





On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
L'immensité du volume de données disponibles a poussé les experts à faire des regroupements, des recoupements, des moyennes, des écarts-types, et surtout... des conclusions. Parfois (souvent, même), on confond la corrélation et la causalité. Des données qui se suivent ou se recoupent ne sont pas forcément liées par un lieu de causalité. La causalité établit un lien de cause à effet qu'il va falloir démontrer. Reste le hasard, qui peut prendre plusieurs formes : les coïncidences, les coups du sort et la sérendipité.
Les relations que nous tissons entre les nombres ou les événements sont plus complexes (et intéressantes) qu’il n’y parait.
C’est l’un des plus célèbres contes de la psychologie organisationnelle.
Dans les années 1920, des chercheurs observent les comportements de milliers d’ouvrières à l’usine Hawthorne Works, en banlieue de Chicago. En changeant la lumière, les pauses, ou l’encadrement, ils constatent : à chaque fois, la productivité grimpe. Et ce, peu importe si les conditions s’améliorent… ou se détériorent.
On en déduit une théorie séduisante : ce n’est pas le changement qui compte, mais l’attention portée. Le simple fait d’être observé suffirait à améliorer les performances. C’est le début de ce que l’on appellera, des années plus tard, « l’effet Hawthorne ». Ce qui le rend célèbre : sa capacité à réconcilier management et humanité, à transformer la psychologie en outil de performance, à prouver (enfin) que l’humain compte.
Mais il y a un problème. Plusieurs, même…
Dès les années 1930, un homme s’empare des résultats d’Hawthorne : Elton Mayo, professeur à Harvard, pionnier des sciences du travail. Il réinterprète les données, oriente les conclusions, et met en scène un récit puissant : les relations humaines sont plus déterminantes que les conditions matérielles. Son ouvrage de 1945, Social Problems of an Industrial Civilization, pose les bases de ce qu’on appellera la psychologie industrielle. Il écrit notamment :
L’effet Hawthorne devient une vérité institutionnelle.
Le problème, c’est que les données ne montrent pas ça. Elles sont désorganisées, les protocoles changent en cours d’étude, les biais sont omniprésents et l’analyse statistique est bancale.
Mais personne ne s’en soucie. Parce que Mayo, lui, a compris l’essentiel : ce que ces expériences révèlent, ce n’est pas un effet mesurable. C’est une transformation invisible.
En 2022, l’épidémiologiste Hilda Bastian publie un article corrosif dans Scientific American, intitulé The Hawthorne Effect: An Old Scientist's Tale. Elle démonte l’édifice point par point. Son constat est clair : L’effet Hawthorne n’est pas une preuve, c’est un mythe. Elle le qualifie de « conte de scientifiques », transmis d’université en université, rarement sourcé, souvent erroné. Elle explique que l’idée d’un « effet de l’attention » a été recyclée dans des dizaines d’études sans jamais être démontrée de manière rigoureuse.
Et pourtant, on continue à y croire. Pourquoi ?
Parce que l’intuition de Mayo reste juste. Parce qu’au-delà des chiffres mal rangés, il y a une vérité humaine que la science a du mal à capturer :
Quand on écoute les gens, ils changent. Et nous aussi.
Ce que les recherches à Hawthorne ont déclenché, c’est une révolution silencieuse. Pour la première fois, des ouvrières se voyaient accorder du temps, de l’attention, de la parole. Elles n’étaient plus des opératrices, mais des interlocutrices.
C’est là que réside l’effet Hawthorne réel : dans la transformation des rapports sociaux, plus que dans l’évolution de la productivité. Les chercheuses et chercheurs modernes, dont la psychologue sociale Barbara M. Means ou encore l’économiste Stephen G. Jones, insistent : ce qui importe n’est pas l’observation, mais la relation. Et dans le contexte d’Hawthorne, cette relation était asymétrique, mais nouvelle. Les travailleuses étaient écoutées et, parfois, entendues.
Capsule métho-anthropo : de « oui/non » à « raconte-moi »
À l’origine, les entrevues menées à l’usine Hawthorne (1928–1930) par Elton Mayo et Fritz Roethlisberger étaient simples. Trop simples. Une batterie de questions fermées, réponses brèves, souvent un « oui », parfois un « non ». Rapide, efficace, stérile. Très vite, les chercheurs réalisent que cette mécanique ne révèle rien. Les travailleurs ne parlent pas, ils répondent. Et quand on répond, on se protège. Alors, ils changent de posture. Abandonnent les scripts. Ouvrent les questions. Et ferment leur bouche. Résultat : les réponses deviennent des récits. Les récits deviennent des révélations. Le protocole d'entrevue se transforme en une méthode fondée sur l’écoute libre, sans direction ni interruption:
— The Interview Process – The Human Relations Movement, Harvard Business School, Baker Library, Historical Collections
Nous vivons dans un monde saturé d’outils de mesure, de KPIs, de dashboards. Le moindre comportement peut être tracé, stocké, analysé. On parle de performance, de QVT, d’expérience employé. Mais on écoute encore très mal.
Écouter n’est pas entendre. Ce n’est pas sonder. Ce n’est pas cocher une case. C’est créer une situation de réciprocité émotionnelle. Et dans un contexte où tout s’automatise, l’écoute devient subversive. Elle suppose du temps, de l’attention, du doute. Elle rend visible ce que les outils quantitatifs invisibilisent : les résistances, les ambiguïtés, les aspirations non formulées.
On croyait que l’effet Hawthorne démontrait l’importance de l’observation. En réalité, il démontre l’irréductibilité du lien humain.
Essayons autre chose.
Et si l’effet Hawthorne ne révélait pas la psychologie des ouvriers… mais celle des observateurs ?
Si ce que l’on appelle "effet" n’était qu’un déplacement du regard : en prenant le temps d’observer, on se transforme. On devient plus attentif, plus nuancé, plus ouvert. Et cette transformation nous rend meilleurs gestionnaires, meilleurs collègues, meilleurs humains.
Ce n’est donc pas l’ouvrière observée qui produit plus. C’est l’observateur devenu plus humain qui produit mieux. C’est ça, peut-être, le vrai legs d’Hawthorne.
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 230 besoins distincts. Deux cent trente. Pour des glacières.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait en moyenne 33 % de tous les besoins. Après deux entrevues : 51 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 à 30 entrevues, les chercheurs avaient identifié entre 90 % et 95 % de l'ensemble des besoins du segment étudié.
Autrement dit : quelques dizaines de conversations bien menées suffisent pour comprendre la quasi-totalité de ce qu'un public attend. Pas mille. Pas cinq cents. Trente.

Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
Griffin et Hauser ont démontré l'inverse. Pour identifier les besoins — c'est-à-dire comprendre ce que les gens veulent vraiment —, le qualitatif est redoutablement plus efficace que le quantitatif. L'entrevue individuelle, menée en profondeur par un interviewer attentif, fait émerger des besoins que les sondages ne captent tout simplement pas.
Le sondage mesure des opinions sur des questions qu'on a déjà formulées. L'entrevue fait émerger des besoins qu'on n'avait même pas imaginés.
L'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient lumineux.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser ces 230 besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Griffin et Hauser répondent aux deux. Non, vous n'avez pas besoin d'une grosse étude. Oui, 20 à 30 entrevues suffisent — à condition qu'elles soient bien faites, bien menées et bien analysées. Et non, on ne parle pas de représentativité statistique. On parle de couverture des besoins. Ce n'est pas la même chose.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Et sur ce terrain, quelques dizaines de conversations bien conduites battent des milliers de questionnaires.
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
La quête de la productivité ne date pas d’hier. Au tournant du 20e siècle, des monuments de la recherche en management tels que Fred Taylor et Henri Fayol se penchaient déjà sur la question. Henri Ford a lui-même inventé la recette de la productivité manufacturière, qui a profondément marqué le monde industriel du 20e siècle. Mais une série d’études en particulier, menées par l’équipe d’Elton Mayo, révèle que l’écoute est l’élément clé de la productivité.
Bâtie en 1905, Hawthorne Works, une immense usine située en Illinois, a souvent servi de laboratoire aux scientifiques voulant étudier les comportements des travailleurs. Et avec raison : à son apogée, près de 45 000 employés y travaillaient, ce qui représentait un échantillon très intéressant pour les chercheurs.
Au cours de trois études conduites entre 1924 et 1927, l’équipe de Mayo a tenté d’observer les facteurs qui influençaient la productivité, de la disposition des espaces de travail aux incitatifs monétaires. Mais l’exemple qui a marqué l’imaginaire est celui de l’éclairage. Les chercheurs ont voulu évaluer l’impact de l’augmentation de l’éclairage sur la productivité, et ont constaté que plus ils augmentaient l’éclairage, plus la productivité augmentait! La satisfaction d’avoir découvert un filon intéressant fut cependant de courte durée : lorsqu’ils ont réduit l’éclairage à un niveau normal, ils ont observé la même augmentation de productivité.
Plusieurs études ont depuis révélé que l’effet du changement des conditions de travail, et plus spécifiquement de l’éclairage, ne peut être démontré scientifiquement en raison du trop grand nombre de variables à contrôler. Toutefois, un facteur précis semble avoir eu un effet réel sur la productivité des employés.
Plusieurs chercheurs ayant revisité les études de l’équipe de Mayo ont noté un fait intéressant. Alors que les équipes étudiées travaillaient auparavant sous le contrôle serré de leurs gestionnaires, les chercheurs ont pris le relais pour la durée du projet de recherche. Ces derniers avaient donc comme mandat de dialoguer et d’écouter les besoins des employés. Selon Mayo, « le plus grand changement s’est produit lorsque les responsables de l’étude ont cherché à obtenir la coopération des travailleurs en comprenant leurs besoins humains ».
L’un des plus grands défis que traversent les entreprises est de parvenir à maintenir un haut niveau de productivité avec une demande plus qu’incertaine, des effectifs réduits et les difficultés liées au télétravail. Il n’existe pas de solution miracle, et nous devrons tous développer la capacité de s’adapter à cette nouvelle réalité.
Cependant, une chose est certaine. Les entreprises ne doivent pas tomber dans la « trappe de la disponibilité infinie » : puisque les employés sont théoriquement toujours disponibles, leur agenda se remplit à une vitesse vertigineuse. Impossible de dire que l’on doit être ailleurs, ou que l’on a un autre rendez-vous, simplement parce que nous sommes tous confinés. Il n’y a pas d’échappatoires. Si on laisse cette pression s’accumuler, nous fonçons tous vers le surmenage.
Un employé productif n’est pas un employé qui a un agenda rempli. Un employé productif est un employé qui produit. Point. Et comme le démontrent les expériences réalisées à Hawthorne il y a près de 100 ans, la productivité survient généralement lorsqu’on écoute plus et que l’on demande moins.
Depuis plusieurs décennies, les départements de marketing et de design se sont emparés d'un vieux terme pour décrire leurs types de clients : le fameux persona. Le persona est un personnage fictif représentant un groupe spécifique de personnes, que l'on va "incarner" par un individu créé de toutes pièces. Il sert de modèle pour comprendre les caractéristiques, les besoins, les préférences et les comportements de ce groupe. Les personas sont souvent créés à partir de recherches et de données sur les utilisateurs réels. Typiquement, on y retrouve les éléments tels que :
De planification stratégique en plan marketing, on voit les départements s'accrocher à leurs personas et en faire de véritables cibles marketing. La raison est facile à comprendre : d'abord, la simplicité. Il est plus facile de nommer Julien ou Marie que "les hommes 25-40 ans en couple, en banlieue" ou "les femmes professionnelles urbaines". Ensuite, une sorte de sentiment d'attachement se crée dans l'organisation. On va plus facilement prendre soin de Claude ou de Carole que d'un "public cible". Quel est le problème alors?
Il en existe plusieurs. D'abord, on voit souvent des contradictions ou des aberrations qui créent des personnages fictionnels, voire des superhéros du quotidien qui finissent par ne représenter personne. "Julie a 35 ans, 3 enfants en bas âge, elle vit en banlieue et travaille en centre-ville, elle fait du sport trois fois par semaine et voit ses amies souvent. Elle est très sensible aux changements climatiques. Elle a un chalet et un VUS, etc." À part dans les agences marketing, Julie n'existe pas.
Ensuite, ce persona représente la moyenne. Or nous l'avons déjà écrit dans un article, la moyenne n'existe pas. La création d'un persona moyen va pousser les départements marketing à créer une sorte de porte-parole d'un groupe, qui ne représente pas les disparités de celui-ci. Les différences sont effacées. Les incongruités sont ignorées. On dessine à grands traits un portrait idéal, uniforme, alors que c'est justement dans les subtilités de nos différences que l'innovation se cache. C'est aussi l'avis de Dan Formosa, un grand designer industriel interrogé dans le documentaire Objectified:
Certains de nos clients nous disent notre usager moyen est une femme, 42 ans, 2.3 enfants... Nous, on écoute poliment, mais... on s'en fout de cette personne. Ce qu'on a vraiment besoin de savoir pour designer, c'est le comportement des usagers extrêmes. Les plus forts ou les plus faibles, les athlètes, les plus rapides ou les moins agiles. On innove pour eux. La moyenne, elle... Elle va pouvoir s'arranger toute seule.

Cependant, il demeure un dernier problème qui nous oblige à faire un petit tour dans le passé.
L'étymologie du mot "persona" remonte au latin. Le mot latin "persona" signifiait initialement "masque" ou "visage" et était utilisé pour décrire les masques portés par les acteurs sur scène dans les théâtres romains et grecs antiques. Ces masques étaient souvent conçus pour représenter des caractères ou des types de personnages spécifiques, permettant ainsi au public de comprendre instantanément le rôle de l'acteur dans la pièce.
Au fil du temps, le sens du mot "persona" a évolué pour inclure non seulement le masque lui-même, mais aussi le personnage ou le rôle représenté par l'acteur. En fin de compte, il en est venu à représenter une identité ou un ensemble de caractéristiques adoptées par une personne dans un contexte particulier. Si on s'en tient aux origines, le persona est un personnage, pas une personne. On est donc passé du masque au personnage à la moyenne d'un groupe. Et c'est dommage...
Il existait déjà un mot pour décrire un groupe de personnes : un profil. C'est exactement la même définition — certains vous diront que le profil décrit "une personne" alors que le persona décrit un "ensemble de personnes". Mais alors on se prive d'une subtilité qui a beaucoup de valeur en anthropologie. Si le profil décrit la réalité et que le persona décrit un personnage fictif, alors on crée un écart entre ce que la personne est et ce que la personne pense ou aimerait être.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes à la recherche d'insights en permanence, et sans trahir de secret professionnel, la vérité se cache souvent entre la réalité et le fantasme. Entre le profil et le persona. Par exemple, voici le profil d'Aurélien : il a 37 ans. Il a deux enfants et vit à Sherbrooke. Il travaille en construction. Voici le persona d'Aurélien: Aurélien se voit comme un gars de plein air qui pourrait vivre sur la route, à escalader les plus belles montagnes du pays et à vivre en pleine nature à l'année. On voit bien que ces deux Aurélien sont compatibles. On imagine bien le potentiel des insights cachés entre le profil et le persona d'Aurélien. Pourquoi Aurélien n'a-t-il pas fait le choix de vivre son rêve? Est-ce seulement un rêve ou un projet? Existe-t-il des empêchements à la réalisation de cette vie rêvée? Aurélien vit-il avec nostalgie? Comment fait-il cohabiter ces deux vies dans sa tête? Vit-il comme si il avait réalisé son rêve? Ces incohérences sont autant de questions qui pourraient nous aider à résoudre "l'énigme Aurélien". Pour faire cela, nous avons besoin d'un cadre plus solide, plus profond, et plus sérieux.
C'est à Carl Gustav Jung, un immense psychologue du XXe, que l'on doit l'idée d'archétype. Ce sont des modèles de comportement — ou de personnalité — qui ont un caractère universel et intemporel. On les retrouve dans les mythes, les légendes, les religions, la littérature et même le cinéma ou la télévision. Ils peuvent servir dans la création d'un persona, dans le sens qu'ils représentent une sorte de "caricature inspirante" — qui aurait l'avantage d'être compréhensible par tous. L'archétype devient alors un "super-persona" caricatural, certes, mais universel.
En voici quelques-uns :

Ils sont très pratiques à plusieurs égards. D'abord parce qu'ils sont clairs, évidents. Ensuite, parce qu'ils représentent la psyché humaine, qui est riche et complexe. Enfin parce qu'ils peuvent s'additionner dans la composition de votre persona. L'archétype nous permet alors d'assumer que l'humain en face de nous n'est pas simple... et l'insight peut nous permettre de résoudre notre énigme. Si Aurélien (avec son profil) n'agit pas conformément aux principes qu'il déclare (son persona), c'est sans doute qu'il a une personnalité complexe (son archétype).
Ainsi, pour éviter le piège du persona, on aurait avantage à décrire notre Julie comme un mélange de "profil-persona-archétype" — que nous avons renommé le P.A.P par convenance. Par exemple comme une femme de 42 ans, professionnelle, d'un niveau universitaire, qui habite en banlieue et travaille en centre-ville, qui aime le plein air et habite un 5½. Elle se voit comme une femme libre et proche de la nature, mais elle ne vit pas ce rêve. Pourquoi? Parce qu'elle a deux enfants, et que son rôle de mère passe avant tout. Mi-figure maternelle, mi-héroïne, elle a besoin d'être encouragée, supportée et valorisée. Elle n'a pas mérité de nouvelles injonctions ou des leçons de morale. Nous allons donc devenir la marque qui va faciliter sa vie, l'encourager et la soutenir, en faisant ceci ou cela.