C'est à Mendelow (1991) que nous devons la grille d'évaluation d'influence appelée "Stakeholder Analysis". Elle est parfaite pour analyser les différents intérêts qui pourraient être représentés dans une pièce, en face de vous, pendant un pitch. Elle se présente sur deux axes, selon l'intérêt et le pouvoir de la personne.

Fort intérêt, pouvoir important

Typiquement, c'est votre client. C'est LA personne à séduire, à persuader. Elle a à la fois un grand intérêt pour votre proposition, mais aussi un pouvoir important. Votre mission ? L'engager dans votre discours, vous assurer qu'elle adhère à vos arguments.

Faible intérêt, pouvoir important

Il peut s'agir ici du "boss" de votre client. Ici, il faut comprendre que cette personne n'a pas un grand intérêt, ou même une bonne compréhension de votre présentation (dans les cas de pitchs techniques par exemple). Cette personne est simplement venue "jeter un œil", ou s'assurer du choix de son équipe. Votre mission ? Il faut la satisfaire. Il faut s'assurer que cette personne ne fera pas "barrage" à votre proposition.

Fort intérêt, pouvoir faible

Ici, on peut imaginer un stagiaire, ou une nouvelle recrue dans l'équipe. Elle a beaucoup d'intérêt... mais peu de pouvoir. Votre mission ? Gâtez-les! Donnez-leur des informations, apprenez-leur des choses. Il pourrait influencer un peu le choix... et qui sait... ils seront peut-être en position de pouvoir bientôt...

Faible intérêt, pouvoir faible

Typiquement, on parle ici d'un responsable des achats, d'une personne du "procurment" — venue uniquement vérifier la conformité du processus de pitch par exemple. Aucun intérêt, aucun pouvoir. Votre mission? Surveillez cette personne du coin de l’œil.. Évaluez le non verbal. Rien de plus.

Ce qu'il faut retenir

Sans savoir qui fait quoi — ou sans pouvoir toujours pouvoir décrypter les rôles de chacun —, dites-vous qu'un bon pitch livre ces quatre promesses équitablement. Un bon pitch engage et donne des arguments pertinents, il satisfait aux exigences de gens qui ne sont pas impliqués directement, il informe et partage des connaissances, et il est conforme au processus de pitch dicté par le client. À vous de jouer!

Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.

Bibliographie et références de l'article

L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.

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Pitch

Influences

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Pitch

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Quand on présente, on ne sait jamais vraiment à qui. Les gens d'en face peuvent avoir des attentes très différentes.

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Légende :

Gaëtan Namouric - MidJourney (5.2)

Cet article applique la grille d'analyse des parties prenantes de Mendelow (1991) au contexte du pitch. Quatre profils se dessinent selon deux axes — intérêt et pouvoir. Le client direct (fort intérêt, pouvoir important) doit être engagé par des arguments percutants. Le décideur hiérarchique (faible intérêt, pouvoir important) exige d'être satisfait sans être submergé de détails. Le spécialiste interne (fort intérêt, pouvoir limité) veut être informé et nourri de connaissances pertinentes. Le gestionnaire de processus (faible intérêt, pouvoir limité) surveille la conformité au cadre du pitch. Un bon pitch livre ces quatre promesses équitablement, sans qu'il soit nécessaire de savoir précisément qui occupe quel rôle dans la salle — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée