





À la fois science et méthode de recherche, l’ethnographie s’intéresse aux manières dont les gens vivent leur vie et interagissent avec leur environnement. Autrefois utilisée en anthropologie pour étudier les cultures et les sociétés, elle sert aujourd’hui à appréhender et comprendre les expériences des individus. Souvent qualifiée de fieldwork et de recherche in situ, l’ethnographie se distingue par son ancrage au terrain. En effet, les chercheur.e.s, par l’observation, les entrevues et le journal de bord, s’immergent dans l’environnement des enquêté.e.s qui deviennent partie intégrale du processus de recherche.
Fait intéressant, nous observons une hybridation de l’ethnographie à d’autres disciplines. Nous pouvons donc parler d’ethnomarketing (l’ethno appliquée aux comportements de consommation), de netnographie (l’ethno en ligne) et d’ethnographie multisites (l’ethno qui connecte plusieurs lieux).¹
IKEA utilise l’ethnographie pour comprendre les gens à la maison en les situant dans leurs contextes socioculturels, politiques, environnementaux et économiques. «Dans nos recherches, nous voulons nous rapprocher de la vie de tous les jours des personne, de leur réalité »², explique Mikael Ydholm, directeur de la recherche chez IKEA.
Alliant ethnographie et créativité, les recherches d’IKEA vont de la création d’environnements ponctuels aux visites à domicile, de l’observation de la maison par caméras 24/7 à l’observation de communautés en ligne. D’ailleurs, Marcus Engman, chargé de l’équipe de design chez IKEA, explique que le développement de produits doit toujours débuter à la maison. C’est pourquoi son équipe réalise des visites à domicile avant même d’entamer le design d’un produit par le biais du Programme de visite à domicile de l’entreprise³. L’ethnographie appliquée au design consiste donc en « un passage des données provenant du terrain vers un travail de création ».⁴
Tout commence par une question que IKEA ne pose pas : « Comment utilisez-vous votre sofa ? ». C’est une mauvaise question. Parce qu’elle suppose que vous savez. Et vous ne savez pas. Vous direz que vous vous asseyez dessus pour lire, discuter, regarder Netflix. Et pourtant… vous vous y allongez. Vous y dormez. Vos enfants le renversent. Votre chien le dévore. Votre culture le détourne. En Asie, on l’utilise comme dossier pour s’asseoir au sol.
C’est là qu’intervient l’ethnographie. Elle révèle ce que vous auriez censuré, oublié ou ignoré. Elle transforme un objet standardisé en réponse contextuelle. Et elle fait du design non pas un geste artistique, mais une traduction socioculturelle. L’approche IKEA repose sur une conviction simple : les idées ne naissent pas dans les brainstormings, elles naissent dans les salons, les cuisines, les entrées mal rangées.
IKEA se démarque sur le plan de la recherche et du design de plusieurs autres façons.
D’abord, depuis 2014, IKEA publie le Life at Home Report. Ce rapport annuel, accessible au public, aborde divers enjeux qui influencent le quotidien et la vie à la maison des gens à travers le monde. De Mumbai à Toronto, IKEA s’intéresse aux multiples conceptions de l’intimité, aux causes de la frustration à la maison, aux émotions que l’on y vit, etc.
En 2015, IKEA lance un projet singulier et volontairement discret : SPACE10. Installé à Copenhague, ce laboratoire indépendant, entièrement financé par l’entreprise, ne produit ni meubles ni services commerciaux. Il observe. Il enquête. Il interprète. Son terrain n’est pas le marché, mais les modes de vie.
Au cœur de SPACE10 se trouve une pratique ethnographique élargie. Les équipes s’intéressent aux gestes quotidiens, aux routines domestiques, aux contraintes invisibles et aux aspirations émergentes. Comment mange-t-on demain ? Comment partage-t-on l’espace ? Comment cohabitent humains, technologies et environnements ? Ces enquêtes ne visent pas à produire des données exploitables à court terme, mais à faire émerger des cadres d’interprétation.
En 2023, IKEA met fin à SPACE10 et intègre les apprentissages et les fonctions du laboratoire aux équipes internes. À l’image de certaines démarches ethnographiques, SPACE10 n’avait pas vocation à s’institutionnaliser, mais à transformer les manières de voir et de faire.
La recherche ethnographique permet de prendre en considération différents points de vue et de prendre du recul par rapport au quotidien. Ancré dans le terrain, l’ethnographie donne la voix aux personnes qui sont concernées par les activités de votre organisation. Pour IKEA, la méthode ethnographique permet d’entretenir une relation privilégiée avec ses consommateur.ice.s et d’assurer son positionnement comme leader mondial du mobilier démocratique.
¹ Cléret, B. (2013). L’ethnographie comme démarche compréhensive : immersion dans les dynamiques consommatoires du rap en France. Recherches qualitatives, 32(2), 50-77. Récupéré à http://www.recherche-qualitative.qc.ca/documents/files/revue/edition_reguliere/numero32(2)/32-2-cleret.pdf
² Khemsurov, M. (2016). IKEA’s Head of Research on the Future of Furniture. Sight Unseen. Récupéré à https://www.sightunseen.com/2016/06/ikea-mikael-ydholm/
³ Howart, D. (2015). Interview with Marcus Engman. Récupéré à https://www.dezeen.com/2015/02/09/ikea-design-manager-marcus-engman-interview-product-development-process-cost/
⁴ Nova, N. Et al. (2015). De l’ethnographie au design, du terrain à la création: tactiques de traduction. Presses Universitaires de France, 1, 86-93. Repéré à https://www.cairn.info/revue-sciences-du-design-2015-1-page-86.htm
⁵ Khemsurov, M. (2016). IKEA’s Head of Research on the Future of Furniture. Sight Unseen. Récupéré à https://www.sightunseen.com/2016/06/ikea-mikael-ydholm/
⁶ Casperson, D. Simon Caspersen: How IKEA’s Research Lab SPACE10 Open-Sources Innovation. Récupéré à https://co-matter.com/work/the-community-podcast-5-how-ikeas-research-lab-space10-designs-a-better-way-of-living-through-open-source-and-collaboration
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Autrement dit : quelques dizaines de conversations bien menées suffisent pour comprendre la quasi-totalité de ce qu'un public attend. Pas mille. Pas cinq cents. Vingt.
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
Griffin et Hauser ont démontré l'inverse. Pour identifier les besoins — c'est-à-dire comprendre ce que les gens veulent vraiment —, le qualitatif est redoutablement plus efficace que le quantitatif. L'entrevue individuelle, menée en profondeur par un interviewer attentif, fait émerger des besoins que les sondages ne captent tout simplement pas.
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Le constat est clair. À temps équivalent, les entrevues individuelles sont plus performantes. Deux entrevues d’une heure permettent déjà d’identifier autant de besoins qu’un focus group (51 % vs 50 %). Mais c’est à partir de quatre entrevues que l’écart devient significatif : quatre heures d’entrevues révèlent plus de besoins qu’un volume équivalent de focus groups (72 % vs 67 %). Et au-delà de la performance, la logistique est aussi plus efficace: il est beaucoup plus simple et moins coûteux de mener quelques entrevues en vision conférence que de mobiliser des groupes de sept ou huit personnes pendant plusieurs heures.
Bref, Griffin et Hauser démontrent qu’à effort égal, chaque heure investie en entrevue génère davantage de valeur — et le graphique suivant en apporte une preuve claire.

Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser ces 230 besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Griffin et Hauser répondent aux deux. Non, vous n'avez pas besoin d'une grosse étude. Oui, une vingtaine d’entrevues suffit, et dans bien des cas, cinq entrevues valent mieux qu’un seul focus group — à condition qu’elles soient bien menées et rigoureusement analysées. Et non, on ne parle pas de représentativité statistique. On parle de couverture des besoins. Ce n'est pas la même chose.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Et sur ce terrain, quelques dizaines de conversations bien conduites battent des milliers de questionnaires.
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal
Imaginez que vous entrez dans un supermarché avec une liste d'articles de première nécessité. Pourtant, en flânant dans les allées, un panneau lumineux attire votre attention : "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Intrigué, vous commencez à examiner des produits que vous n'aviez pas l'intention d'acheter. Votre cerveau analyse rapidement cette "opportunité", et bientôt, vous trouvez votre panier rempli d'articles non essentiels. Comment expliquer ce comportement ? C'est là que les biais psychologiques entrent en jeu. Les marques, armées des découvertes de l'économie comportementale, utilisent ces biais pour influencer nos choix de manière quasi irrationnelle.
Ces mécanismes ont été étudiés en profondeur par Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'Université Duke. Ariely est un expert reconnu pour ses travaux sur les erreurs systématiques dans nos prises de décision. Sa fascination pour la complexité de l'esprit humain provient de son expérience personnelle : une grave brûlure l'a plongé dans un long rétablissement, ce qui lui a donné une perspective unique sur les comportements irrationnels. De ses recherches, il a écrit plusieurs livres qui montrent que nos décisions, loin d'être rationnelles, sont souvent guidées par des influences subtiles que nous ne percevons même pas. Explorons 12 biais majeurs qui façonnent nos décisions d'achat.

Le mot "gratuit" exerce une emprise étonnante sur nos esprits. Même si un produit gratuit a peu de valeur intrinsèque, nous nous sentons irrésistiblement attirés par l'idée de ne rien payer. Cela fait partie de la nature humaine de privilégier l'absence de coût, même si cette décision n'est pas rationnelle. Par exemple, des offres comme "achetez-en un, obtenez-en un gratuit" ou "livraison gratuite" suscitent souvent une excitation disproportionnée. Une personne peut se retrouver à dépenser 10 $ de plus pour bénéficier d'une livraison gratuite sur un achat de 40 $, même si économiquement cela ne fait aucun sens.
Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons rarement en absolu. Au lieu de cela, nous les comparons avec les autres options disponibles, même si ces comparaisons sont parfois absurdes. Par exemple, une montre à 80 $ paraît raisonnable lorsqu'elle est placée à côté d'une montre de luxe à 400 $, même si 80 $ représente encore une somme importante. Les magasins organisent leurs étalages en sachant très bien que ces comparaisons augmentent la probabilité que vous choisissiez un produit qui semble être une "bonne affaire". Cette manipulation subtile de nos perceptions peut pousser les consommateurs à dépenser plus que prévu, simplement parce que la comparaison les rend moins soucieux de la valeur réelle de l'argent.
L'ancrage est un biais qui influence notre jugement en utilisant la première information que nous recevons comme point de référence. Cela se produit souvent avec les prix. Par exemple, si un téléviseur est initialement affiché à 2000 $ avant d'être soldé à 1500 $, ce dernier prix semble être une bonne affaire, même s'il est encore cher par rapport aux autres modèles du marché. Notre cerveau se focalise sur le prix d'origine, ce qui biaise notre évaluation de la valeur réelle du produit. Les entreprises exploitent ce biais de manière stratégique dans les soldes ou les campagnes de réduction pour inciter les consommateurs à penser qu'ils obtiennent un produit de grande valeur à un prix réduit.
Dès que nous commençons à envisager qu'un objet est "le nôtre", il prend une valeur émotionnelle plus élevée. Cette idée explique pourquoi les essais gratuits, comme la conduite d'une voiture neuve ou les périodes d'essai pour des abonnements, sont des outils de marketing puissants. Une fois qu'on a une connexion émotionnelle avec un produit, il devient difficile de le rendre. L'attachement se crée très vite : par exemple, tester un matelas pendant 30 jours fait que beaucoup de consommateurs finissent par l'acheter, même s'ils pourraient trouver mieux ou moins cher ailleurs. L'idée de le rendre semble être une perte, et ce sentiment amplifie notre désir d'achat.
Nos attentes ont un pouvoir surprenant sur notre perception des produits. Si l'on vous dit qu'un vin coûte 100 $ et qu'il est hautement recommandé, vous serez prédisposé à penser qu'il a un goût exceptionnel, même si un vin similaire à 10 $ pourrait être tout aussi bon. Ce phénomène est exploité par les marques de luxe, qui justifient leurs prix élevés par une image de qualité supérieure. Les consommateurs, influencés par ces attentes, éprouvent alors une satisfaction accrue, ce qui renforce leur perception de la valeur. Ainsi, des produits cosmétiques, des voitures ou des vêtements de créateurs sont vendus à des prix exorbitants grâce à ce simple biais.
Les consommateurs aiment sentir qu'ils contrôlent leurs choix, même si ce contrôle est une illusion. Cela se voit dans des situations où nous avons de nombreuses options, comme dans un menu de café proposant 15 variétés de café. Même si la plupart des options sont similaires, le simple fait de pouvoir choisir nous rend plus satisfaits. Les entreprises ajoutent délibérément des options pour donner cette illusion de contrôle, ce qui augmente la probabilité que nous ressentions une plus grande satisfaction avec notre décision. Cela renforce l'engagement et encourage des dépenses plus élevées.
Nous cherchons des informations qui valident nos croyances existantes et ignorons celles qui les contredisent. Cela se manifeste dans le comportement des consommateurs qui préfèrent des marques qu'ils ont déjà adoptées. Par exemple, un fan de Toyota cherchera des avis positifs sur les voitures Toyota, tout en minimisant les critiques. Les campagnes de marketing exploitent ce biais en envoyant des messages qui renforcent les préférences de leurs consommateurs cibles, créant un sentiment de confort et de validation qui encourage la fidélité à la marque.
Nous détestons perdre plus que nous aimons gagner, et c'est un fait psychologique exploité par les stratégies marketing. Des phrases telles que "dernière chance" ou "offre exclusive, bientôt expirée" suscitent un sentiment de peur de manquer quelque chose. Les consommateurs se sentent poussés à agir rapidement pour éviter la douleur de la perte, même si l'offre n'est pas réellement avantageuse. Cela peut se traduire par des achats impulsifs de produits dont ils n'ont pas vraiment besoin, simplement pour éviter le regret de ne pas avoir saisi l'occasion.
Plus nous voyons un produit ou une marque, plus nous avons tendance à l'apprécier. C'est un biais que les marketeurs exploitent en multipliant les publicités. Même si nous n'achetons pas un produit dès le départ, le fait de le voir fréquemment augmente sa familiarité et, donc, son attractivité. Par exemple, après avoir vu des publicités pour une voiture plusieurs fois, nous sommes plus enclins à la considérer favorablement, même sans en savoir plus sur ses performances. Ce biais de familiarité joue un rôle clé dans la construction de la notoriété des marques.
Nous valorisons davantage les objets que nous avons contribué à créer ou assembler nous-mêmes, même si le produit final n'est pas parfait. Ce phénomène est appelé l'effet IKEA, d'après le géant suédois de l'ameublement. Construire une étagère IKEA génère un attachement émotionnel, rendant le meuble plus précieux à nos yeux. Les entreprises exploitent ce biais pour augmenter la satisfaction client et l'attachement à leurs produits. Cela peut aussi s'appliquer aux expériences de personnalisation, comme choisir les composants d'un ordinateur ou créer son propre parfum.
La rareté rend les objets plus désirables. Quand un produit est présenté comme "édition limitée" ou "quantité restante : 5", les consommateurs ressentent une urgence qui les pousse à acheter. Même si l'objet n'est pas vraiment nécessaire, l'idée qu'il pourrait bientôt disparaître provoque un sentiment de peur de manquer une opportunité unique. Cette technique est courante dans les ventes flash et les enchères en ligne, où la pression temporelle joue sur nos émotions.
Une fois que nous avons investi du temps, de l'argent ou des émotions dans un produit ou un service, nous avons du mal à abandonner cet investissement, même si cela devient irrationnel. Par exemple, après avoir dépensé 500 $ pour une collection de figurines, il devient difficile de ne pas continuer à acheter les nouvelles pièces, même si cela compromet votre budget. Ce biais nous pousse à persévérer dans des dépenses qui ne sont plus justifiées, simplement parce que l'abandon serait ressenti comme une perte.
On entend souvent les experts nous parler de "la corrélation entre ceci et cela". Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre — et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait "aux commandes". C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard "louche", plus fort que le hasard normal — comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire "par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose". On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?