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La fenêtre d'Overton et la gestion de changement

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Qu'est-ce que la fenêtre d'Overton ?

La fenêtre d'Overton est une théorie qui décrit la gamme des idées ou des politiques acceptables à un moment donné dans la société. Imaginée par Joseph P. Overton, cette "fenêtre" représente l’espace des idées perçues comme raisonnables, où les décisions politiques peuvent être prises sans provoquer un rejet massif. Cette fenêtre évolue au fil du temps, sous l’influence de discours, de pratiques sociales ou politiques, permettant d’élargir ou de rétrécir la portée des concepts acceptables.

Dans une organisation, cette théorie peut s’appliquer au changement de mentalités, d’habitudes ou de structures. La gestion du changement devient ainsi une question de déplacement progressif de cette "fenêtre" d’acceptabilité au sein de l’entreprise. Ce déplacement se fait par petites étapes, de manière à rendre des idées autrefois jugées irréalisables progressivement normales, puis incontournables.

Voici les étapes de la fenêtre d'Overton :

Impensable (Unthinkable) — À cette étape, l'idée ou la politique en question est considérée comme totalement inacceptable. Elle est en dehors des normes sociales ou organisationnelles, et même évoquer cette idée pourrait provoquer une réaction de rejet. C'est une notion perçue comme extrême, radicale, ou moralement répréhensible.
Radical — Cette étape se réfère à des idées qui, bien que toujours considérées comme marginales ou controversées, commencent à être discutées par certains groupes. Elles restent néanmoins éloignées du centre des débats et sont souvent défendues par des partisans perçus comme radicaux.
Acceptable — À ce stade, l’idée, bien qu'encore nouvelle, entre dans le domaine de la discussion sérieuse. Elle est de plus en plus acceptée par des groupes influents, et bien que certains la critiquent encore, elle n’est plus considérée comme choquante ou inapplicable.
Sensible — L’idée commence à être perçue comme une option raisonnable et viable. Elle devient un sujet de débat légitime, et même ceux qui la critiquaient auparavant la considèrent désormais comme une solution potentiellement rationnelle et logique.
Courant dominant (Popular) : À cette étape, l’idée est devenue largement acceptée. Elle est désormais perçue comme étant dans les limites du raisonnable et du faisable. Ce qui était autrefois radical est maintenant communément admis par la majorité.
Politique établie (Policy) : À ce dernier stade, l’idée est devenue une politique ou une norme courante. Elle fait partie intégrante du cadre sociétal ou organisationnel. Elle est institutionnalisée et largement adoptée, à tel point qu'elle n'est plus remise en question.

De l'impensable à l'acceptable

Voyons maintenant comment appliquer la fenêtre d'Overton dans le quotidien avec un sujet brûlant, le retour au bureau.

Promouvoir l’impensable : Le point de départ consiste à introduire dans le débat des idées ou des pratiques qui semblent totalement inacceptables, voire provocatrices. L’objectif ici n’est pas de convaincre immédiatement, mais de créer une réaction émotionnelle ou intellectuelle. Par exemple, dans le cas du retour au bureau, au lieu de proposer un retour progressif, on pourrait introduire l’idée extrême d’un retour à 100 % au bureau, sans aucune flexibilité pour le télétravail.
Déplacer la fenêtre vers le radical : Face à cette proposition extrême, les employés ou le public réagissent généralement avec réticence ou choc. Cependant, cette réaction ouvre un espace de discussion, et le simple fait d'en parler rend les idées moins radicales que l'on souhaite réellement promouvoir plus acceptables. En réaction à l’idée extrême (retour complet au bureau), une option radicale mais moins extrême (par exemple, un retour hybride avec trois jours au bureau et deux jours en télétravail) devient plus acceptable en comparaison.
Faire accepter le radical comme une solution rationnelle : Une fois que l’idée radicale commence à paraître raisonnable, il devient plus facile de la positionner comme une solution pragmatique, voire rationnelle. À ce stade, les décideurs peuvent commencer à présenter des arguments fondés pour justifier le bien-fondé de cette solution. Pour reprendre l’exemple du retour au bureau, les entreprises peuvent mettre en avant les bénéfices du travail hybride : amélioration de la collaboration, renforcement de la culture d’entreprise, mais aussi une certaine flexibilité pour les employés.
Rendre le radical acceptable, puis courant : Après avoir préparé le terrain, l’idée radicale (par exemple, un retour au bureau trois jours par semaine) devient progressivement une norme acceptée. Les employés finissent par voir cela comme une solution équilibrée, alors que, quelques mois plus tôt, elle semblait impensable. Avec le temps, cette pratique peut même devenir la norme dominante.

Pourquoi cette stratégie fonctionne-t-elle ?

Ce type de stratégie fonctionne parce que l'humain réagit souvent par comparaison et en relativisant ce qui lui est présenté. Une idée jugée impensable, lorsqu’elle est présentée en premier, modifie notre seuil de tolérance face à des idées plus raisonnables. En psychologie, on parle parfois de l'effet d'ancrage : en fixant une idée extrême comme point de départ, on influence la perception des propositions plus modérées.

Ainsi, pour les organisations cherchant à appliquer la fenêtre d'Overton à la gestion du changement, la promotion d'idées plus extrêmes au départ peut s'avérer une tactique efficace pour amener progressivement des changements significatifs qui paraissaient difficiles à faire accepter initialement.

Avertissement

Attention, la fenêtre d'Overton est à utiliser avec beaucoup de précaution. Comme pour les nudges, vous ne pouvez pas échapper à un questionnement éthique dans ce type de stratégie. En effet, La fenêtre d'Overton est souvent utilisée en politique, notamment par les partis extrêmes, pour déplacer progressivement ce qui est jugé acceptable dans le discours public. En promouvant des idées initialement considérées comme impensables ou radicales, ces partis cherchent à élargir les limites de la fenêtre pour rendre leurs propositions plus modérées en comparaison. Par exemple, des partis d'extrême droite ou d'extrême gauche peuvent introduire des politiques ou des déclarations très provocatrices afin de pousser le débat vers des solutions perçues comme plus extrêmes. Une fois que ces idées radicales commencent à être discutées dans les médias et les espaces politiques, des propositions qui semblaient autrefois radicales – comme des réformes sévères sur l'immigration ou la redistribution économique – deviennent soudainement acceptables, voire légitimes. Cette tactique permet à ces partis de normaliser des idées qui étaient autrefois en dehors des limites du débat public, en déplaçant progressivement la fenêtre d’Overton vers leurs propres idéaux politiques. Alors... prudence.

Le Braintrust, l'arme secrète (mais pas tant) de Pixar.

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Depuis ses débuts, Pixar a redéfini l'animation avec des œuvres qui ne se contentent pas d'émerveiller, mais qui touchent au cœur de l'humanité. Mais qu'est-ce qui se cache derrière ces succès intemporels comme Soul et Inside Out? La réponse réside en grande partie dans le Braintrust, un mécanisme unique de critique et de collaboration.

Qu'est-ce que le Braintrust?

À l'origine du Braintrust se trouvent trois visionnaires : Ed Catmull, Steve Jobs et John Lasseter. Ils ont compris que pour raconter des histoires mémorables, il fallait un environnement où les idées pouvaient être librement critiquées et améliorées. Inspiré des méthodes de brainstorming, le Braintrust va plus loin en instaurant une critique franche mais bienveillante, où chaque voix compte.

Ed Catmull, Steve Jobs et John Lasseter. © Photo: Pixar Animation Studios/Courtesy Everett Collection

Le Braintrust est une réunion qui rassemble tous les quelques mois une dizaine de personnes, réalisateurs, scénaristes et responsables créatifs de Pixar, pour analyser en profondeur chaque film en cours de production. L'objectif est d'identifier et résoudre les problèmes, en encourageant chacun à s'exprimer en toute franchise.Comme l'explique Catmull, les premiers jets des films Pixar ne sont jamais bons. "Notre travail est de les faire passer de nuls à géniaux". C'est là qu'intervient le Braintrust, pour challenger les équipes et les aider à transformer leurs idées. Les participants visionnent le film, puis discutent ouvertement de ce qui fonctionne ou non dans l'histoire, les personnages, l'animation.

Les principes fondamentaux du Braintrust

Le Braintrust repose sur plusieurs principes clés qui en font un outil puissant pour stimuler la créativité et l'excellence :

Juger l'Idée, Pas la Personne. Au cœur du Braintrust, l’idée est reine. Les critiques se concentrent uniquement sur les idées, jamais sur les individus qui les proposent. Cette séparation entre la personne et l’idée permet d’éviter les conflits personnels et de focaliser les discussions sur l’amélioration du projet. Ainsi, même les idées les plus folles ou mal définies peuvent être explorées sans crainte de jugement personnel, favorisant un environnement où la créativité peut s’épanouir librement.
La Candeur Plutôt que l'Honnêteté. La candeur est un élément clé du Braintrust. Contrairement à une honnêteté brutale qui pourrait blesser, la candeur implique une transparence douce, une communication claire et bienveillante qui vise à faire ressortir les meilleures idées. Être candide signifie exprimer ses pensées et critiques avec bienveillance et constructivité, permettant une critique ouverte qui ne cherche pas à nuire mais à nourrir la réflexion.
La Bienveillance et Pas la Complaisance. Il est crucial de distinguer la bienveillance de la complaisance. La bienveillance implique de donner des critiques constructives qui visent à améliorer le projet, alors que la complaisance pourrait mener à accepter des idées faibles pour éviter de blesser. Dans le Braintrust, la bienveillance se manifeste par des critiques qui encouragent la réflexion et l'amélioration, tout en maintenant un respect mutuel.
Le Pair-à-Pair et Pas la Hiérarchie. Le Braintrust fonctionne sans hiérarchie. Chaque membre, qu’il soit un novice ou un vétéran, a une voix égale. Cela crée un environnement où les idées sont évaluées sur leur mérite intrinsèque et non sur la position de celui qui les propose. Ce modèle pair-à-pair stimule une collaboration ouverte et favorise une diversité de perspectives, essentielle pour une créativité riche et innovante.
L'Itération et Pas l'Idée Géniale. Au lieu de rechercher l’idée géniale dès le départ, le Braintrust valorise le processus d’itération. Les projets sont continuellement affinés à travers des cycles de critiques et d'améliorations successives. Cette approche itérative permet de peaufiner les idées et de surmonter les obstacles de manière progressive, aboutissant souvent à des solutions plus robustes et innovan

Ed Catmull insiste beaucoup sur la notion de candeur, qui demande de créer un environnement bienveillant et sûr sur le plan psychologique, où chacun se sent en confiance pour donner son avis, même négatif. Les peurs (dire une bêtise, vexer, subir des représailles...) sont des freins à cette candeur qu'il faut constamment surmonter.

Les Clés de Good Note

Pour réussir son intervention dans un Braintrust, il convient de respecter quatre règles regroupées sous l'idée de Good Note.

What's Wrong? : Identifier clairement ce qui ne fonctionne pas dans l'idée ou le projet. Cela peut être un problème de cohérence narrative, un personnage mal défini, ou une scène qui ne s'intègre pas bien dans l'ensemble.
What's Missing? : Pointer les éléments absents qui pourraient renforcer l'histoire ou le concept. Par exemple, un détail crucial dans l'intrigue ou un aspect du personnage qui manque de profondeur.
What's Fuzzy? : Définir ce qui est flou ou ambigu. Cette critique aide à clarifier les parties du projet qui manquent de précision ou de direction.
What's Confusing? : Signaler ce qui est déroutant ou difficile à comprendre pour le spectateur. Cela inclut les incohérences ou les messages peu clairs qui pourraient perturber la compréhension de l’audience.

Les étapes clés d'un Braintrust

Concrètement, un Braintrust se déroule en plusieurs étapes :

Constitution du groupe : le réalisateur réunit un groupe de 5 à 10 personnes de confiance aux profils variés (autres réalisateurs, scénaristes, responsables créatifs...). Ils ont un intérêt dans la réussite du film mais ne sont pas directement impliqués dans sa production.
Visionnage du film : le groupe regarde ensemble une première version du film (storyboard, ébauches d'animation...), souvent très imparfaite à ce stade. L'enjeu est d'avoir un retour le plus tôt possible.
Discussion ouverte : chacun donne son avis sur ce qui fonctionne ou non dans l'histoire, les personnages, les émotions... Les commentaires doivent être honnêtes, constructifs, centrés sur le film et non sur les personnes. Le réalisateur écoute sans être sur la défensive.
Synthèse : le réalisateur fait la synthèse des retours, identifie les problèmes et pistes d'amélioration. Le groupe peut l'aider à trouver des solutions mais ne les impose pas.
Plan d'action : fort de ces conseils, le réalisateur et son équipe décident des changements à apporter. Puis retravaillent le film pour une prochaine itération quelques mois plus tard.

Ce processus itératif se répète plusieurs fois jusqu'à obtenir le meilleur film possible. La fréquence permet de maintenir le rythme et la dynamique.Au-delà d'une simple réunion de feedback, le Braintrust est un véritable état d'esprit ancré dans la culture de Pixar. Il demande d'instaurer un climat de confiance et de bienveillance propice au dialogue franc, de responsabiliser chacun pour contribuer de son mieux à la réussite collective, et d'être en quête permanente de l'excellence créative. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil.

L'impact du Braintrust

Catmull est convaincu que la qualité des décisions s'améliore quand on s'appuie sur "les connaissances collectives et les opinions sans filtre du groupe". Le Braintrust permet de profiter de l'intelligence collective pour détecter les failles et trouver des solutions innovantes. C'est un outil puissant pour "tendre vers l'excellence et éradiquer la médiocrité".Le réalisateur Pete Docter témoigne ainsi que lors du Braintrust sur son film Vice-Versa, le réalisateur Brad Bird l'a chaleureusement félicité pour son idée de film tout en pointant des faiblesses dans certaines scènes, l'encourageant à retravailler son histoire. Ces retours francs et bienveillants l'ont aidé à améliorer son film.Au-delà des projets, le Braintrust façonne la culture d'entreprise de Pixar. Il ancre des valeurs de confiance, d'ouverture d'esprit et de quête permanente de l'excellence. Chacun est responsabilisé pour contribuer de son mieux à la réussite collective.

S'inspirer du Braintrust

Même sans travailler chez Pixar, on peut s'inspirer du Braintrust pour stimuler la créativité en équipe. Quelques pistes :

Réunir régulièrement un groupe de personnes de confiance aux profils variés pour challenger vos projets.
Instaurer un climat de confiance et de bienveillance propice au dialogue franc, sans jugement.
Analyser en profondeur les problèmes, pas seulement les solutions. Creuser les causes racines.
Responsabiliser l'équipe projet pour qu'elle s'approprie les retours et les transforme en actions.

L'essentiel est de créer les conditions pour libérer les idées et oser les remettre en question de façon constructive. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil. Comme le résume Ed Catmull : "Dans une culture créative saine, les gens se sentent libres de partager idées, opinions et critiques"

Un après-midi? Une après-midi? Nous avons tranché!

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Notre passion pour la langue française n'a pas de limite... Notre curiosité non plus... Et notre culot non plus. Alors avant de partager notre invention avec vous, plongeons rapidement dans le monde merveilleux des mots "bigenrés", que nous avons décidé de qualifier et de catégoriser. Décidément, on ose tout...

Genre?

Les épicènes de genre sont des mots qui ont un sens différent selon qu'ils soient féminin ou masculin. Ils sont aussi rares qu'ils sont obsolètes, mais ils existent... ils sont aussi appelés les mots de double genre :

une aide, c'est l'action d'aider ; un aide c'est un métier, une fonction (un aide-médecin),
une escarpe est une sorte de talus qui renforce un fossé ; un escarpe est un bandit,
un aigle, c'est un oiseau ; une aigle, c'est une armoirie, un étendard,
la réglisse est la plante ; le réglisse est l'extrait aromatique de la racine que l'on utilise dans la fabrication de bonbons,
un hymne est un poème lyrique ; une hymne est un chant louant Dieu,
il y en a d'autres... un/une mémoire, un/une espace, le/la poste, le/la moule, etc.

Féminin pluriel.

Les épicènes de nombre sont ces mots qui changent de genre quand ils changent de nombre. Il n'en existe que trois :

un amour est masculin ; des amours, c'est féminin (ces amours éperdues),
un délice est masculin ; des délices, c'est féminin (des délices interdites),
un orgue est masculin ; des orgues, c'est féminin (les grandes orgues).

Les métiers bi.

Les épicènes de fonction ou de métier se disent de la même façon pour un homme et pour une femme: un et une juge, une et un élève, un et une architecte, etc. Cela fonctionne aussi avec certains adjectifs: sympathique, malade, responsable, etc.

Les ennemis.

Passons par-dessus les faux épicènes... "un autoroute", "une aéroport" ou "une avion" sont des erreurs.

Les oublié.e.s.

Restent alors ces épicènes orphelins que rien ne distingue du masculin ou du féminin. Parfois, leur sort a été tranché par les linguistes tout récemment, mais l'usage continue de semer le doute. Parfois, ils opposent encore les linguistes dans des fils de blogues enflammés. Parfois, l'Académie française elle-même n'a pas osé décider de leur sort. Nous... nous avons osé. Nous nous sommes penchés sur leurs berceaux et leur avons choisi un nouveau destin. Nous avons décidé de les baptiser les épicènes de circonstance — mais ils regroupent les épicènes de toute nature.

Météorite? Trampoline? Après-midi? Comment trancher? Voici la décision que nous avons prise, qui précise — selon le genre — le sens ou l'intention de la phrase.

Donc. Nous avons décidé qu'au féminin, le mot aurait une connotation positive. Au masculin, ce sera une connotation négative. Voilà. C'est tout. Mais c'est riche! Pourquoi la prévalence du féminin? Parce que le masculin l'a déjà beaucoup emporté dans l'histoire de la grammaire française... alors il est temps de céder la place.

Je vais passer un après-midi à l'hôpital. Mais je vais passer une après-midi avec mon amoureuse.
Je fais partie d'une belle gang d'amis. Je fais partie d'un gang de bandits.
Les enfants ont joué sur une trampoline, et ils se sont beaucoup amusés. Les enfants ont joué sur un trampoline et l'un d'eux est tombé.
La bromélaïne est une enzyme mangeuse de graisse ; la subtilisine est un enzyme dangereux.
J'ai trouvé le morceau d'une météorite... mais un météorite se dirige vers ma maison.
Etc.

Et puisque nous inventons une règle, nous avons décidé de respecter une certaine tradition grammaticale en introduisant une exception : le perce-neige. En effet, malgré nos efforts nous n'avons pas trouvé d'usage négatif possible pour cette invention de la nature si délicate. Alors le perce-neige vaudra pour la perce-neige.

Maintenant, il nous semble important de signifier au lecteur que nous faisons tout cela pour nous amuser. 🙃 Inutile de nous écrire votre révolte ou votre indignation — dans l'équipe de rédaction, cet article a été DE LOIN le plus débattu, contesté, écrit et réécrit... 🤓 Bref, laissez aller votre créativité! 😉

Voilà. C'est réglé.

En vous souhaitant une belle après-midi, donc.