




Avec l’omniprésence d’Internet dans nos vies, les communautés en ligne façonnent les comportements, les décisions et les identités culturelles. Dans ce contexte, la netnographie, terme introduit par Robert Kozinets dans les années 1990, se positionne comme une méthode essentielle pour comprendre ces dynamiques numériques. Inspirée de l’ethnographie traditionnelle, elle adapte ses outils à un terrain virtuel, où les interactions, bien que dématérialisées, n’en sont pas moins significatives.
Alors que les marques investissent des milliards dans leur présence numérique, il est urgent de saisir comment les communautés en ligne influencent les perceptions et les comportements. Contrairement aux études classiques quantitatives, la netnographie permet d’accéder à la dimension qualitative de ces interactions. Mais comment fonctionne cette méthode, et quelles opportunités ouvre-t-elle pour les organisations modernes ?
La netnographie est une méthode de recherche qualitative, centrée sur l’étude des communautés et cultures en ligne. Elle analyse les interactions numériques, comme les discussions sur des forums, les partages sur les réseaux sociaux ou encore les dynamiques des plateformes collaboratives. Contrairement à l’ethnographie traditionnelle, elle repose sur l’observation des comportements numériques, permettant ainsi de capter des données invisibles dans un contexte physique.
Ce qui distingue la netnographie des autres approches qualitatives, c’est sa capacité à capturer des échanges authentiques non biaisés par la présence d’un enquêteur. En ligne, les individus se sentent souvent plus libres de s’exprimer, dévoilant des opinions et comportements parfois inaccessibles dans les entretiens en face-à-face.
La netnographie est largement utilisée dans divers domaines, que ce soit dans le cadre commercial, académique, ou même institutionnel. En tant que méthode d'analyse qualitative, elle permet de mieux comprendre la richesse et la complexité des interactions humaines en ligne, là où les méthodologies classiques peuvent manquer de profondeur. Dans un monde où les espaces numériques deviennent des lieux incontournables pour se socialiser, échanger des idées, consommer, et même militer, la netnographie offre un aperçu direct des dynamiques culturelles, sociales et économiques qui façonnent notre quotidien. Voici quelques applications concrètes :
Les logiciels comme NetBase, Brandwatch ou encore Talkwalker sont souvent utilisés pour analyser les vastes volumes de données issues des réseaux sociaux et des forums. Ils permettent d’automatiser une partie de la collecte et du tri des données, facilitant ainsi l’extraction des tendances émergentes.
Cependant, la netnographie comporte aussi des limites :
Bref, la netnographie se distingue par sa capacité à offrir un accès direct à des données riches et authentiques, captées en temps réel, permettant une compréhension fine des dynamiques sociales et culturelles en ligne. Elle s’avère particulièrement précieuse dans des domaines comme le marketing, la sociologie, la santé publique ou l’innovation, grâce à des outils performants qui facilitent l’analyse. Toutefois, elle n’est pas sans défis : les données collectées peuvent manquer de représentativité et soulèvent parfois des enjeux éthiques liés à l’observation des communautés numériques. En dépit de ces limites, la netnographie reste un levier stratégique incontournable pour anticiper les tendances et mieux comprendre les comportements dans un monde connecté.
La netnographie explore les interactions numériques pour comprendre les dynamiques des communautés en ligne. Inspirée de l’ethnographie, elle analyse des échanges souvent plus authentiques que dans les études classiques. Elle s’applique à de nombreux domaines : marketing, sociologie, santé publique, innovation, et culture. Des outils comme NetBase ou Talkwalker simplifient le traitement des données massives. En offrant un accès direct à des données riches et en temps réel, la netnographie est une méthode essentielle pour décrypter les comportements et anticiper les tendances dans un monde connecté. Cependant, elle n’est pas exempte de défis : représentativité des données, enjeux éthiques liés à la vie privée, et rapidité d’évolution des plateformes.
¹ Kozinets, Robert V. (2015). Netnography: Redefined. 2e éditions. SAGE: Los Angeles. [Traduction libre P. 24]
² Bernard, Y. (2004). La netnographie : une nouvelle méthode d’enquête qualitative basée sur les communautés virtuelles de consommation, Décisions Marketing, 36, 49-62.
³ Kozinets, Robert V. (2002). The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communities. Journal of Marketing Research, 39, 61-72
On dit que la politique municipale est « la plus concrète », « la plus proche ». C’est vrai, dans un sens très littéral. On croise son maire ou sa mairesse à l’épicerie. On passe devant l’hôtel de ville. Mais cette proximité crée une illusion. Car ce n’est pas parce qu’on est proche… que l’on comprend mieux ce qui s’y passe.
Chez Perrier Jablonski, on travaille depuis de nombreuses années avec des municipalités de différentes tailles et niveaux – de Montréal à Terrebonne en passant par la région Chaleur (Nouveau-Brunswick) ou encore l’arrondissement CDG-NDG – et notre collègue Alex y joue un rôle clé. Il est ethnographe. Il s’intéresse aux comportements, aux perceptions, aux dynamiques cachées entre les citoyens et les élus.
Et dans sa vie perso ? Il écoute les conseils municipaux des villes proches de lui… pour le fun. Oui, pour le plaisir et la curiosité d’observer et de comprendre les comportements entre les citoyens. Je l’ai donc interrogé pour répondre aux question suivantes : comment mieux outiller les villes pour comprendre vraiment leurs citoyens ? Et comment l’ethnographie peut-elle devenir un levier d’action concret, là où les sondages, les consultations publiques et les séances des conseils municipaux atteignent leurs limites ?
Parce qu’il est à la fois invisible et omniprésent. C’est le palier de gouvernement le plus accessible : tu peux interpeller ton maire en pleine rue, ou même t’inscrire à la période de questions du conseil. Et pourtant, dans les faits, très peu de citoyens s’y intéressent. Et ceux qui s’y intéressent, souvent, ne comprennent pas bien comment ça fonctionne. On voit une proximité spatiale… mais une distance cognitive. Et ça crée des décalages assez puissants. Les citoyens pensent connaître leur municipalité, mais quand on gratte un peu, on découvre une connaissance très partielle, souvent biaisée ou émotive. Ce n’est pas un jugement : c’est un fait.
Complètement. Les élus vivent un phénomène que j’appelle le « biais du centre d’appel ». Ils reçoivent le plus souvent, de la part des citoyens, des critiques, des plaintes et des doléances. Rarement des félicitations. Très peu de gens se déplace au conseil municipal pour dire : « Bravo, la rue a été bien déneigée cette semaine ». Résultat, les élus développent une vision partielle — et souvent pessimiste — de leur population.
Et comme les élus sont des gens issus du citoyen ordinaire, ils apportent avec eux leurs propres perceptions, leurs propres “blessures” civiques. Beaucoup d’élus municipaux que j’ai rencontrés sont entrés en politique parce qu’un enjeu les a touchés personnellement — un terrain mal géré, une école déplacée, un développement contesté. C’est souvent un point de friction qui déclenche l’engagement, pas une vocation « générale ».
Je donne toujours cet exemple issu d’un de nos mandats avec la ville de Montréal : on demande à des citoyens s’ils connaissent la politique municipale. Ils disent oui. Mais en entrevue, quand je leur demande le nom de leur maire d’arrondissement, ils répondent un député provincial. Donc ils croient savoir. Mais ils ne savent pas. Et c’est là que l’ethnographie devient précieuse.
C’est une méthode. On écoute. On regarde. On entre dans le quotidien des gens pour comprendre ce qu’ils perçoivent, ce qu’ils vivent. Une entrevue semi-dirigée d’une heure m’en dit plus qu’un sondage à 10 000 répondants. Parce qu’on peut gratter. Aller au-delà de la première réponse. Chercher les contradictions. Et ça, c’est de l’or pour construire des stratégies solides. En se basant sur ce que les gens pensent réellement — et non pas ce qu’ils pensent savoir — on élabore et on met en oeuvre des stratégies plus justes.
Non, on travaille avec ce qu’on appelle des usagers extrêmes. Ce sont des gens qui interagissent de manière atypique avec le système — très fort, très peu, très mal, ou très bien. Ce n’est pas représentatif au sens statistique, mais c’est super éclairant. On cherche les écarts, les angles morts.
Par exemple, on a rencontré un citoyen qui assiste à toutes les séances du conseil depuis dix ans, mais qui n’a jamais utilisé le site Web de la ville. À l’inverse, une jeune mère très bien informée suit tout sur un groupe Facebook de quartier, sans jamais passer par les canaux officiels. Ces deux profils différents nous aident à comprendre ce qui bloque, ce qui marche… et où on doit creuser.
Oui… avec des limites. Le sondage te dit ce que les gens pensent qu’ils pensent. L’entrevue te montre ce qu’ils font réellement. Et surtout, beaucoup de sondages reposent sur des questions d’intention — Voteriez-vous ? Participeriez-vous ? — qui n’ont pas beaucoup de valeur prédictive. Ces réponses sont souvent trop fragiles pour fonder une stratégie.
Quant aux consultations publiques, si elles ne sont pas préparées en amont, elles deviennent du bruit. On entend tout, mais on ne comprend rien. Ce qu’on recommande : faire des entrevues d’abord, puis consulter, avec un cadre clair et une lecture comportementale solide. L’anthropologie permet cette analyse fine des comportements — chose que les élus n’ont pas toujours le temps de faire, ni les ressources pour se faire bien accompagner.
Et je ne suis pas le seul à le penser. Dans le documentaire récent Qui veut encore faire de la politique ? (Radio-Canada), plusieurs élus municipaux — dont Régis Labeaume, ex-maire de Québec — partagent ce constat : les consultations classiques ne suffisent plus. Ce documentaire mérite d’être vu par tous ceux qui veulent comprendre la politique locale… de l’intérieur.
(Rires) Oui, vraiment. J’ai commencé parce qu’un enjeu environnemental touchait le lac où je vis. Je me suis mis à écouter les séances pour comprendre comment les décisions se prenaient. Et puis je me suis découvert une fascination pour la période de questions. Ce n’est pas juste une formalité : c’est un moment brut, authentique, où les citoyens s’expriment. Tu y vois des dynamiques incroyables. De la tension, du malaise, de la lucidité parfois. J’appelle ça un focus group non sollicité. C’est une mine d’or pour comprendre les profils citoyens, qu’on a créés chez Perrier Jablonski pour nos mandats municipaux.
Chez Perrier Jablonski, nous avons collaboré avec une dizaine de municipalités québécoises, comme Saint-Jean-Sur-Richelieu, Beaconsfield et Laval — et réalisés plus d’une centaine d’entrevues avec des élus, équipes municipales et citoyens. Cela nous a permis de développer ce qu’on appelle la matrice de la responsabilisation citoyenne. Elle repose sur deux variables : le niveau de connaissance du fonctionnement municipal, et le niveau de réactivité face aux enjeux. Ça donne quatre grands profils :
Par exemple, le non-connaissant actif est une personne engagée, souvent bruyante, qui agit avec une compréhension floue des règles et du fonctionnement municipal. À l’inverse, le connaissant passif connaît très bien le fonctionnement municipal, mais ne participe quasiment jamais. Pas par désintérêt, mais par prudence ou scepticisme. Il faut bien comprendre que ce ne sont pas des personas. Ce sont des profils comportementaux. Et ça nous permet de bâtir des stratégies ciblées.

Les personas sont utiles pour raconter une histoire. Ils sont basés sur la socio-démographie : Ginette, 64 ans, retraitée, donc “engagée”. Mais non, pas forcément. L’engagement ne dépend ni de l’âge ni du revenu. Il dépend du vécu, de la perception, de la réactivité face aux enjeux locaux. C’est ce que nos profils permettent de révéler. Ils ne racontent pas une fiction : ils servent à comprendre, puis à agir sur les comportements citoyens.
Pour une grande ville québécoise, on a réalisé un mandat pour mieux rejoindre les citoyens issus de l’immigration. À première vue, tout le monde pensait que la langue était le principal obstacle. Mais après nos recherches et entrevues, on a constaté que plus de 90 % des citoyens de cette ville étaient capables de soutenir une conversation en français. Ce n’était pas un enjeu de compréhension, c’était plutôt un enjeu d’accès et d’intérêt.
Ces citoyens n’étaient pas contre la ville, ni fermés à l’information : ils étaient tout simplement non-connaissants passifs. Notre objectif, c’était donc de les faire évoluer le plus possible vers un profil connaissant actif. Et les leviers sont les mêmes, peu importe l’origine culturelle : il faut créer un sentiment d’appartenance à la municipalité, et diffuser les messages municipaux au bon endroit, au bon moment — en s’appuyant sur une compréhension des citoyens aussi fine et objective que possible.
Je cite souvent un célèbre anthropologue américain :
Les découvertes ethnographiques ne sont pas exceptionnelles, elles sont seulement particulières.En discutant avec Alex, j’ai réalisé à quel point on confond souvent proximité et connaissance. Moi-même, je croyais avoir une bonne idée de la politique municipale — jusqu’à ce qu’on parle de biais, de profils citoyens, d’usagers extrêmes. Ce que j’en retiens, c’est que comprendre les citoyens, ce n’est pas leur poser une question une fois : c’est aller voir ce qui se répète, ce qui coince, ce qui active ou éteint leur engagement. Et pour ça, l’anthropologie ouvre une porte que les méthodes classiques n’ouvrent pas toujours.
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?
On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 230 besoins distincts. Deux cent trente. Pour des glacières.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait en moyenne 33 % de tous les besoins. Après deux entrevues : 51 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 à 30 entrevues, les chercheurs avaient identifié entre 90 % et 95 % de l'ensemble des besoins du segment étudié.
Autrement dit : quelques dizaines de conversations bien menées suffisent pour comprendre la quasi-totalité de ce qu'un public attend. Pas mille. Pas cinq cents. Trente.

Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
Griffin et Hauser ont démontré l'inverse. Pour identifier les besoins — c'est-à-dire comprendre ce que les gens veulent vraiment —, le qualitatif est redoutablement plus efficace que le quantitatif. L'entrevue individuelle, menée en profondeur par un interviewer attentif, fait émerger des besoins que les sondages ne captent tout simplement pas.
Le sondage mesure des opinions sur des questions qu'on a déjà formulées. L'entrevue fait émerger des besoins qu'on n'avait même pas imaginés.
L'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient lumineux.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser ces 230 besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Griffin et Hauser répondent aux deux. Non, vous n'avez pas besoin d'une grosse étude. Oui, 20 à 30 entrevues suffisent — à condition qu'elles soient bien faites, bien menées et bien analysées. Et non, on ne parle pas de représentativité statistique. On parle de couverture des besoins. Ce n'est pas la même chose.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Et sur ce terrain, quelques dizaines de conversations bien conduites battent des milliers de questionnaires.
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.