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La tête dans le guidon
Quand on passe des mois sur un projet, on en connaît les moindres détails : l’historique, les intentions, les choix abandonnés. À force, on ne le regarde tout simplement plus comme quelqu’un qui le découvre pour la première fois. Au cinéma, une scène limpide pour son auteur peut ainsi devenir incompréhensible pour le spectateur. D’où l’importance d’un œil extérieur : prendre du recul pour révéler ce qu’on finit par ne plus voir.
C’est ce constat qui a donné naissance au Braintrust lors de la création du premier Toy Story. À l’origine constitué d’un petit cercle de créateurs, ce groupe de réflexion s’est ensuite ouvert à d’autres réalisateurs, scénaristes et story-boarders. Et surtout : pas de hiérarchie. Des membres triés sur le volet : des gens brillants qui savent raconter des histoires… et donner du feed-back.
Des gens très influents. Sans pouvoir imposer.
La particularité du Braintrust tient dans une règle assez inhabituelle : le groupe n’a aucun pouvoir sur le réalisateur. Il peut questionner, critiquer, signaler un problème, proposer une piste. Mais il ne peut pas lui ordonner de changer quoi que ce soit. La décision finale reste entre les mains de celui ou celle qui porte le projet.
Et ça change beaucoup de choses.
Si votre patron vous dit de changer le début de votre présentation, vous cherchez probablement comment changer le début de votre présentation. Si un collègue vous dit qu’il ne comprend votre proposition qu’à la huitième diapositive, vous avez un problème à résoudre. Peut-être faut-il changer le début. Peut-être déplacer une démonstration. Peut-être revoir complètement votre manière d’expliquer l’offre.
Le commentaire vous aide à travailler. Il ne travaille pas à votre place.
Le Braintrust repose ainsi sur quelques principes fondamentaux :
- Des pairs, pas un jury. On réunit des personnes capables de comprendre le travail et ses difficultés, pas simplement celles qui ont le pouvoir de l’approuver.
- De la franchise, pas de la brutalité. On dit ce qui ne fonctionne pas pour aider le projet, pas pour démontrer qu’on aurait fait mieux.
- Le travail, pas son auteur. Une idée confuse ne fait pas de vous quelqu’un de confus. La discussion porte sur ce qui peut être amélioré.
- Des avis, pas des ordres. Le groupe apporte un diagnostic et des pistes. Il ne confisque pas la responsabilité créative.
- Une version, pas un verdict. On examine un travail en construction pour permettre la prochaine amélioration, pas pour prononcer sa condamnation définitive.
Les ingrédients d’une « good note »
Encore faut-il savoir donner du bon feed-back. Chez Pixar, on parle de good notes : des commentaires suffisamment précis pour aider l’auteur à comprendre ce qui cloche, sans lui dicter ce qu’il doit faire.
La distinction est importante.
Prenons une publicité. Dire « il faut grossir le logo » contient déjà une solution. Dire « après avoir vu la publicité, je ne sais pas qui me parle » décrit un problème.
Grossir le logo sera peut-être la bonne réponse. Mais peut-être faudra-t-il revoir la signature, montrer davantage le produit ou renforcer le lien entre l’histoire et la marque. En sautant directement à la solution, on risque de régler un détail sans avoir compris le problème.
Les ingrédients d’une good note sont assez simples :
- What is wrong? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? Pas « c’est trop long », mais « dans cette partie, les trois exemples semblent démontrer la même chose ».
- What is missing? Qu’est-ce qui manque pour que l’idée, l’histoire ou la démonstration fonctionne vraiment?
- What isn’t clear? Qu’est-ce qui reste flou? Qu’est-ce qu’on comprend mal, ou pas du tout?
- What makes no sense? Qu’est-ce qui ne tient pas debout, semble incohérent ou nous fait décrocher?
Et surtout, une good note arrive assez tôt pour qu’on puisse encore agir et ne dicte pas la solution. Elle décrit précisément le problème et laisse à l’auteur la responsabilité de le résoudre.
En gros : soyez précis sur le problème et beaucoup moins certain de la solution.
Et chez nous, on fait comment?
Pas besoin de réunir cinq réalisateurs oscarisés. Pour essayer le Braintrust, prenez un projet précis, trois ou quatre collègues et 45 minutes. Une campagne en préparation, une proposition commerciale, une nouvelle offre ou une présentation importante. Choisissez des gens qui comprennent suffisamment le sujet pour apporter quelque chose, mais qui n’ont pas tous passé les dernières semaines la tête dedans.
La personne responsable commence par expliquer ce qu’elle cherche à accomplir, pour qui, et ce qui reste encore ouvert. Puis elle montre le travail dans son état réel. Pas besoin de passer dix minutes à excuser le brouillon : c’est précisément parce que c’est un brouillon qu’on est là.
Ensuite, chacun note ce qu’il voit. Où est-ce que je décroche? Qu’est-ce que je ne comprends pas? Qu’est-ce qui me semble inutile? Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien? Qu’est-ce qui manque?
Puis on échange.
Si quelqu’un arrive directement avec une solution, on peut simplement lui demander : « Quel problème essaies-tu de régler? » Ça oblige à remonter d’un cran. À distinguer le diagnostic de la prescription.
Et celui qui présente doit résister à une autre tentation : défendre chaque choix. « Oui, mais si j’ai fait ça, c’est parce que… » Son intention est peut-être parfaitement logique. Mais elle ne change pas ce que les autres viennent de voir, de comprendre ou de ne pas comprendre.
À la fin, on ne repart pas avec une liste de corrections imposées. On repart avec deux ou trois problèmes mieux compris. Et c’est à la personne responsable du projet de décider comment les résoudre.
Ce qu'il faut retenir
Le Braintrust n’est pas une technique pour avoir raison à plusieurs. C’est une façon d’utiliser le regard des autres pour voir ce qu’on ne voit plus soi-même. Et peut-être que son principe le plus intéressant tient en une phrase : ne cherchez pas trop vite la solution. Cherchez d’abord le bon problème.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
CATMULL, Ed, avec Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House, 2014.
CATMULL, Ed. « Inside The Pixar Braintrust ». Fast Company, 12 mars 2014. https://www.fastcompany.com/3027135/inside-the-pixar-braintrust. Extrait de Creativity, Inc. consacré à la naissance, au fonctionnement et aux principes du Braintrust.
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Le Braintrust est une méthode de critique collaborative développée chez Pixar pour améliorer les films en cours de création. Des réalisateurs, scénaristes et créateurs triés sur le volet examinent le travail sans logique hiérarchique : leur rôle est d’identifier ce qui ne fonctionne pas, pas d’imposer une solution. Le réalisateur reste responsable des décisions. Une « good note » doit être précise sur le problème, décrire ce que l’on voit, comprend ou ressent, arriver assez tôt pour permettre l’itération et laisser la solution ouverte. Le principe peut s’appliquer à d’autres projets créatifs : réunir quelques pairs capables de prendre du recul, distinguer le diagnostic de la prescription et utiliser leur regard pour révéler ce qu’on finit par ne plus voir soi-même. Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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