




Ça y est. Elle est arrivée. La dernière génération Alpha commence déjà à envahir l'espace public, et bientôt les plans marketing. Qui sont-ils? Une génération touchée par la COVID, le télétravail de leurs parents, la désocialisation due aux confinements et à la technologie. Et tout cela n'est pas faux. Attendez quelques années et on verra débouler les grands titres accablants : "La génération Alpha, la génération du Moi". On nous a déjà fait le coup avec les milléniaux. Mais on avait déjà fait le coup à la génération X... Et aussi aux baby-boomers. Depuis des décennies, les médias décrivent la nouvelle génération avec les mêmes mots : égoïste, narcissique, perdue, désabusée. Une question se pose alors : que vaut une caractéristique générationnelle si elle est partagée avec toutes les autres générations?
Dans le débat public et les analyses médiatiques ou marketing, ces caractéristiques sont partout! Les milléniaux sont égoïstes, mais sensibles au développement durable, contrairement aux baby-boomers qui se foutent royalement de l’écologie et qui sont plutôt matérialistes. Entre eux, la génération X joue les arbitres, avec cynisme et désenchantement. Attention, cette approche est simpliste, douteuse... mais surtout trompeuse. C'est que... on confond l'âge, la génération, et l'époque.

Le concept même de génération a une histoire, et visiter cette histoire, c'est mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là. Voici les quatre temps que nous pouvons identifier:
Voici un petit rappel des générations telles qu'on les décrit souvent.

Le problème, c'est que les médias et les spécialistes du marketing adorent les caricatures et ces "générations" sont devenues de véritables machines à uniformiser des millions de gens très différents les uns des autres. On fabrique ainsi des "lots d'individus" à qui l'on prête tel ou tel trait de caractère, tel ou tel type de comportement ou tel ou tel besoin et motivation. Sauf que tout ça... c'est du grand n'importe quoi.
Par exemple, le narcissisme, l'impulsivité ou même l'engagement politique sont souvent plus marqués chez les jeunes, quelle que soit leur génération. À l'inverse, l'hyperconnectivité n'est pas un truc de jeune, mais un truc d'époque : nous sommes tous devenus hyperconnectés simplement parce que... c'est possible aujourd'hui et que ça ne l'était pas avant.
Des études en psychologie, comme celles de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, montrent que les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre les générations. Dans une recherche intitulée Rethinking “Generation Me”: A Study of Cohort Effects from 1976-2006❷, ils démontrent qu'il y a eu très peu de changement dans les pensées, les sentiments et les comportements des jeunes au cours des 30 dernières années❸. Par exemple, ils ont constaté que le niveau d'autovalorisation, défini par l'écart entre l'intelligence perçue et les réalisations académiques réelles, n'a pas augmenté de 1976 à 2006. Ces résultats remettent en question l'idée que les jeunes d'aujourd'hui ont une impression de plus en plus positive d'eux-mêmes par rapport aux générations précédentes.

Pour mieux comprendre ce qui va différencier une génération d'une autre, il convient de dissocier les effets de l'époque et les effets de l'âge sur tel ou tel comportement. Ainsi, il peut demeurer qu'une génération soit marquée par tel ou tel événement et que ce marquage les suive toute leur vie. Prenons le confinement comme exemple. Il y a eu une "époque" de confinement, le monde entier a été touché, à tous les âges. Mais il se pourrait que ce confinement ait eu un effet sur le développement social des enfants enfermés chez eux pendant cette période, que ces "bébés COVID" deviennent une génération moins compétente pour créer des liens — c'est un exemple inventé, nous n'en savons rien. Si cette génération "traine cette caractéristique" sur des années ou des décennies, alors on pourra parler de "génération COVID", comme on a parlé de la "génération silencieuse" pour des enfants nés entre la Grande Depression et la Deuxième Guerre mondiale. Une génération tétanisée par le danger, conformiste, conservatrice, réticente à l'affrontement, tournée autour de l'éthique, de la famille et de la communauté — des traits façonnés par les difficultés et les peurs légitimes de leur enfance.
Comment faire de ces générations de véritables outils de découverte d'insight? Pour répondre à cette question, il faut retourner étudier Willian Strauss et Neil Howe, que nous citions plus haut. Le premier était un touche-à-tout, à la fois auteur, dramaturge, acteur et directeur de théâtre. Le deuxième est un économiste, historien et auteur et il a fondé l'institut de recherche Saeculum Research, qui se consacre à des études longitudinales sur les générations. Les deux chercheurs ont réussi à dresser les archétypes générationnels, ces traits communs qui unissent certains profils entre eux, selon le contexte de leur naissance.
Ainsi, cet outil nous permet de discerner des caractéristiques beaucoup plus solides que ces articles entiers sur la Génération Moi qui tiennent plus de l'horoscope que de l'étude sociologique. Ainsi, quand vient le temps d'étudier les comportements d'un groupe générationnel, vous saurez discerner les effets de l'âge et l'époque, et mieux identifier des traits de caractère véritablement liés à une cohorte d'individus partageant un peu la même histoire.
Ainsi, plutôt que de voir à répétition que la génération des jeunes d'aujourd'hui est "égoïste et connectée", je préfèrerais lire dans les médias — ou dans les stratégies marketing — qu'il s'agit sans doute d'une génération née en pleine désillusion (politique, économique, médiatique), donc plus sceptique, repliée sur elle-même, mais optimiste et orientée vers l'action — en somme, une génération de héros, selon le vocabulaire de Strauss et Howe.

Les clichés générationnels, souvent exploités par les médias et le marketing, masquent une réalité bien plus complexe. Les travaux académiques, tels que ceux de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, révèlent que les variations au sein d'une même génération surpassent souvent celles entre différentes générations. Pour un insight authentique, les archétypes générationnels de William Strauss et Neil Howe offrent une grille de lecture plus nuancée, permettant de séparer les véritables traits générationnels des effets d'époque ou d'âge.
Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme. Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.
J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète. Depuis 10 ans, j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur, j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi, mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise. Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.
Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles. C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.
Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?
C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent! C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas. Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.
→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer: acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.
Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent. Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez. Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que.. des fois, c’est nécessaire… (la tournée, c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.
→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique: impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables! Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !
La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs. Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.
→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.
En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon? André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis. Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.
→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés. Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.
De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.
→ Voilà ce que vous devez trouver: votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!
Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité, ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.
→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. : aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ). Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.
Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent. C’est important de comprendre pourquoi vous tombez. Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.
Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.
→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque: planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.
Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!
Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.
Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.
Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.
Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.
Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.
Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.
Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :
SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.
Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.
On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.
Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »
Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.
Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?
En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :
Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.
Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.
Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.
À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».
Comment ? En ne repartant pas de zéro.
La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.
Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.
Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.
Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.
Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »
Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »
Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.
Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.
La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »
C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.
Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.
La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?
Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.
Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...
D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.
Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.
C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.
C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.
C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...
D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.
Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.
C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.
Hamdi Ulukaya, c'est l'histoire improbable d'un berger kurde devenu magnat du yogourt aux États-Unis. Né dans une famille d'éleveurs dans l'est de la Turquie, il grandit au rythme des troupeaux et du lait de brebis. En 1994, il quitte son pays pour étudier l'anglais aux États-Unis, avec très peu d'argent en poche. Rapidement, il commence à importer du fromage feta pour combler un manque sur le marché américain. Mais c'est en 2005 qu'il fait un pari insensé : racheter une vieille usine de yogourt fermée par Kraft dans l'État de New York. Il l'appelle Chobani, mot turc qui signifie « berger ».
Contre toute attente, son yogourt grec séduit instantanément. À contre-courant des pratiques industrielles, Ulukaya mise sur des ingrédients simples, une éthique de production irréprochable et une culture d'entreprise profondément humaine. En quelques années, Chobani devient le leader du marché du yogourt grec aux États-Unis, bouleversant les géants de l'agroalimentaire. Ulukaya redistribue les cartes : il offre des parts de son entreprise à ses employés et embauche massivement des réfugiés, convaincu que les affaires peuvent être un levier d'inclusion sociale.
Aujourd'hui, il incarne une vision audacieuse du capitalisme — un modèle où la croissance économique ne se fait pas au détriment de la dignité humaine. On le cite souvent comme exemple de « CEO activiste », et son « anti-CEO playbook » fait le tour des écoles de commerce. Ce qui frappe, ce n'est pas seulement son succès, mais sa conviction inébranlable que l'empathie et la justice peuvent — et doivent — guider les décisions d'affaires.
On peut tirer une autre leçon de son parcours : ne jamais négliger ceux qui vous aiment déjà. Contrairement à la stratégie classique de chercher constamment à attirer de nouveaux clients, Ulukaya a compris que les vrais champions de la croissance se trouvent souvent parmi ceux qui croient déjà en votre produit.
Mais pourquoi est-ce si important ? D'abord, les clients fidèles ne sont pas simplement des consommateurs, ils sont des ambassadeurs. Ce sont eux qui parlent de la marque à leurs amis, partagent des publications sur les réseaux sociaux, et recommandent le produit à leur entourage. Ulukaya l'a bien compris : ces clients sont souvent une source inestimable de marketing gratuit.
L'exemple Chobani est frappant. Dès le début, la marque a misé sur une expérience client exceptionnelle. Cela ne se limitait pas à la qualité des yogourts, mais s'étendait aussi à une réactivité impressionnante sur les réseaux sociaux, et à une véritable capacité à écouter et agir en fonction des retours clients.
Cette idée que la fidélité est payante n'est pas nouvelle, aussi les études pullulent à ce sujet. Voici quelques données en vrac :
La stratégie de Chobani n'est pas seulement une question de fidélité, elle est aussi alignée sur un principe fondamental de l'expérience client moderne : l'authenticité. Les consommateurs d'aujourd'hui sont plus connectés et informés que jamais. Ils exigent des marques qu'elles s'engagent sincèrement envers leurs besoins, mais aussi envers des valeurs plus larges, telles que la durabilité, l'inclusivité et la transparence.
Pour Ulukaya, prendre soin des clients fidèles ne signifie pas simplement répondre à leurs demandes immédiates. Cela veut dire comprendre profondément leurs valeurs et leurs attentes. Chobani a intégré des initiatives sociales, comme sa mission de soutien aux réfugiés, ce qui résonne fortement avec sa base de clients engagés, qui apprécient non seulement le produit, mais aussi ce que la marque représente.
Hamdi Ulukaya n'a pas grandi avec des modèles de management d'entreprise. Immigrant d'origine kurde, il a créé Chobani avec peu de ressources, mais avec une vision claire : redéfinir l'industrie des produits laitiers. Cette vision était nourrie par une conviction que beaucoup d'entrepreneurs oublient : la croissance durable ne repose pas uniquement sur l'expansion, mais sur la satisfaction profonde de ceux qui sont déjà à bord.
Cette approche "client first" n'a cessé de se renforcer au fil des années. Chobani, au lieu de s'éparpiller dans de multiples lancements ou dans la poursuite d'opérations spectaculaires pour attirer de nouveaux clients, a perfectionné ses gammes, amélioré la qualité des produits, et travaillé à établir une relation émotionnelle avec ses consommateurs.
Ce choix stratégique s'est avéré payant. Au lieu d'avoir des campagnes marketing massives visant à attirer des masses, Chobani a misé sur des actions ciblées, notamment en investissant dans des campagnes locales, et en créant un lien de proximité avec ses consommateurs. Les actions simples, comme répondre aux messages clients ou offrir des échantillons gratuits aux fidèles, ont forgé une marque presque indéboulonnable.
Je vous laisse juger avec quelques faits saillants :