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Maëlle, stratège et Gaëtan, fondateur et stratège.
Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!
Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible
On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?
G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.
Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?
G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.
Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?
G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.
Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?
G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.
Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?
G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.
Sapio, Ethno, Techno?
Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?
G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.
C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?
G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.
Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?
G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.
Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?
G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.
Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?
G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.
Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?
G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.
En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?
G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.
Ce qu'il faut retenir
Ce que je retiens de cet entretien avec Gaëtan, c’est que la stratégie n’est pas en crise, c’est le monde qui l’est. Planifier, aujourd’hui, c’est accepter de ne pas tout contrôler, mais garder une direction claire. Selon lui, face aux géants de la consultation et la vitesse des agences, il existe une autre voie : artisanale, rigoureuse, lucide. Je retiens aussi que la vraie valeur d’une firme ne tient pas aux individus seuls, mais au savoir qu’on cultive et qu’on transmet. Et surtout, que toute bonne stratégie commence par une écoute franche, attentive, ancrée dans le terrain.
Maëlle est stratège en marketing, avec un double maîtrise en marketing stratégique et digital. Curieuse et passionnée par l’apprentissage, elle aime explorer de nouveaux sujets pour nourrir sa réflexion. Elle puise dans ses connaissances variées pour construire des stratégies pertinentes et créatives.
Bibliographie et références de l'article
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Maëlle, stratège et Gaëtan, fondateur et stratège.
Cet article est écrit par Maëlle Bailleul et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Sous forme d'entretien avec le fondateur Gaëtan Namouric à l'occasion des dix ans de la firme, l'article dresse un portrait de l'état de la stratégie au Québec. Namouric observe que l'accélération des crises depuis la COVID rend la planification à cinq ans irréaliste, mais pas inutile. Il positionne Perrier Jablonski dans un océan bleu entre les grandes firmes de consultation, qui produisent des rapports de milliers de pages souvent inapplicables, et les agences de publicité, dont le modèle n'a pas évolué depuis les années 1960. L'article retrace la naissance du corpus de connaissances de la firme pendant la COVID, quand Namouric a décidé que le savoir documenté devait être l'actif principal de l'entreprise plutôt que le seul talent individuel. L'approche Sapio, Ethno, Techno est détaillée : sagesse stratégique, recherche ethnographique de terrain avec plus de 2 200 entrevues réalisées, et intégration technologique incluant l'intelligence artificielle pour accélérer les processus sans remplacer le jugement humain.
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