Le savoir-faire ne suffit plus. C’est à celui qui saura le mieux s’adapter. Et nos capacités d’adaptation passent par deux autres savoirs : le savoir-être et le savoir-savoir.
C’est la plus grande fierté d’un artisan. Le savoir-faire est la récompense d’une vie de travail acharné, à vouloir faire toujours mieux, toujours autrement. Le savoir-faire c’est le temps qui récompense la valeur, c’est un actif précieux pour une entreprise. Preuve de sa valeur, plus de 180 entreprises utilisent le mot « savoir-faire » dans une marque déposée au registraire de la propriété intellectuelle, sans compter les milliers d’autres qui affichent cette promesse partout sur leurs édifices, leurs camions, ou en signature de leurs courriels. Le savoir-faire, c’est ce que vos clients viennent chercher chez vous. Oui, c’est vrai.. Mais cela ne suffit plus.
Savoir-être.
C’est devenu le nouveau mantra des entreprises qui misent sur l’expérience client. Le savoir-être est précieux pour développer une clientèle, écouter ou comprendre. C’est une vertu capitale dans un monde qui s’est numérisé. Le savoir-être est une poignée de main franche, un regard bienveillant, une attitude ouverte qui donne confiance à vos clients. Mais pas seulement!
Autrefois, on choisissait des recrues pour leurs qualifications (quelles qualités nécessaires au poste?), ensuite pour leurs compétences (quelles connaissances nécessaires?). Maintenant, on demande de comprendre un monde qui nous échappe (nouvelles habitudes de consommation, nouvelles attentes des clients, réseaux sociaux…) et c’est là que le savoir-être fait toute la différence : écoute, curiosité, empathie, jugement et prise de décision sont autant de qualités qui permettent de naviguer dans un monde en constant changement.
Et parfois, ça peut prendre aussi le courage de dire qu’on ne sait pas…
Savoir-savoir.
C’est la qualité des entreprises qui évoluent dans un monde qui change vite. Le savoir-savoir est une capacité de ne pas savoir et d’apprendre. Une sorte de candeur, de regard de débutant. L’image du sachant, du puissant et du contrôlant a laissé place à une image de guide, de découvreur, de meneur d’expédition en terre inconnue. Courageux, il n’a pas peur de se tromper, de faire demi-tour parfois, d’apprendre avec son équipage. La récompense Des trésors de découvertes, des mines d’informations, des pépites de nouvelles idées.
Le savoir-savoir est une qualité humaine, un appétit d’apprendre de nouvelles choses, un goût pour l’aventure, une soif de curiosité. Le savoir-savoir n’a pas d’âge, il n’est pas certifié, ou sanctionné par un diplôme. Le savoir-savoir, c’est être disponible à ce monde nouveau qui a tant à nous apprendre.
Ce qu'il faut retenir
Une entreprise, ce sont des gens ensemble ; une organisation de caractères, de compétences ; une association de talents. Une marque, c’est la partie visible de cette organisation, c’est une promesse faite au reste du monde par ces gens ensemble.
Aujourd’hui, les gens achètent tout cela en même temps. Steve Jobs mettait autant d’énergie à soigner le design de l’intérieur des ordinateurs que leur design extérieur. Il était obsédé par ce qui ne se voyait pas, cela en disait long sur sa quête de la qualité : « Ça ne voit pas, mais ça se sent ».
Alors oui, les gens choisissent votre marque pour votre savoir-faire. Bien sûr qu’ils achètent aussi votre savoir-être. Mais comprenez bien que les gens vous choisissent aussi pour votre savoir-savoir.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
Nous pouvons utiliser les outils de LLM dans la structuration de certains exemples
Nous pouvons utiliser l'IA d'Antidote pour la correction ou la reformulation de certaines phrases.
ChatGPT est parfois utilisé pour évaluer la qualité d'un article (complexité, crédibilité des sources, structure, style, etc.)
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Le savoir-faire est la récompense d’une vie de travail acharné, à vouloir faire toujours mieux, toujours autrement. Oui, c’est vrai… Mais cela ne suffit plus.
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.1)
Cet article explore trois types de savoirs au-delà du traditionnel savoir-faire. Le savoir-faire est la fierté artisanale, la récompense du travail acharné et un actif d'entreprise — plus de 180 entreprises utilisent ce terme dans leurs marques déposées. Le savoir-être est devenu le nouveau mantra des entreprises axées sur l'expérience client : écoute, compréhension et attitude ouverte qui bâtissent la confiance. C'est aussi un critère de recrutement crucial : curiosité, empathie, jugement et prise de décision pour naviguer le changement constant. Le savoir-savoir est la capacité de ne pas savoir et d'apprendre, l'esprit du débutant. L'image du leader est passée de celui qui sait, puissant et contrôlant, à celle du guide, découvreur et chef d'expédition en territoire inconnu. Le courage de se tromper, de revenir sur ses pas et d'apprendre avec son équipe. Le savoir-savoir est une qualité humaine : appétit d'apprendre, goût de l'aventure, soif de curiosité, sans limite d'âge ni diplôme. — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
L’école demeure un lieu sûr pour apprendre. Pour apprendre à apprendre, surtout. Mais l’école représente aussi un socle fondamental qu’il convient de faire évoluer. Si vous comparez une salle d’opération chirurgicale des années 1900 avec la même salle en 2000, tout a changé : les normes, la technologie, le personnel, l’éthique, etc. Si l’on fait la même comparaison avec une salle de classe, force est de constater que... rien n’a changé, hélas. C’est toujours un ou une prof devant des élèves. On a changé le tableau noir par un tableau blanc interactif... au mieux.
Sans entrer dans le débat philosophique qui voudrait répondre à la question « L’école doit-elle forcément subvenir aux besoins de l’économie », on peut légitimement lui demander de subvenir aux besoins, aux attentes, aux motivations et aux ambitions d’une époque qui a besoin de nouveaux outils intellectuels pour répondre aux nouveaux défis du monde.
La connaissance, elle, continue d’avancer avec ou sans l’école. Quant aux entreprises et aux organisations, elles font désormais face à de nouveaux problèmes.
Le milieu académique ne répond pas assez vite à l’arrivée de ces nouvelles connaissances, alors que ces dernières sont nécessaires à la compétitivité des entreprises.
La durée de vie « réelle » des connaissances de pointe diminue. Si vous avez suivi un cours d’informatique en 2004, les risques sont grands pour que ce savoir soit devenu inutile 20 ans plus tard.
La formation des employés n’est plus une simple coquetterie RH. C’est un véritable enjeu stratégique pour rester compétitif.
Ces organisations dites apprenantes doivent donc mettre en place une structure formelle et solide pour la gestion de l’apprentissage de leurs équipes. Il en va tout simplement de leur survie.
Pour la formation professionnelle, plusieurs solutions existent pour faire évoluer les compétences de leurs équipes. Ces solutions prennent la forme de prescriptions : outils de diagnostic sur l’état des connaissances, formation continue, autoapprentissage, camps d’été, formation exécutive, etc.
À travers plusieurs mandats ancrés dans le partage de connaissances, Perrier Jablonski a compilé de nombreuses observations et réuni assez de bagage stratégique pour proposer un cadre de réflexion nouveau. Nous avons identifié quatre dimensions au partage des connaissances : le corpus, le cursus, le campus et le caucus. Le corpus, c’est la connaissance en elle-même, découpée en morceaux, organisée et centralisée. Le cursus, c’est le parcours de l’apprenant, qui va être exposé au corpus à travers le temps. Le campus, c’est le lieu physique (ou dématérialisé) des apprentissages. Enfin, le caucus, c’est la raison qui nous réunit, le but commun à atteindre.
Pour illustrer ces dimensions, nous avons choisi plusieurs exemples et décidé de trahir plusieurs secrets de fabrication maison. Pour le corpus, nous avons décidé de vous ouvrir les portes confidentielles de notre propre outil de travail. Pour le cursus, nous nous sommes intéressés à l’École nationale de l’humour. Pour le campus, nous avons étudié le cas de l’école 42, une école internationale de code. Pour finir avec le caucus, nous allons nous pencher sur la naissance de l’École des dirigeants des Premières Nations de HEC.
Dans tous les cas, nous avons choisi de nous éloigner des modèles traditionnels proposés par des établissements parfois millénaires. Nous avons choisi quatre exemples, des organisations qui n’ont hérité de personne, qui ont choisi de réinventer une forme d’école, et qui ont donc été forcées de mener une réflexion profonde, sincère et innovante. Cet article est un condensé de ces réflexions — tantôt tactiques, tantôt stratégiques et tantôt philosophiques. Je vais utiliser tour à tour « formation », « formation professionnelle » ou « école ». Ils habillent la même idée et ils partagent des notions universelles : à vous de faire la traduction pour votre milieu, votre organisation, votre situation.
Le corpus
C’est l’ensemble des connaissances réunies en un endroit. C’est aussi l’ensemble des formes que peuvent prendre ces connaissances. Idéalement, c’est vous qui contrôlez votre corpus. Un bon corpus est trié, classé, accessible et à jour. Trié : seul le matériel actuel et utile est conservé, pour ne pas traîner un corpus trop volumineux inutilement. Classé : le matériel sélectionné doit avoir une nomenclature stricte, pour pouvoir y déposer et y retrouver vos contenus. Accessible : le matériel doit être facile d’accès pour les utilisateurs. Enfin, votre corpus doit être révisé au fil des innovations, des changements sociétaux, des nouvelles marques, des exemples (et des contre-exemples) qui peuplent votre base de connaissances.
La nomenclature, la clé pour un classement durable et efficace.
Voici un exemple : imaginons que nous voulons retrouver de l’information au sujet de la méthode narrative de Pixar. Ce sujet est couvert de plusieurs manières dans notre corpus. Avec le mot-clé « Pixar », nous avons d’abord accès à un extrait de conférence, disponible sous forme de diapos Keynote sur nos serveurs. Ces quelques diapos sont des morceaux de conférence, de formation et d’atelier sur mesure, en fonction des besoins et des attentes de nos clients. Il est donc primordial de s’assurer que le contenu soit juste et à jour… et surtout, cela ne prend que quelques secondes. Mais ce n’est pas tout ! Ce contenu existe aussi sous la forme d’un article (comme celui que vous êtes en train de lire) pour creuser le sujet et préciser nos références. C’est encore une vidéo en ligne de quelques minutes, qui sert de référence à nos équipes (et bientôt à nos clients ?). C’est enfin un outil imprimable qui nous sert pendant certains ateliers. En prime, c’est un chapitre complet dans notre livre Ce que vous avez à dire n’intéresse personne. Bref, pour nous, le corpus est à la fois le fond et la forme de toutes les connaissances de notre organisation, triées, classées et accessibles.
Du fond, plusieurs formes.
Une « cherchabilité » optimisée
En exclusivité, et juste parce qu’on vous aime bien, voici un coup d’œil au corpus de Perrier Jablonski, dont nous nous servons chaque jour. Il est habilement nommé… « corpus ». Il centralise toutes nos connaissances, sous toutes les formes. Ici, une simple requête « influence » indique à l’utilisateur les articles, les vidéos et les outils disponibles.
Bien évidemment, la forme de ce corpus change d’organisation en organisation, d’un milieu à l’autre, d’une école à l’autre. L’important, c’est d’établir une gouvernance de cet ensemble. Des rôles et responsabilités sont à établir. Une certaine hygiène de mise à jour ou de révision est indispensable. Une rigueur militaire est de mise pour assurer la centralisation et l’harmonisation de ces centaines, voire ces milliers, de pièces de puzzle que représentent tous vos contenus de connaissance, afin qu’ils demeurent accessibles durablement à toutes et tous dans votre organisation.
J’ai volontairement traité la partie corpus de manière un peu chirurgicale et désincarnée, afin de souligner l’importance de la rigidité nécessaire à son bon fonctionnement sur le long terme. Chez Perrier Jablonski, cela nous a pris près de cinq ans pour trouver un fonctionnement véritablement... fonctionnel. Prenez votre temps, faites des erreurs, voyez ce qui fonctionne pour vous, mais ne lâchez pas, ce corpus a une immense valeur pour l’entreprise que vous allez devenir en grandissant.
Un corpus bien rangé, bien classé et maintenu à jour est la base d’une intelligence collective de qualité. Mais c’est aussi la clé d’une intelligence artificielle de qualité. Inutile de m’étendre davantage sur le sujet — je vous donne rendez-vous dans un prochain livre pour ça — votre entreprise n’est pas prête pour l’IA si votre entreprise n’a pas de corpus. À bon entendeur…
Le cursus
De prime abord, c’est la partie la plus évidente. On prend le corpus, on le divise en années, en sessions, en cours, en examens... Et hop ! Le tour est joué. Le cursus serait simplement le parcours « temporel » de l’apprenant à travers le corpus. Hmm. Pas si vite ! L’étudiant n’est pas un vase vide à remplir. Nous avons interviewé Louise Richer, de l’École nationale de l’humour, qui est très claire sur ce point : « Il ne s’agit pas d’un assujettissement à un milieu existant dans lequel l’apprenant va devoir se conformer. Au contraire, l’étudiant qui arrive chez nous porte en lui un type d’humour qui va bousculer les codes, ou même le milieu. » Le travail de l’école n’est donc pas de remplir cet étudiant, mais de l’outiller ; pas de le soumettre, mais de lui permettre ; pas de le formater, mais de le préparer. La maman de Socrate était accoucheuse. Socrate lui-même se présentait comme un accoucheur des âmes. L’école joue (devrait jouer) un rôle identique, où l’apprenant accouche de ce qu’il était déjà. Alors, on espère que cet objet nouvellement né va bousculer le monde et nous obliger à adapter encore le corpus l’an prochain.
Pour l’apprenant, le cursus est donc l’évolution, voire la transformation, qu’il va subir à travers le temps et grâce au corpus. Ces morceaux de connaissances vont cheminer en lui et lui permettre de cheminer lui-même, au profit de son propre objectif. Ainsi, on ne forme pas des étudiants identiques comme sur une chaîne de fabrication, mais on dépose en eux les nutriments nécessaires à leur propre croissance. Si ce parcours représente un développement important, ce n’est pas qu’un chemin solitaire. Louise précise qu’« un parcours pédagogique est une séquence d’influences diversifiées ». D’abord, il faut entourer l’apprenant de praticiens, qui connaissent eux-mêmes la réalité du métier. La diversité des expériences, des connaissances, des opinions de ces praticiens va offrir différents points de vue à l’apprenant, qui va devoir se forger une intime conviction d’après cette mosaïque d’apprentissages. Ensuite, on assume le rôle des pairs. L’étudiant n’est pas seul, mais entouré d’une cohorte, elle aussi diverse et variée. De cet équipage, l’étudiant va se forger des amitiés durables et sincères, et cet ensemble va être capital pour son succès à venir, pour son futur équilibre mental. On passe alors de la cohorte au clan, un cercle d’expertise, de soutien et d’amitié qui va accompagner l’étudiant toute sa vie durant. Le clan s’assurera de garder un œil bienveillant — mais aussi vigilant — sur l’évolution de l’artiste, sur son expertise ou sur son excellence.
C'est comme au patinage artistique : style libre, figures imposées.
Louise Richer, École Nationale de l'Humour
L’étudiant est à l’épicentre d’un ensemble de personnes qui vont veiller à sa croissance. Lui-même, d’abord, avec sa personnalité, son bagage, ses idées, son ambition, etc. Ensuite, les praticiens autour de lui qui vont lui « donner à voir », afin qu’il puisse se forger sa propre mosaïque de connaissances. Enfin, son clan qui va l’entourer, parfois pendant toute sa carrière. Le rôle de l’école est de penser, d’animer et d’entretenir cet ensemble complexe, à travers le temps et les apprentissages, un peu comme une doula accompagne un accouchement. Dans ce parcours, il va pouvoir développer son style, sur la base d’apprentissages solides. Louise de conclure : « C’est comme au patinage artistique : style libre, et figures imposées. » C’est ça, un cursus.
Posez-vous les questions suivantes. Quel va être le parcours de votre apprenant Quel équilibre entre l’apprentissage et la découverte Quelle est la relation entre l’apprenant et le praticien Quel(s) entourage(s) prévoir Bref, prenez le temps de réfléchir à ces aspects. Comme pour le corpus, vous ne l’aurez pas du premier coup. Cela va prendre des mois, des années avant d’avoir un fonctionnement vraiment cohérent et véritablement fonctionnel. Tenez bon.
Le campus
Le campus, c’est le lieu des apprentissages... mais pas seulement, et tout est dans cette nuance. Dans nos nombreuses recherches à ce sujet, nous avons découvert que le campus, c’est toute la vie étudiante qui gravite autour de l’apprentissage, et non pas l’apprentissage lui-même. En voici un bon exemple.
L’école 42 est née à Paris, des frustrations de l’entrepreneur français Xavier Niel, lassé de la lenteur des universités à fournir de la main-d’œuvre qualifiée en informatique. Elle a longtemps été dirigée par son cofondateur, Nicolas Sadirac. Depuis, il existe une cinquantaine d’écoles 42 dans le monde. Et puisque le Québec est une terre d’asile fertile pour les esprits créatifs, l’école 42 a aussi ouvert une antenne à Québec même, sous l’impulsion de Carl-Frédéric De Celles, véritable passionné de partage de connaissances, et figure incontournable de la scène techno au pays. C’est justement à Carl-Frédéric que nous avons parlé. « À Paris, l’école 42, c’est le Harvard du numérique », explique-t-il en préambule. Au Québec, l’école attire des profils atypiques. Âge moyen de 27 ans, esprit geek et amateur de flexibilité, voilà ce qui unit ces esprits allumés. Pour le reste, c’est la diversité qui prime.
Tout est différent à l’École 42, surtout connue pour son processus de sélection appelé La piscine : un mois intensif, ouvert à toutes et tous, sous forme d’un survivor techno. Pas de classe. Pas de prof. Pas de kit de bienvenue avec emploi du temps, documentation ou règles du jeu… Mais un lieu qui participe à la philosophie des fondateurs.
Dans un documentaire dédié à l'école, Nicolas Sadirac explique que « le lieu est totalement inhabituel. Il n’y a pas de signalisation, pas d’indication, rien. C’est comme si l’on mettait des gens dans une forêt et qu’on leur disait qu’il faut se débrouiller. Il y a ceux que ça perturbe très violemment, car ils sont habitués à l’ordre… et ceux qui sont capables de supporter l’incertitude […] Dans le numérique, on cherche ces gens-là, capables d’inventer, et pas de répéter. Répéter… ce sont les ordinateurs qui le font ».
Dans cette école, la désorientation est complète... et stratégique. Là-bas, même les claviers français AZERTY sont échangés par des claviers QWERTY, pour assurer un déboussolement absolu. Cet abandon de l’élève à lui-même le force à chercher, fouiller, et surtout… à parler à ses confrères. La survie de l’étudiant passe par la collaboration, l’entraide et l’apprentissage pair à pair. Le succès dépend de la découverte, et la découverte dépend de l’autre.
Dans cette période intensive, les élèves finissent par dormir à même le sol, après 12, 18 ou 24 heures de travail acharné. Et le lieu finit par devenir une expérience en soi autour de l’apprentissage. C’est dans ce coin-là que vous aurez craqué, sur cette table que vous aurez dormi, dans cette salle que vous aurez explosé de joie… Le lieu est le contenant des émotions, de la vie étudiante. Et la vie étudiante, c’est la vie « hors cours ».
Carl-Frédéric concède « à refaire, on ferait la même chose... mais au niveau de la rue, pour que les passants voient ce qui se passe ici ».
Mais le campus ne se limite pas seulement au lieu de la vie étudiante. Elle peut aussi prendre un aspect numérique, dans le cas de l'apprentissage en ligne, qui a pris son envol depuis les confinements des années 2020. Le campus n'est plus seulement fait de brique et de mortier, il est fait d'expérience utilisateur, l’ambiance, l’interface graphique, les illustrations, mais aussi le style rédactionnel sont les nouvelles composantes d’un campus post-pandémique.
Cependant, impossible de ne pas observer le miracle du présentiel. Pour l'École 42, qui s'était évidemment adaptée à la COVID19 et son lot de distanciation, l'expérience du collectif est incomparable au confort de l'apprentissage en ligne. « On n'est pas dans la compétition contre les autres. Rien ne remplace la collaboration. Rien ne remplace l'attachement. Apprendre, c'est beaucoup être attaché aux autres. Apprendre, c'est apprendre ensemble » .
Dès lors, on comprend beaucoup mieux l'importance du lieu. Il ne s'agit plus de regrouper au même endroit des gens qui apprennent individuellement quelque chose. Mais il s'agit de rassembler des gens qui s'apprennent mutuellement, qui se supportent, s'entraînent, se motivent. C'est aussi l'apprentissage de la vie professionnelle à venir, où l'autre est un atout, et pas un concurrent. Le campus devient la condition du collectif.
Le caucus
C'est la première question à se poser, mais je l'ai gardée pour la fin. Le caucus doit répondre à deux questions : pourquoi et comment Il existe plusieurs définitions du mot caucus, aussi nous avons préféré le sens anichinabé – algonquin – qui définit le caucus comme « la vision commune, ce qui nous fait avancer comme groupe. » Vous ne pouvez pas définir un corpus, établir un cursus et choisir un campus sans avoir délibérément énoncé votre caucus. Quel est le rêve commun, l’ambition collective, la cause première qui rassemble au même moment et au même lieu des gens qui veulent apprendre ensemble Pourquoi êtes-vous là Que voulez-vous régler, changer dans ce monde
Nous avons assisté à la naissance d'une nouvelle école au Québec. Et c'est plutôt rare. Un tel phénomène ne se produit jamais par hasard, mais par nécessité. L'École des Dirigeants des Premières Nations a vu le jour en octobre 2020, après plusieurs années de maturation. Nous avons eu la chance de nous entretenir avec Son Honneur l’honorable Manon Jeannotte, directrice de l'EDPN à sa fondation — et depuis nommée Lieutenante-Gouverneure du Québec. Madame Jeannotte a dirigé l'institution, après 12 ans au Conseil de sa communauté (la Nation Micmac de Gespeg). Cette grande femme est aussi engagée dans l'accompagnement des Premières Nations dans la mise en place de leur développement des affaires et de leur gouvernance pour tenter de comprendre le caucus, dans le cas de cette nouvelle école. « Nous voulions une école pour et par les Premières Nations, où l'on appliquerait l'idée du two-eyed seeing . »
Le two-eyed seeing ou Vision à Deux Yeux en français est un concept fort dans la culture autochtone, développé par l'ancien Chef et Ancien Mi'kmaq, Albert Marshall. Il désigne une approche qui intègre les connaissances et perspectives des peuples autochtones et celles de la science occidentale pour enrichir la compréhension du monde. Dans le cas de l'École des Premières Nations, on peut aussi interpréter le two-eyed seeing comme la réconciliation de l'académique avec la réalité terrain. C'est pourquoi tous les cours sont co-enseignés. Un oeil autochtone, un oeil allochtone. Voilà un caucus clair! L'ambition de l'école est concrétisée par des choix concrets de l'organisation du quotidien.
Apprendre et apprendre
Saviez-vous ce qu'est un énantiosème C'est un mot qui a deux sens. Souvent, le mot décrit une chose... et précisément son contraire. Ainsi, l’hôte est à la fois la personne qui invite… et la personne invitée. Remercier un employé, c’est le féliciter… ou le mettre à la porte. Personne, c’est un individu… ou aucun individu du tout. Apprendre est un énantiosème : apprendre, c’est à la fois acquérir des connaissances et transmettre ces connaissances. C'est ce que vous devez retenir. On apprend à ses élèves comme on apprend de ses élèves. Si l'école elle-même n'est pas apprenante, elle reste figée dans un passé impossible à réformer, et elle se condamne elle-même à une obsolescence dangereuse pour la société. De la même manière, l'entreprise qui n'apprend pas ne peut rien transmettre et se prive d'un avenir adapté à un monde en devenir.
Il y a une scène que les mathématiciens connaissent bien. Un étudiant sort d'un cours brillamment construit, lumineux, sans aspérité. Il a tout compris pendant l'heure. Il rentre chez lui, ouvre son cahier — et il n'a plus rien. Pas d'accroche dans la mémoire. Pas de résistance où s'agripper. La compréhension a glissé sans laisser de trace, comme de l'eau sur du verre.
Cédric Villani — médaille Fields, ancien député, homme qui pense à voix haute depuis des décennies — a une formule pour ça : les meilleurs cours sont les cours confus. Pas brouillons. Pas mal préparés. Confus intentionnellement — ceux qui laissent une zone d'ombre, une question sans réponse, un inconfort fertile que l'élève doit résoudre lui-même pour avancer. C'est dans cet interstice que l'apprentissage se produit vraiment.
Une fenêtre ouverte
La psychologie a un nom pour ce phénomène. En 1927, une étudiante lituanienne à l'Université de Berlin — Bluma Zeigarnik — dîne avec son directeur de thèse, le psychologue Kurt Lewin. Elle observe le serveur : il retient des commandes complexes avec une précision remarquable, mais les oublie complètement une fois la note réglée. La tâche terminée libère l'esprit. La tâche inachevée, elle, reste suspendue — comme une fenêtre qu'on n'a pas fermée. Zeigarnik en fait une série d'expériences et confirme : on se souvient beaucoup mieux de ce qu'on n'a pas encore résolu. Notre cerveau maintient active une tension cognitive tant que la fermeture n'est pas venue. C'est l'effet qui porte son nom, publié en 1927 dans Psychologische Forschung.
Une difficulté désirable
Un siècle plus tard, le psychologue Robert Bjork, à UCLA, a raffiné cette idée sous le nom de « desirable difficulty » — la difficulté désirable. Dans un chapitre fondateur de Psychology and the Real World (Worth Publishers, 2011), Bjork démontre que les conditions d'apprentissage qui semblent les moins efficaces à court terme — l'espacement, l'alternance, les questions sans réponse immédiate — produisent une rétention bien supérieure à long terme. La clarté immédiate est confortable. Elle est aussi trompeuse. Ce qu'on comprend trop facilement, on ne le retient pas.
Villani et Zeigarnik disent la même chose avec cent ans d'écart : un savoir partiel pousse à la réflexion. Un savoir complet, lui, ferme la porte.
Vos formations sont construites à l'envers
Voici où ça devient inconfortable — et plus particulièrement pour ceux qui forment, transmettent, ou animent des équipes. La plupart des formations d'entreprise sont construites à l'envers. On y livre tout : les slides, le contenu, le résumé, la conclusion, les bonnes pratiques, le plan d'action. On optimise pour la clarté. On optimise pour le sentiment de compétence en sortie de salle… Et on se demande ensuite pourquoi, six semaines plus tard, rien n'a changé.
La réponse est dans la physique de l'attention. Ce qu'on reçoit complet, on l'archive. Ce qu'on reçoit incomplet, on le travaille. Le cerveau n'est pas une bibliothèque passive, mais un moteur. Donnez-lui une question sans réponse, et il continuera à tourner longtemps après que vous aurez quitté la salle de cours.
Le savoir qui ne circule pas
Ce principe s'applique aussi au partage de connaissances entre collègues — et c'est là que les organisations ratent quelque chose.
Dans la plupart des équipes, le savoir circule sous deux formes : la formation formelle (le cours complet) ou le silence (l'expert qui ne partage pas parce qu'il n'a pas encore « tout » à dire). Ce que personne ne valorise, c'est le savoir en construction — la réflexion à voix haute, la question posée en public, le raisonnement inachevé partagé comme une invitation. Pourtant, c'est précisément ce format qui active l'effet Zeigarnik chez l'autre. Une question ouverte lancée à une équipe fait plus pour la circulation du savoir qu'un exposé impeccable. Elle crée une tension collective que chacun va chercher, à sa manière, à résoudre.
Harold Jarche, consultant en apprentissage organisationnel, appelle ça le working out loud — apprendre en public, partager avant d'avoir conclu. Ce n'est pas de l'improvisation. C'est une stratégie délibérée de création de boucles ouvertes qui invitent à la pensée collective.
Les intuitions se cachent pour mourir
Il existe alors un effet pervers à l'effet Zeigarnik. Le savoir tacite — ce que les gens savent sans savoir qu'ils le savent — est au cœur du modèle de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, développé dans The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). Leur thèse : la vraie création de connaissance dans une organisation ne vient pas de ce qu'on documente, mais de ce qui circule entre les gens — les intuitions, les heuristiques, les jugements implicites que personne n'a encore mis en mots. Ce savoir-là reste silencieux précisément parce qu'il n'est jamais « assez fini » pour être partagé. Résultat : les meilleures intuitions d'une organisation ne circulent jamais. Elles meurent avec les départs, les retraites, les réorganisations.
C'est peut-être ça, la vraie définition d'une organisation apprenante : pas une organisation qui forme bien, mais une organisation qui sait rester — collectivement — dans un inconfort fertile.
Mais il y a un mais…
Impossible de faire l'impasse sur les recherches récentes qui alertent contre l'effet Zeigarnik. Au bureau, cet effet a un coût biologique mesurable.
Une méta-analyse ultra récente publiée dans Anxiety, Stress Coping (Taylor Francis) a synthétisé 31 études et près de 15 000 travailleurs. Résultat sans ambiguïté : les boucles ouvertes non résolues en fin de journée alimentent les pensées intrusives le soir, dégradent la qualité du sommeil et freinent la récupération.
Pensez maintenant à vos équipes. Combien de projets en attente Combien de décisions suspendues Combien de sujets « à voir » qui traînent depuis trois réunions Chaque fenêtre ouverte consomme de la bande passante cognitive — même quand personne n'en parle. Surtout quand personne n'en parle.
Alors, la boucle ouverte est un outil. Mal dosée, elle devient une charge. La différence entre la tension créatrice et l'anxiété chronique, c'est souvent juste ça : est-ce que la personne sait quand elle va pouvoir fermer la fenêtre
Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!
Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible
On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui
G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.
Donc, les dirigeants doivent planifier autrement
G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.
Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres
G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.
Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives
G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.
Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique
G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.
Sapio, Ethno, Techno
Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus
G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.
C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus »
G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.
Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi
G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.
Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique
G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.
Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui
G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.
Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche
G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.
En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années
G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.
Si notre Observatoire des marques a principalement recensé des marques devenues interchangeables, il convient de souligner le travail de quelques marques qui ont su attirer notre attention. Nous allons les décrypter, afin d'apprendre par l'exemple, que les valeurs de marques peuvent parfois, à de trop rares occasions… démarquer. Voyons ensemble un exemple parfait, Airbnb. Que nous dit le géant californien Quelles sont ses « valeurs fondamentales », comme ils le disent — ce qui confirme l'aspect vital de leurs valeurs, qui prend des allures de principes Voyons maintenant ce qu'ils promettent à leurs clients, et ce qu'ils demandent à leurs employés.
Porter la mission : Nous travaillons avec la communauté Airbnb tout entière pour créer un monde dans lequel chacun se sente accepté.
Agir en hôte : Nous faisons preuve d'honnêteté et de bienveillance envers tous ceux avec qui nous travaillons.
Avoir le sens de l'aventure : Nous sommes motivés par notre curiosité, notre optimisme et notre conviction que chacun peut s'épanouir.
Entreprendre avec créativité : Nous sommes déterminés et faisons preuve de ressources pour faire de nos ambitions une réalité.
Que peut-on observer précisément, et qui fait de Airbnb une marque singulière
D'abord, Airbnb demande à chacune et chacun de se conformer à sa mission. Quelle mission Faire un monde dans lequel chacun se sente accepté. Du même coup, Airbnb raccroche toutes les valeurs à suivre avec cette mission. Dès lors, les valeurs sont un prolongement naturel de l'ambition de l'organisation.
Ensuite, Airbnb utilise un vocabulaire unique, qui correspond à son industrie. Agir en hôte, le sens de l'aventure, sont des mots que Costco ou Jean Coutu ne pourraient pas utiliser. Le lexique — ou le champ lexical — donne une saveur particulière à cet énoncé. Cette couleur permet une différenciation immédiate et très efficace.
Différence notable avec l'ensemble des marques observées, les valeurs de Airbnb sont valables autant pour les employés que pour les clients, ce qui est très difficile à accomplir. Créer un monde dans lequel chacun se sente accepté, agir en hôte, avoir le sens de l'aventure, être motivé et optimiste, entreprendre avec créativité sont autant d'aspirations internes qu'externes. Il est notable que certaines de ses valeurs sont palpables dans l'identité de la marque. Les formes arrondies, les couleurs vives, la communication positive sont autant de courroies de transmission efficaces pour « faire passer le message ».
Enfin, et pour conclure, ces valeurs définissent autant qu'elles différencient, ce qui est aussi un tour de force. Elles nous disent « voici qui nous sommes, et ce que nous sommes est unique ».
Airbnb n'est pas le seul exemple de valeurs réussies. On peut nommer ces quelques exemples inspirants.
IKEA nous dit : « Togetherness, Caring for people and planet, Cost-consciousness, Simplicity, renew and improve, Different with a meaning, Give and take responsibility, Lead by example. » Si l'ensemble peut sembler former un magma de promesses un peu vides, force est de constater que chaque élément est finement sélectionné et, surtout, véritablement attribuable à la marque.
TESLA nous demande de respecter les valeurs suivantes : « Always do your best, No forecast is perfect, but try anyway, Respect and encourage people, Always be learning, Respect the environment. » Résolument tournées vers les employés seulement, on sent que les valeurs de Tesla sont véritablement différenciatrices. La brutalité du vocabulaire est en soi une forme de culture d'entreprise assumée.
LEGO nous dit : « Imagination, Creativity, Fun, Learning, Caring, Quality. » Pas très inspirant, certes, mais très évocateur. Chaque fois que je présente ces valeurs en conférence ou lors d'un atelier, les gens reconnaissent invariablement la marque, surtout grâce à imagination, créativité et fun. On aurait préféré un esprit plus ludique malgré tout.
Une dernière et non des moindres. AXON est l'entreprise qui a racheté Taser. Sa mission Remplacer les armes à feu par… des armes électriques. Je ne vais pas vous mentir, je ne suis pas un grand fan de cette marque, ni de son produit, ni de sa mission. Mais ce n'est pas la question. Je suis véritablement admiratif de leurs valeurs. Que dit AXON « Be obsessed, Aim far, Win right, Own it, Join forces, Expect candor. » Tout est parfait — pourvu qu'on aime bien électrocuter ses congénères. Pour vrai ! Tout est fait pour être interprété de l'intérieur ou de l'extérieur de l'entreprise ! Le champ lexical militaire ou guerrier. L'idée de viser loin… mais surtout « Win right » qui relève du génie rédactionnel pur, puisqu'on peut le traduire à la fois par « gagner à la loyale » et « conquérir la droite ». Du genie, je vous dis !
Pour résumer, voici les grandes lignes de valeurs réussies.
Un ancrage stratégique réel.
Un vocabulaire singulier qui différencie de facto la marque des autres.
Un discours identique à l'interne et à l'externe.
Un encadrement efficace qui guide les pratiques, mais qui différencie dans le même temps.
Dès lors, on peut parler de marqueurs. Ces marqueurs mis ensemble constituent un arsenal stratégique qui définit efficacement la marque et la positionne dans l'esprit des clients et des employés. Ces principes sont ancrés dans la mission stratégique et sociétale de l'entreprise. Celles-ci régissent les règles de fonctionnement de l'entreprise, mais aussi les traits de personnalité de la marque, avec un vocabulaire unique, et un ton affirmé.
Pourquoi marqueur Parce que, comme pour l'ADN, il s'observe et se mesure. Il vous définit et vous différencie. Voilà le mode d'emploi des marqueurs.
Première étape, identifiez vos valeurs déjà reconnues par vos employés. Pas les valeurs désirées, mais bel et bien les valeurs actuelles. Admettons qu'on fasse le tour de Perrier Jablonski. Les gens vont vous dire qu'on est curieux, qu'on est attentifs aux détails. C'est l'esprit de votre entreprise. Peut-être pas ce que vous voudriez dire, vous, mais ce qui existe réellement dans l'entreprise. Les prochains employés vont le découvrir tôt ou tard, alors pourquoi ne pas bâtir sur cette réalité Cette réalité vous définit (et c'est déjà bien !), mais elle ne vous différencie pas encore.
Deuxième étape, exagérez le trait. Remplacez curieux par… obsédés et, pourquoi pas, attentifs aux détails par… psychopathes. C'est trop Tant mieux ! Ces mots qui vous définissaient vous différencient désormais. Eh oui, chez Perrier Jablonski nous sommes obsédés et psychopathes : nos employés sont comme ça et nos clients viennent chercher ces qualités.
Troisième étape, mesurez la réalité de ces marqueurs dans votre organisation. En évaluant vos employés chaque année au prisme de ces lentilles qui vous définissent et vous différencient. Faites-en des critères d'évaluation. Es-tu assez obsédé Assez psychopathe Ou faites-en des critères d'évaluation de vos livrables, ou encore demandez à vos clients d'évaluer les mandats terminés au regard de vos marqueurs.
Évidemment, vous devrez aussi évaluer la qualité de ces marqueurs, en utilisant les critères nommés plus haut : ancrage stratégique réel, vocabulaire singulier, discours identique à l'interne et à l'externe, encadrement efficace qui guide les pratiques, mais qui différencie dans le même temps.
Et si tout cela est trop compliqué, appelez-moi ! Pour vrai, vous avez besoin de gens obsédés et psychopathes pour faire ça bien…
Les organismes touristiques consacrent beaucoup d’énergie à faire venir les gens. Ils gagneraient à s’intéresser autant à ce que les gens emportent. Une carte postale, un voucher, un billet, un bol ou un aimant peuvent sembler accessoires dans une stratégie de destination. Dans la vie du visiteur, ces petites choses peuvent devenir ce qui reste du voyage pendant des années. Il suffit d’ouvrir un tiroir pour retrouver des vacances qu’on n’avait pas prévues aujourd’hui.
L’anthropologue Jean-Sébastien Marcoux a observé ce rapport aux objets en accompagnant des Montréalais qui déménageaient. Dans un chapitre publié en 2001, il raconte notamment comment un fauteuil jugé confortable portait aussi le souvenir du début d’un mariage, et comment des verres conservés avaient été offerts pour un anniversaire de mariage. Les raisons pratiques et les raisons affectives se mélangeaient. Choisir ce qu’on emporte, c’était aussi choisir les morceaux de son histoire qui allaient nous suivre. Le déménagement rendait visible ce qu’on oublie devant un placard : nos objets contiennent beaucoup plus que leur fonction. Jean-Sébastien Marcoux, The Refurbishment of Memory.
La tasse avec un prénom joue précisément sur cette rencontre entre un objet ordinaire et une histoire personnelle. À Pornic, le bol-prénom représente une véritable activité économique : en janvier 2025, Bretagne Économique rapportait environ 300 000 bols vendus par an par la faïencerie. Le petit souvenir qu’on pourrait trouver un peu kitsch se vend donc par centaines de milliers. Le prénom lui donne une place toute trouvée dans la maison. Même logique possible pour un rond de serviette gravé : il peut raconter les vacances chaque fois qu’on met la table. Une destination entre alors dans un rituel quotidien. Bretagne Économique.
Ce retour du voyage dans la maison a été étudié très concrètement. En 2024, John Byrom et ses collègues ont interrogé 19 personnes sur leurs aimants de réfrigérateur. Plusieurs racontaient que l’ouverture du frigo faisait revenir des souvenirs de vacances, des émotions, des personnes avec lesquelles elles avaient voyagé. L’objet était là, au milieu de la vie ordinaire, disponible sans qu’on ait à organiser une séance de nostalgie. Une petite étude qualitative, mais une observation précieuse pour le tourisme : le souvenir continue de travailler après le retour. Même quand on venait simplement chercher du lait. Université de Liverpool.
L’attachement peut même commencer avant le départ. C’est tout l’intérêt du voucher, ce bon qu’on offre pour une nuitée, un repas ou une activité. Un séjour reste une promesse assez abstraite jusqu’au moment où quelqu’un peut ouvrir une enveloppe et tenir quelque chose dans ses mains. Smartbox a bâti une entreprise sur cette idée. Dans un entretien publié en 2017, son dirigeant expliquait que 98 % de ses clients réservaient leur hôtel en ligne. L’entreprise fabriquait pourtant huit à neuf millions de boîtes par an en Europe, et avait vendu 6,5 millions de coffrets en 2016. Le papier pouvait même être perdu sans conséquence une fois le bon activé. Sa fonction administrative devenait secondaire; le plaisir d’offrir quelque chose à déballer demeurait. Entretien avec John Perkins, RetailDetail.
La carte postale ajoute un autre geste : choisir à qui l’on veut raconter son voyage. On choisit une image, on écrit quelques mots, on cherche un timbre. Tout cela demande un effort que le téléphone permettrait d’éviter. Cet effort fait aussi partie de l’attention portée à l’autre. À Port Lockroy, en Antarctique, le petit bureau de poste expédie environ 70 000 courriers par saison, selon le gouvernement du Territoire antarctique britannique. L’isolement du lieu fait partie de l’intérêt : recevoir une carte partie de là raconte déjà quelque chose. Le trajet du papier prolonge celui du voyageur. British Antarctic Territory.
Il arrive aussi que l’objet donne envie de repartir. Depuis 1986, le programme Passport To Your National Parks propose aux visiteurs des parcs américains de faire tamponner un carnet au fil de leurs visites. À l’été 2021, 3,5 millions de passeports avaient été vendus. Dans un reportage de la National Parks Conservation Association, des collectionneurs expliquent qu’une petite modification du tampon peut suffire à les faire revenir dans un parc. Leur carnet influence leur itinéraire. On part découvrir un lieu, on en rapporte une trace, puis on cherche la prochaine page à remplir. NPCA, « Park Ink ».
Au Québec, l’effigie du Carnaval illustre une autre réussite : un laissez-passer peut conserver un intérêt une fois sa fonction d’accès terminée. Le Carnaval propose encore d’anciennes effigies par paquets de 25 et précise que certaines personnes les collectionnent. Le billet périmé est devenu un objet qu’on souhaite posséder. Ce petit Bonhomme peut rappeler une édition, un hiver, l’âge des enfants. Sa date d’expiration n’est pas celle de l’attachement. Carnaval de Québec.
Le moment où l’on propose le souvenir compte également. Dans des recherches publiées en 2025, Charlene Chu et Suzanne Shu ont notamment offert à des vacanciers le choix entre une tasse ordinaire et une tasse illustrée de la plage. Plus les participants éprouvaient de tristesse à l’idée que leurs vacances se terminaient, plus ils étaient susceptibles de choisir la seconde. L’envie de garder un objet était liée à l’émotion du départ. Pour une organisation touristique, cela suggère de soigner particulièrement la fin de l’expérience : c’est précisément quand le visiteur doit partir qu’il peut avoir envie d’emporter quelque chose. Cornell Chronicle.
Ces exemples donnent une direction très concrète. Une carte postale pourrait être proposée avec son timbre et un endroit agréable pour l’écrire. Un voucher pourrait devenir un beau bon nominatif, daté ou signé. Un artisan pourrait personnaliser une tasse ou un rond de serviette choisi par le visiteur. Un carnet pourrait garder les traces d’un parcours dans la région. Dans chaque cas, le geste compte autant que l’objet : choisir, écrire, faire graver, tamponner. C’est ainsi qu’un article disponible pour tout le monde commence à appartenir à quelqu’un.
Il faut donc concevoir le souvenir en pensant à sa vie après le séjour. Où sera-t-il posé Quand sera-t-il utilisé Quelle histoire permettra-t-il de raconter La recherche documente l’attachement et le rappel des expériences; les ventes de bols et de passeports montrent qu’une demande existe. À chaque destination de trouver l’objet qui mérite sa place dans cette histoire, puis d’observer si les visiteurs le choisissent, le gardent et en parlent.
Votre visiteur a dû rentrer chez lui. Donnez-lui quelque chose qui permette à une petite partie du voyage de rester. Il y a peut-être une place pour votre destination à côté de son café.
Voici le défi que nous nous sommes donné : retrouver la date de naissance de la marque. Pour ce faire, partons en moonwalk dans l'histoire du commerce, et allons visiter les temps forts des marques... de commerce.
Un peu de clarification.
D'abord, il convient de séparer deux notions que nous confondons souvent : la marque d'un côté et la communication de la marque de l'autre. D'un côté le produit marqué, de l'autre le produit communiqué. D'un côté le produit et son branding, de l'autre... la communication. Pourquoi cette coquetterie Parce qu'une marque est déjà une marque avant d'être partagée avec le monde entier. Le marketing — la mise en marché — est un travail indépendant de ce qu'est la marque en soi. C'est toute la question philosophique de l'être et de l'étant d'Heidegger, de Platon, et d'Aristote — que je vous épargnerai aujourd'hui.
Mais justement, la philosophie d'une marque c'est précisément cela. Dans la biographie d'Isaacson, Steve Jobs parlait du design des circuits électroniques dans les ordinateurs en ces termes. Personne ne les verra jamais, mais les membres de l'équipe savent que leurs signatures sont à l'intérieur. Ça ne se voit pas, mais ça se sent. Voilà ce qu'est une marque.
Voici donc quelques grands moments (choisis très subjectivement) de l'histoire des marques. J'en assume le parti-pris éditorial.
C'est une histoire impossible. 15 ans seulement après la Seconde Guerre mondiale, Volkswagen veut vendre des voitures au New-Yorkais. Problème, Volkswagen est un projet nazi conduit par Hitler lui-même. Le dictateur s'était tourné vers Ferdinand Porsche en 1937 pour inventer la voiture du peuple. Ce sera chose faite, avec l'aide précieuse d'une main d'oeuvre gratuite : celle des camps de concentration et de travail forcé — principalement peuplés de juifs et de prisonniers russes et polonais. Bref, un pitch impossible à entendre pour une clientèle juive expatriée d'Europe aux États-Unis. Volkswagen approche DDB, une agence créée en 1949 par "deux juifs et un Irlandais", un running-gag souvent martelé par leurs fondateurs à l'époque.❶ Leur signature Le contrepied, l'humour, le décalage. Et c'est dans cet esprit qu'ils vont faire de Volkswagen un annonceur révolutionnaire, en inventant carrément le concept publicitaire, se différenciant des réclames tapageuses de l'époque. Résultat, VW va devenir la marque de la liberté des années 60 avec son iconique Coccinnelle, et, quelques années plus tard, son légendaire combi-Volkswagen. Pour clore le chapitre nazi, précisons que Volkswagen a reconnu sa responsabilité et a lancé un grand chantier de réparation les années 80 et 90, à grands coups d'excuses publiques et de financements d'institutions israéliennes.❷
Alors, Volkswagen première marque de l'histoire Pas si vite.
À 19 ans, René Lacoste est surnommé « le crocodile » par un journaliste américain pour son caractère tenace et... engagé (pour ne pas dire enragé). En 1927, le styliste Rober George va donc dessiner le crocodile qu'on connaît aujourd'hui. René Lacoste va demander de le faire broder sur ses blazers, et bientôt sur ses polos, juste au niveau du coeur. C'est ainsi la première fois dans l'histoire qu'une marque est si ostensiblement apposée sur un vêtement.
Alors, Lacoste, première marque de l'histoire Pas si vite.
1850-1890s, l'invention de la marque
La fin du XIXe siècle a été marquée (haha) par de nombreux actes de naissance de grandes marques encore vivantes aujourd'hui. Peugeot, Mercedez-Benz, Coca-Cola, Nestlé, Heinz, Louis Vuitton, Burberry, Geleral Electric, SIemens, Kodak, Shell, et des douzaines d'autres marques ont en effet vu le jour juste après la révolution industrielle, et à une époque où se distinguer des concurrents était primordial.
Alors, la révolution industrielle a-t-elle aussi été la date de naissance des marques Pas si vite. La Révolution française a inventé l'affiche en 1789, et elle est devenue un outil de commercialisation puissant pour les marques. Les grandes épidémies ont inventé les crieurs de rues au XIVe siècle, et — bien avant la radio — cet outil de communication est devenu très utile pour les marques. Alors... à quand remontent les premières marques
Le chercheur Salvatore Di Palma répond d'entrée de jeu en titrant son essai L'Histoire des marques depuis l'Antiquité jusqu'au Moyen Âge. Docteur en Sciences politiques, Salvatore Di Palma a travaillé pendant 35 ans à l'Organisation mondiale de la Propriété intellectuelle à Genève et il a publié plusieurs ouvrages sur l'histoire des marques et de la propriété intellectuelle. Des bières allemandes du XIIIe siècle, au parfum Lomentum (le Chanel no5 de l'Empire romain), aux marques de tâcheron de Syracuse (ces maçons qui construisaient des villes entières) du VIIIe siècle av. J.-C... les marques étaient partout.
Le bassin méditerranéen, berceau des marques
Antiquité méditerranéenne, invention de la marque
Il faut comprendre l'importance du commerce international de l'Antiquité pour bien comprendre l'importance des marques. Le bassin méditerranéen fonctionnait en vase clos. De l'Europe du Sud (Espagne, France, Italie, Malte, Slovénie, Croatie, Monténégro, Albanie, Grèce et Chypre), au Proche-Orient (Turquie, Syrie, Liban, Israël, Palestine), et à l'Afrique du Nord (Maroc, Algérie, Tunisie, Libye, Égypte), tout le monde commerçait avec tout le monde. Il était donc important de pouvoir identifier d'où venait cette amphore de vin, ou cet arrivage d'amphores d'huile d'olive. Chaque lot était identifié avec son pays d'origine... et son fabricant, dans un marquage qu'on appelait alors des timbres d'amphores. On est au XIIIe siècle av. J.-C. Alors les marques auraient 3000 ans Pas si vite.
Depuis quand alors?!
Dans un inventaire chirurgical, les chercheurs déterrent — littéralement — des cachets protoélamites d'Iran (3300 - 2800 av. J.-C.), des cachets mésopotamiens protohistoriques (8000 ans avant J.-C.) ou encore mettent en évidence les marques laissées sur des vases retrouvés à Jéricho en Palestine (12 0000 avant J.-C.).
Voici donc notre réponse: 14 millénaires. Pour le dire autrement, on ne connaît pas d'époque où l'Humain ait vécu sans les marques. Pour démontrer un savoir-faire, pour identifier un marchand.
Une chaîne logique
Que faire de cette histoire Que doit-on comprendre du long cheminement des marques de la préhistoire à nos jours Restons dans l'antiquité et observons la séquence suivante.
Un savoir-faire singulier : Les lampes à huile Fortis étaient les iPhone de l'Empire romain.
Une identité reconnaissable : Le parfum Lomentum avait un logo parfaitement identifiable.
Un chemin qui mène à vous : L'immense Michel Serres, un philosophe et historien des sciences français avait parlé de la marque dans son essai Le mal propre. Il évoque que "marquer" vient de "marcher" — et que c'est pour lui un moyen d'occuper le territoire. Par ailleurs, à Pompéi, les prostituées traçaient des chemins dans le sable pour que les marins fraîchement débarqués sur la côte puissent venir les rejoindre sur le lieu de travail.
Une réputation à maintenir : Quand vous arrivez dans l'enceinte de Pompéi, votre guide vous avisera peut-être des marques laissées comme des graffitis sur les murs de la ville. Il s'agissait d'évaluations faites par les clients des bordels de la ville, pour recommander (ou non) telle ou telle travailleuse du sexe.
Les murs de Pompéi
Alors la boucle est bouclée. Le plus vieux métier du monde, c'est la marque. Une marque comme un alliage de savoir-faire singulier, d'identité reconnaissable, de chemin qui mène à vous et de réputation à maintenir. Voilà ce que nous apprend le long parcours des marques à travers l'Histoire.
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