Avertissement de distanciation

Le jeune philosophe est un pur-sang de la droite catholique française, maire-adjoint de Versailles et délégué à la Jeunesse et à l'Enseignement supérieur. Un esprit sain dans un corps sain de gendre parfait, de chemisette bien repassée de curé de paroisse potentiel. J'exagère à peine, puisque notre candidat est engagé contre l’avortement, contre l’adoption par des parents du même sexe, contre le mariage gay, contre l'immigration telle qu'elle est pratiquée en Europe, etc. Bref Bellamy n’a pas les atours du « candidat pour la modernité ».

Mais... je l'ai déjà dit (et peut-être déjà répété), un livre n'est pas un concours de beauté ou de popularité. J'aime lire des auteurs pour savoir comment il pensent avant de m'arrêter à ce qu'ils pensent. Dans ce cas précis, je ne pourrais pas être plus éloigné des idées politiques de Bellamy, et je déplore même qu'un esprit si habile soit au service d'idées si nauséabondes. Cela étant clarifié, Bellamy est un philosophe efficace, dans le sens où il apporte un regard interrogateur sur notre époque. Aussi, cet essai Demeure n'est pas politique le moins du monde... et il est passionnant.

Par ailleurs, si les opinions les tendances politiques du philosophe n'ont pas échappées aux critiques littéraires, tous reconnaissaient l'étanchéité entre le Bellamy-auteur et le Bellamy-politicien.

Contre le changement sans but

D'abord, Bellamy se défend d’être conservateur, et son essai contre « l’ère du mouvement perpétuel » est un exercice rhétorique finement mené, qui le rend difficile à identifier politiquement. C’est que cet esprit précoce ne dénonce pas le changement en soi. Il dénonce le changement sans but précis. Il accuse notre incapacité à nous « poser » et à définir ce qu’il appelle des points fixes — que nous appelions autrefois des valeurs, mais en politique les valeurs sont devenues l’argument des conservateurs, alors que le mouvement est celui de la modernité. Bref, Bellamy mérite toute notre attention pour proposer un contrepoids crédible à la panacée du changement, et à notre béatitude technologique.

“Je ne suis pas contre le progrès, bien au contraire. Mais l'erreur du moment est de penser que tout changement est un progrès”^✱. Pour Bellamy, face à la transformation du monde par des outils technologiques que nous ne maîtrisons pas, face à la menace de la crise écologique, le rôle de la politique est peut-être de défendre des repères et donner du sens à ce monde.

La fin de la fin?

Copernic et Galilée ont remis le monde en mouvement, le privant d’un coup de la stabilité rassurante d’un but à atteindre. Avant eux, il existait une fin, une ligne d'arrivée, un repos éternel. Depuis, tout est changement perpétuel, il n'y a plus de repère absolu — il n’est même plus certain que nous ayons à mourir un jour. Notre monde repose sur un socle où tout est remis en question dans ce que Bellamy appelle un progressisme sans destination. Il faut désormais définir des points fixes pour donner un sens.

Fixe ou pas fixe?

Tout s’écoule, disait Parménide. Or, rappelle Bellamy, la rivière ne s’écoule que parce que la rive est immobile. Le mouvement ne vaut que s’il est observé d’un point fixe. C’est donc la fixité qui permet le mouvement. Au delà de la rhétorique abstraite, on peut s'interroger sur notre manque de destination. Nous allons tous quelque part. Nous y allons tous de plus en plus vite. Mais où allons-nous? « Où vas-tu Gilgamesh? » interrogeait le tout premier texte de notre civilisation.

Du mouvement au discernement

C’est la question que nous nous posons depuis l’aube des temps. Quel est notre but? Dans quelle direction? La quête de sens porte bien son nom. Finalement, Bellamy veut sauver la possibilité du mouvement en fixant des repères, une destination, Il rappelle « qu’une chose est sûre : nous ne sortirons pas de la fascination du mouvement par l'éloge de l’immobilité », et propose « la sagesse du discernement ».

Tout changer!?

Aujourd'hui nous refusons la fixité. Nous voulons pouvoir négocier tout ce qui est. Nous ne supportons plus les limites spatiales, temporelles, biologiques. La technique nous a aidés à tout abolir. Nous voulons habiter sur Mars, voyager dans le temps, ou changer de sexe. Notre liberté ne supporte aucune dérogation. Le désir s’impose au déterminisme. Dès lors, l’idée (technophile) s’est imposée : si tout peut changer, alors tout doit changer. Oui, mais pour aller où? Mais où vas-tu Gilgamesh?

Le rôle de la médecine.

Et la famille est un point fixe fondamental pour Bellamy, qui précise ses positions sur la procréation. Sa rhétorique contre la procréation assistée mérite une écoute impartiale — quelle que soit notre idée personnelle sur le sujet, ce qui n'est pas évident. Bellamy y voit le signe d’un changement de paradigme dans le domaine de la santé, qui passe de l’humain réparé à l’humain augmenté, en répondant à un “désir que notre condition humaine ne satisfait pas”.

Il pose ainsi la question du rôle de la médecine : doit-elle répondre à tous nos besoins? 
Et cette question est parfaitement pertinente. Aujourd’hui personne ne peut contester l’utilité d’une couveuse pour sauver un prématuré ni le stimulateur cardiaque qui vient au secours de certains de nos aînés. Cette amélioration est un progrès indiscutable. Or, il s’agit bien ici d’une médecine d’optimisation, d’un corps augmenté par la technologie.

Pensez maintenant à la grossesse extra utérine demandée par certains groupes féministes de Californie pour une grossesse équitable — qui ne pénaliserait pas la mère — puisque la gestation se ferait totalement en dehors du corps. Au delà d’avoir été imaginée par Aldoux Huxley dans Le meilleur des mondes, l’ectogenèse est aujourd'hui une réalité, et les premiers tests ont été menés par Alan W. Flake et son équipe du Center for Fetal Research, de l'Hôpital pour enfant de Philadelphie. Des agneaux nés hors corps pour valider des recherches visant les humains. L'utérus artificiel, pour sauver de grands prématurés humains, ou pour éviter l'iniquité de la grossesse. Cette idée peut nous paraître choquante, farfelue ou immorale. Or, il ne s’agit que d’une question d'époque. Au milieu du XIX^e on étouffait les enfants enragés entre des matelas^✱. Au début du siècle dernier, on guérissait les femmes dépressives par la lobotomie, en perçant un trou dans leur crâne pour y prélever des morceau de cerveau (sans anesthésie, bien évidemment). Aujourd'hui nos grands-papas vivent avec des piles électriques dans le cœur, et demain nos mamans accoucheront extra utero.

Ce qui ressemble à un point fixe — la santé, la morale, la vie, la mort — est un repère mouvant, qui se déforme au gré des époques et des capacités scientifiques.

L'humain augmenté

Notre définition contemporaine de la santé date de 1945. L’Organisation mondiale de la santé à imposé cette définition encore en vigueur aujourd'hui : la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social. Jusqu’alors, la santé, c’était « le silence des organes » d'après la définition délicieuse de Paul Valéry. Et demain?

L'humain augmenté existe déjà. Celui d'aujourd'hui est une bénédiction. Celui de demain est une abomination. Simple question de timing.

Bellamy continue son réquisitoire en s'attaquant à l’économie, qui n’a bien évidemment pas échappé à cette fluidité — l’économie du stock et du patrimoine a laissé la place à l’économie du flux. La valeur d’échange a remplacé la valeur d’usage. Rien n’est plus fait pour être conservé, tout est fait pour être échangé — le plus souvent possible, le plus rapidement possible. Aujourd'hui les échanges boursiers se font à une vitesse d’une fraction de seconde, on préfère louer que posséder, rien n’est pensé pour durer.

L'appétit du mouvement économique

Le travail aussi a changé. Autrefois il valorisait le métier, l’expérience, aujourd’hui il glorifie l’adaptabilité, la mobilité, la flexibilité. Tout le langage a changé. L’agilité a remplacé la sagesse. Et la « nouvelle économie » n’échappe pas à cet appétit du mouvement, entre les startups qui glorifient le démarrage — la mise en mouvement — et l’économie de partage, qui consiste à faire de l’argent avec ce qui était autrefois gratuit. L’hospitalité, l’autostop, le prêt d’outils. Le bon vieux coup de main est devenu une transaction. Jusqu’à La Poste française, qui facture désormais le petit bonjour du facteur à 19,90 € par mois pour cinq minutes par semaine. Mais où vas-tu Gilgamesh?

Donc...

J'ai voulu faire le tour de la pensé de Bellamy, en la nourrissant d'exemples que j'ai pu moi-même pu observer. J'apprécie sa pensée des points fixes, du discernement et du jugement sur un avenir décidé. Je ne partage pas ses conclusions. Aucune d'elles. Bonne nouvelle, elles ne sont PAS l'objet de son essai — ce qui prouve que nous pouvons faire usage de sa réflexion et arriver à des destinations bien différentes. Alors je salue sa rhétorique, son courage et son bon sens, même si j'aurais préféré qu'il en fît un usage différent, au service d'une cause plus laïque et moins manipulée.

Je vous souhaite une lecture sage et dépassionnée de "Demeure", c'est un ouvrage riche, fort, et généreux.

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Nous l'avons déjà vu dans un article précédent, pour changer une habitude, il y a trois dimensions selon le Dr Fogg^❶. D'abord la motivation (difficile à contrôler), ensuite la facilité (beaucoup plus efficace) et enfin le déclencheur (qui fait passer à l'action).

Rien de nouveau

L'idée que l'effort crée l'obstacle n'est pas nouvelle. Pierre Louis Moreau de Maupertuis, mathématicien et philosophe français du XVIIIe, avait déjà formulé le "Principe de moindre action" — que l'on a appelé depuis le principe de Maupertuis. L'idée est simple : la nature tout entière est paresseuse, alors elle fonctionne toujours de la manière la plus efficace possible : pour toute action, elle va prendre le chemin le plus économe. Pas le plus court, pas le plus facile, pas la ligne la plus droite : la nature prend toujours le chemin le plus économe en énergie. Et ce qui s'applique à la nature physique s'applique nécessairement... à nous.

Nouveau!

Richard H. Thaler et  Cass Sunstein ont transformé ce principe universel en principe économique. À mi-chemin entre les sciences sociales et les sciences économiques, Thaler et Sunstein ont observé les biais comportementaux de leurs congénères, et ils ont largement documenté leurs trouvailles. Ils ont fini par démontrer que les humains avaient besoin d'un petit coup de pouce — a nudge, en anglais — pour prendre la bonne décision.

Nudge?

Le nudge est un mélange de simplification de la décision et de motivation à l'action. On parle parfois d'intervention douce, car ces coups de pouce sont imperceptibles, ludiques et le plus souvent plutôt sympathiques. On parle aussi parfois de paternalisme libertarien, mais gardons ça pour plus tard... Quoi qu’il en soit, Thaler a été récompensé pour cette démonstration (entre autres) par un prix Nobel d'économie en 2017.

La mouche d'Aad Kieboom

L'un des exemples les plus célèbres de l'application des nudges concerne les toilettes pour hommes à l'aéroport d'Amsterdam. Pour réduire les problèmes d'hygiène causés par les éclaboussures d'urine, Aad Kieboom, un des responsables de l'aéroport a mis en place un nudge : une petite mouche dessinée et collée à l'intérieur des urinoirs, juste au-dessus du drain. Pourquoi? Parce que cette mouche donnerait un but aux utilisateurs. Conclusion? Aucun effort nécessaire + déclencheur ludique = réussite parfaite. Les éclaboussures ont diminué de 80% et les coûts de nettoyage de 6% (20 000€ par année).

La question légitime pourrait être « mais pourquoi une mouche? » Keiboom avait justifié ce choix en expliquant que l’idée était venue 20 plus tôt d’un homme de maintenance allemand qui avait servi dans l’armée dans les années 60, Jos Van Bedoff. Ce dernier avait déjà expérimenté des toilettes avec un point rouge, mais selon lui la mouche était une cible plus adaptée pour un humain habile : l’idée - bien militaire - de la domination de l’homme sur un insecte avait un certain sens. Mais encore une fois, ce nudge n’était pas nouveau : cent ans plus tôt, on avait déjà vu le même stratagème avec... une abeille. Les temps changent...

Ces détails seraient totalement anecdotiques si les nudges ne relevaient pas autant de la psychologie sociale des humains. Ils démontrent bien la subtilité de cet outil d'influence. D'ailleurs, il existe plusieurs catégories de nudges et des centaines d’exemples tantôt rigolos, tantôt brillants, tantôt malins et tous très stratégiques.

J’ai fait une liste plutôt fournie, en mélangeant des exemples originaux et les grands classiques des nudges — pour ces derniers, j’ai fait des recherches plus approfondies pour mieux les documenter. Voici donc les dix catégories de nudges que l'on a pu identifier.

Le coup de pouce du "choix par défaut"

L’idée est de choisir à la place des usagers quelle est l’option par défaut. Pour faire un choix différent, l’usager va devoir faire un effort conscient… ce qui a de grandes chances de ne pas arriver. Même une simple croix dans une case est un effort.

Le don d’organes est l’exemple le plus connu dans le monde des nudges^❷. Une étude a comparé trois systèmes de don d'organes : le choix obligatoire, le consentement présumé (opt-out) et le consentement explicite (opt-in). Les résultats suggèrent que le choix obligatoire et le consentement présumé sont plus efficaces pour générer des donneurs enregistrés que le consentement explicite. En gros, si vous avez une case à cocher, c’est un effort de trop... Alors mieux vaut bien choisir la question posée. Au Québec, c’est le opt-in qui a été choisi. Donc par défaut, vous n’êtes PAS donneur. L’Espagne est la championne du monde du don d’organes avec 46,9 donneurs par million d’habitants. La Croatie suit avec 33,6 donneurs par million d’habitants. Le Pays de Galles vient de passer de 46% à 61% de volontaires. Leur point commun? Les trois ont opté pour… le consentement présumé (opt-out).

Le coup de pouce cognitif, ou d’information

L’idée est de donner une information qui va faciliter la prise de décision aux usagers. Par exemple, Thaler et Sunstein ont montré que la mention du nombre de calories dans les menus des restaurants incitait les clients à choisir des plats moins caloriques. C’est devenu une norme depuis.

Le coup de pouce de structuration du choix

Ici, l’objectif est de guider l’utilisateur et de présenter une vaste sélection de produits ou services de manière organisée, structurée, priorisée, voire personnalisée. Netflix est la championne du monde de la structuration d’un choix. Vous devez prendre UNE décision parmi des milliers de possibilités. Grâce à des algorithmes complexes et plutôt bien renseignés, Netflix va vous proposer tel ou tel programme, selon qu’il est « choisi pour vous », dans le TOP10 au Canada ou bien encore fraichement débarqué dans le service de streaming. Il faut savoir que ces recommandations dépendent évidemment de votre historique de visionnement (Netflix sait si vous avez regardé telle ou telle série, si vous l’avez regardée d’un coup, ou au contraire si vous l’avez abandonnée à tel épisode), mais aussi en fonction du moment de la journée, de l’endroit où vous vous trouvez, et même de l’appareil sur lequel vous la regardez. Bref, c’est le comportement qu’on mesure, et le tout est comparé à des usagers similaires, afin de prédire vos goûts, et vos attentes.

Le coup de pouce de rétroaction

Le but de ce nudge est de fournir à l’usager un retour d'information sur le comportement pour encourager le changement. Par exemple, montrer aux gens combien d'énergie ils consomment par rapport à leurs voisins pour les encourager à économiser. Les fontaines d’eau qui vous incitent à remplir votre bouteille et qui annoncent « X bouteilles sauvées » , ou des panneaux qui vous "remercient" d'avoir respecté la vitesse permise dans les rues, avec un petit bonhomme sourire.

Le coup de pouce d'incitation

Le but est ici d'utiliser un système de récompense/sanction pour influencer le comportement. Par exemple, offrir des réductions sur l'assurance-santé pour ceux qui font de l'exercice régulièrement.

Le coup de pouce affectif

L'idée est de créer un lien émotif pour pousser à l'action. Une étude menée par l'Université de Stanford a montré que l'utilisation d'images de bébés dans les lettres de rappel pour les vaccinations incitait les parents à faire vacciner leurs enfants^❸. On peut aussi vouloir créer un choc émotif. Pensez aux photos terribles sur les paquets de cigarettes. C'est également un nudge affectif, mais à l'envers.

Le coup de pouce de conformisme social

Le concept est d'indiquer à l'usager qu'en posant tel geste, il va se conformer à la norme. C'est en général une confirmation rassurante d'appartenance à un groupe social : le fameux "tout le monde le fait". Par exemple, une étude menée par l'Université de Californie a montré que l'affichage de messages indiquant que la majorité des clients d'un hôtel réutilisent leur serviette incitait les clients à réutiliser les leurs^❹.

Le coup de pouce de simplification

Comme son nom l'indique, il s'agit ici de simplifier les choses pour aider l'usager à prendre la bonne décision. Une étude menée par l'Université de Chicago a montré que la simplification du formulaire de demande de bourse incitait davantage d'étudiants à postuler.^❹

Le coup de pouce de personnalisation

Ici, il s'agit de provoquer l'action en proposant l'option la plus proche des besoins (ou désirs) de l'usager. Une étude menée par l'Université de Stanford a montré que la personnalisation des messages de rappel pour les rendez-vous médicaux incitait davantage de patients à se présenter à leur rendez-vous.

Le coup de pouce de gamification

L'idée est simplement de rendre une action plus ludique qu'à l'habitude. Volkswagen a signé une campagne appelée "Fun Theory" dans le métro de Stockholm. Elle invitait les passants à utiliser les escaliers "ordinaires" plutôt que les escaliers roulants. Pour ce faire, les marches ont été transformées en piano géant. Ce nudge aurait entrainé une augmentation de 66% de l’utilisation des escaliers^❺.

Et voilà!

Il existe de multiples usages des nudges, notamment en ce qui concerne l'influence et la politique. Nous avons même écrit un article à ce sujet. Il convient de faire preuve de mesure, de prudence et d'intégrité quand vient le temps de faciliter la vie des usagers, car la manipulation n'est pas loin.

Alors, à vous de jouer, mais attention! Vous jouez avec l'esprit des usagers, donc avec le feu, et l'éthique. Utilisez les coups de pouce en gardant cela à l'esprit, et dans son intention originelle : vous ne devez pas les utiliser contre les gens, mais dans leur intérêt.

David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique

Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir ?

Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.

Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.

David Brailsford

Les piliers du changement

Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:

1. La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
2. La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
3. L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
   

La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.

Les 1% de votre organisation

La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.

Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.

Nous l'avons vu dans un précédent article, les nudges — coups de pouce — sont un moyen puissant de contrôle du comportement des humains. Ça paraît gros dit comme ça, mais c'est tout petit, au contraire. Un nudge est une incitation au passage à l'acte quasiment imperceptible, et qui repose sur une prémisse universelle : les humains sont paresseux.

L'idée de Thaler et Sunstein (les papas des nudges), c'est qu'il est préférable d'aider l'usager à prendre la bonne décision — éthiquement, c'est aussi la décision que ce dernier aurait prise sans nous, mais il a besoin d'un coup de pouce pour se lancer. Nous avons vu qu'il existait plusieurs types de nudges et qu'ils étaient souvent utilisés dans la santé, dans les services publics, mais aussi en économie (dans les services bancaires, les levées de fonds, etc.) Bref, aucun domaine n'échappe aux nudges. Pourquoi un tel succès? Parce que la plupart du temps, un nudge ne coûte (presque) rien. Tester un nudge est donc peu risqué et très tentant... Il était donc tout naturel que la politique s'empare de cet outil tactique puissant.

L'utilisation des nudges en politique est un terrain éthique miné, qu'il s'agit d'observer avec un regard critique. Un article du Guardian signé Andrew Sparrow^➊ sur le conservateur David Cameron, architecte conservateur du Brexit — et de la crise économique traversée par la Grande-Bretagne depuis — a révélé l'importance des nudges dans les décisions politiques. En quelques définitions (parfois un peu cyniques), Sparrow récapitule le travail de Thaler et Sunstein en se lançant dans un exercice que je n'ai pas hésité à personnaliser.

Pourquoi vous intéresser aux nudges?

Parce que les mécanismes des nudges peuvent vous aider à comprendre bien des choses en matière de psychologie comportementale. Associé à l'économie, cette discipline s'appelle l'économie comportementale. Elle est riche d'enseignement et évite les raccourcis souvent pris par les organisations, qui se terminent en voie sans issue. Normal : l'humain est complexe... mais passionnant. Cela va vous aider à mieux comprendre la complexité de vos employés, de vos clients, des citoyens de votre municipalité ou de votre province. Mieux comprendre la mécanique de ces coups de pouce, c'est vous préparer à être de meilleurs stratèges du changement.

Les racines neuroscientifiques du nudge

Daniel Kahneman avait lui-même pavé la voie de la psychologie comportementale en remportant le prix Nobel d'économie en 2002, cinq ans avant Thaler. Ils ont d'ailleurs collaboré, et les recherches de Kahneman expliquent bien des choses^➋ . Il a démontré que le cerveau humain fonctionnait à deux vitesses. Le système 1, rapide et intuitif. Le système 2, rationnel, délibéré. Biologiquement, le système 1 ne demande pas beaucoup d'énergie. Le système 2 est plus énergivore, donc plus fatigant. Le nudge est donc un stimulus qui va privilégier le système 1. Il va provoquer une action rapide, qui demande peu d'effort... et notre cerveau adore ça!

→ Misez sur l'instinct. En politique, mieux vaut être sympathique et rassurant que stratégique et brillant. Pourquoi? Parce que la plupart des électeurs ne se rendent pas jusque-là dans leurs réflexions. Cela explique beaucoup de scrutins de ces dernières années, partout dans le monde. Si vous voulez réussir, pensez sans cesse au Système 1. Il faut parler à l'instinct des gens.

Architecte du choix

‍Deuxième idée de Thaler et Sunstein, il existe toujours un architecte du choix, assumé ou pas. La personne qui va écrire le menu du jour sur l'ardoise au restaurant, celui ou celle qui va décider de l'emplacement des étals à l'épicerie, ou bien les gens qui ont choisi les photos sur les murs de votre coiffeur... Il y a toujours quelqu'un qui a décidé quelque chose à votre place... et c'est bien normal. L'idée est d'assumer ce rôle et d'en profiter pour influencer ce choix. L'économiste prend l'exemple d'une cafétéria, où l'on peut décider de mettre les salades avant les burgers pour influencer le choix des gourmands, qui savent que la salade est un meilleur choix. En politique, on pourrait parler de "manipuler les questions" si on voulait être cynique ou brutal. Mais si les politiciens sont aussi des architectes des choix, certains d'entre eux ne s'en rendent probablement pas compte. Thaler et Sunstein pensent même que s'ils comprenaient cela, ils feraient mieux leur travail.

Depuis la naissance des nudges, les cabinets-conseils en politique n'ont pas lésiné sur l'usage intensif des coups de pouce pour demander aux citoyennes et citoyens de faire... la bonne chose. Le premier ministre britannique David Cameron, le président Obama, le président Macron ont tous créé des cellules spécialisées dans les nudges, les nudges units^➍➎➏. Il s'agit d'un groupe de spécialistes des biais psychologiques. Ces experts font des recommandations de nudges à leurs clients (ici des cabinets présidentiels ou ministériels), afin d'atteindre des objectifs définis. Avec un regard critique, on peut parler de manipulation de masse. Avec un regard pragmatique, il s'agit d'assumer que tout choix est l'oeuvre d'un architecte. Et lui convient aussi d'assumer ce rôle d'architecte.

Le Canada n'est pas en reste. Le gouvernement fédéral s'est doté d'une nudges unit pour gérer la crise du COVID^❼. Au Québec, les journalistes se sont peu penchés sur la question, même si on a pu observer les nudges dans la promotion de bonnes habitudes environnementales^❽. Bref, les nudges sont vraiment partout!

Paternalisme libéral?!

Par définition, le nudge — l'architecte du choix qui a choisi le nudge — est paternaliste. C'est un terme qu'assument Thaler et Sunstein. L'idée, c'est d'améliorer la vie des gens... même contre leur gré. L'expression originale est "Libertarian paternalism", ce qui ressemble à un oxymore géant. On pourrait la traduire par paternalisme bienveillant, libéral, libertarien (ultra-libéral), ou intrusif et condescendant selon qu'on soit pour ou contre. La cause n'est pas entendue et fait encore débat entre les philosophes et les économistes.

Econs et Humains

‍Les économistes (et certains décideurs politiques) ont tendance à travailler sur l'hypothèse que les gens agissent rationnellement et qu'ils font toujours ce qui est le mieux pour eux. Cette hypothèse est fausse. Thaler et Sunstein appellent les gens qui se comportent réellement de cette manière des Econs^❼, des sortes de "robots comportementaux" agissant de la bonne manière et toujours de la même façon. Thaler et Sunstein ont démontré que "les vraies personnes" n'agissent pas toujours de manière rationnelle. Elles sont sans cesse influencées par des biais et des émotions qui les empêchent d'être conformes à une norme imaginée par les instituts de sondage, les chercheurs, les économistes et les politiciens. On appelle ces gens imparfaits et irrationnels... des humains.

Statu quo et conservatisme.

‍Thaler et Sunstein ont démontré que l'humain (en tant qu'individu) n'aime pas le changement, et qu'il a tendance à accepter ce qui est proposé. Ce biais de statu quo s'applique aussi collectivement. On parle alors de conservatisme collectif.

Effet de simple mesure

Dernier fait intéressant, lorsque les gens sont interrogés sur ce qu'ils ont l'intention de faire dans une enquête, ils sont plus susceptibles de le faire. Si un partisan vient cogner à votre porte, ou si un sondeur vous appelle pour savoir si vous allez voter demain... La probabilité que vous alliez vraiment voter augmente de 25%. Les instituts de sondages ont de beaux jours devant eux!

Vers les "nudges plus"

Des petits malins planchent déjà sur la suite de la saga. En 2021, Cambridge University Press a publié un article^➓ sur ces supers coups de pouce, les nudges plus qui incorporent un élément de réflexion dans le nudge, une sorte de nudge "System 1 + 2", donc. Ce sont des études qui valent la peine qu'on surveille leur évolution, même si cette réflexion semble un peu contre-intuitive au regard de la pensée originelle de Thaler et Sunstein.

L’histoire de Kodak    

En 1881, George Eastman fonde Kodak Eastman. La société veut s'attaquer à la fragilité des plaques de verre servant à la photographie. En 1888, John Carbutt invente un système plus résistant à base de nitrate de cellulose. George offre ensuite le produit au public et aux amateurs de photographie. Leur slogan, « You press the button, and we do the rest », démontrait la facilité d’utilisation et la simplicité de leurs appareils. 

En 1976, la société était considérée comme la plus grande de l’industrie. Kodak vendait 85% des appareils photo et 90% des pellicules photographiques. Les films étaient leur produit le plus vendu sur le marché. 

Un an plus tôt, Steven Sasson, ingénieur chez Kodak, invente l’appareil photo numérique. La vente de pellicule lui rapportant assez, la compagnie déploie peu d’efforts à la commercialisation de cette nouvelle technologie.

Durant les années 1990, la technologie numérique commence à être développée par ses concurrents comme Fuji, Canon ou Nikon. Ils comprennent l’urgence d’innover au niveau de leurs produits et offrent des appareils issus de la dernière technologie aux consommateurs. Tout cela, en prenant conscience du marché de l’époque. Une avancée difficile à rattraper pour Kodak. 

En 2001, pensant s’adapter à l’industrie, l’entreprise achetait Ofoto, un site Internet permettant de partager des photos. Une trouvaille faite juste avant l’arrivée de Facebook. Contrairement au géant américain, Kodak s’en est servi pour inciter les utilisateurs à y imprimer leurs photos. Ils ont manqué une opportunité, qui aurait pu tout changer, de si près… La fin de l'histoire ? La faillite de Kodak en 2012. 

Myopie optimiste 

Mais pourquoi laisser passer une telle opportunité ? D’après le Harvard Business Review, on pourrait considérer ça comme de la myopie optimiste, c’est-à-dire de se concentrer sur une perspective optimiste et en oublier le futur. Autrement dit, une personne pourrait se concentrer sur certains aspects positifs d’une situation, mais « ignore » toutes les embûches potentielles.¹ Dans le cas de Kodak, aveuglée par son succès, la société avait complètement négligé l’arrivée de la technologie numérique… et il était trop tard.

Rappelons que le modèle numérique de Steve Sasson (ingénieur pour Kodak) existait déjà, mais la firme n’avait pas pris le temps de le développer plus que cela. Kodak a préféré se concentrer sur le succès de ses pellicules, au lieu de commercialiser la simplicité du numérique. 

"Remarquer quelque chose" et "en faire quelque chose" sont deux choses complètement différentes.

Scott D. Anthony, Harvard Business Review 

Bref, comme on dit chez Perrier Jablonski, vous n'êtes pas obligé de changer, mais vous n'êtes pas obligé de survivre. Si vous ne pensez pas à ce qui tuera votre entreprise, quelqu'un d'autre le fera. Restez allumés. Soyez ouverts. Restez innovateurs. Soyez prêts à réagir au changement.

C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).

D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :

• Groupe A — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 1955, mais pas en 2011 : American Motors, Studebaker, Detroit Steel, Maytag, National Sugar Refining, etc.
• Groupe B — Des entreprises qui étaient dans le Fortune 500 en 1955 et 2011 : Bœing, Campbell Soup, Deere, IBM, Whirlpool, etc.
• Groupe C — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 2011 mais pas en 1955 : Cisco, eBay, McDonald’s, Microsoft, Yahoo, etc.

Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.

Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.

La destruction créatrice

Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

L’obse$$ion

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :

Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.

En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.

À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).

On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.

Une espérance de vie qui recule à grande vitesse

Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !

L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.

En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.

Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?

L’espoir, quand même

Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.

Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.

Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).

La vie, la mort, la vie

Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.