride, les tensions économiques mondiales et le choc culturel des générations, ils ont toutes les raisons d'être au bout du rouleau.

Mais sans le savoir, ce sont eux qui sont en train de dessiner les règles du jeu pour les trente prochaines années.

Ce ne sont pas les grands cabinets de conseil comme Gartner ou McKinsey qui vont inventer les rituels d'équipe à l'ère de l'IA, ou trouver comment faire collaborer quatre générations qui ne se comprennent pas. Ce sont les managers de terrain. Chaque jour, à coups de micro-décisions, de discussions informelles et d'ajustements techniques, ils réécrivent le contrat de travail de notre époque.

C'est moins une crise qu'un chantier. La différence est dans le regard, mais elle change tout.