Nous l'avons vu dans un précédent article, les nudges — coups de pouce — sont un moyen puissant de contrôle du comportement des humains. Ça paraît gros dit comme ça, mais c'est tout petit, au contraire. Un nudge est une incitation au passage à l'acte quasiment imperceptible, et qui repose sur une prémisse universelle : les humains sont paresseux.

L'idée de Thaler et Sunstein (les papas des nudges), c'est qu'il est préférable d'aider l'usager à prendre la bonne décision — éthiquement, c'est aussi la décision que ce dernier aurait prise sans nous, mais il a besoin d'un coup de pouce pour se lancer. Nous avons vu qu'il existait plusieurs types de nudges et qu'ils étaient souvent utilisés dans la santé, dans les services publics, mais aussi en économie (dans les services bancaires, les levées de fonds, etc.) Bref, aucun domaine n'échappe aux nudges. Pourquoi un tel succès? Parce que la plupart du temps, un nudge ne coûte (presque) rien. Tester un nudge est donc peu risqué et très tentant... Il était donc tout naturel que la politique s'empare de cet outil tactique puissant.

L'utilisation des nudges en politique est un terrain éthique miné, qu'il s'agit d'observer avec un regard critique. Un article du Guardian signé Andrew Sparrow^➊ sur le conservateur David Cameron, architecte conservateur du Brexit — et de la crise économique traversée par la Grande-Bretagne depuis — a révélé l'importance des nudges dans les décisions politiques. En quelques définitions (parfois un peu cyniques), Sparrow récapitule le travail de Thaler et Sunstein en se lançant dans un exercice que je n'ai pas hésité à personnaliser.

Pourquoi vous intéresser aux nudges?

Parce que les mécanismes des nudges peuvent vous aider à comprendre bien des choses en matière de psychologie comportementale. Associé à l'économie, cette discipline s'appelle l'économie comportementale. Elle est riche d'enseignement et évite les raccourcis souvent pris par les organisations, qui se terminent en voie sans issue. Normal : l'humain est complexe... mais passionnant. Cela va vous aider à mieux comprendre la complexité de vos employés, de vos clients, des citoyens de votre municipalité ou de votre province. Mieux comprendre la mécanique de ces coups de pouce, c'est vous préparer à être de meilleurs stratèges du changement.

Les racines neuroscientifiques du nudge

Daniel Kahneman avait lui-même pavé la voie de la psychologie comportementale en remportant le prix Nobel d'économie en 2002, cinq ans avant Thaler. Ils ont d'ailleurs collaboré, et les recherches de Kahneman expliquent bien des choses^➋ . Il a démontré que le cerveau humain fonctionnait à deux vitesses. Le système 1, rapide et intuitif. Le système 2, rationnel, délibéré. Biologiquement, le système 1 ne demande pas beaucoup d'énergie. Le système 2 est plus énergivore, donc plus fatigant. Le nudge est donc un stimulus qui va privilégier le système 1. Il va provoquer une action rapide, qui demande peu d'effort... et notre cerveau adore ça!

→ Misez sur l'instinct. En politique, mieux vaut être sympathique et rassurant que stratégique et brillant. Pourquoi? Parce que la plupart des électeurs ne se rendent pas jusque-là dans leurs réflexions. Cela explique beaucoup de scrutins de ces dernières années, partout dans le monde. Si vous voulez réussir, pensez sans cesse au Système 1. Il faut parler à l'instinct des gens.

Architecte du choix

‍Deuxième idée de Thaler et Sunstein, il existe toujours un architecte du choix, assumé ou pas. La personne qui va écrire le menu du jour sur l'ardoise au restaurant, celui ou celle qui va décider de l'emplacement des étals à l'épicerie, ou bien les gens qui ont choisi les photos sur les murs de votre coiffeur... Il y a toujours quelqu'un qui a décidé quelque chose à votre place... et c'est bien normal. L'idée est d'assumer ce rôle et d'en profiter pour influencer ce choix. L'économiste prend l'exemple d'une cafétéria, où l'on peut décider de mettre les salades avant les burgers pour influencer le choix des gourmands, qui savent que la salade est un meilleur choix. En politique, on pourrait parler de "manipuler les questions" si on voulait être cynique ou brutal. Mais si les politiciens sont aussi des architectes des choix, certains d'entre eux ne s'en rendent probablement pas compte. Thaler et Sunstein pensent même que s'ils comprenaient cela, ils feraient mieux leur travail.

Depuis la naissance des nudges, les cabinets-conseils en politique n'ont pas lésiné sur l'usage intensif des coups de pouce pour demander aux citoyennes et citoyens de faire... la bonne chose. Le premier ministre britannique David Cameron, le président Obama, le président Macron ont tous créé des cellules spécialisées dans les nudges, les nudges units^➍➎➏. Il s'agit d'un groupe de spécialistes des biais psychologiques. Ces experts font des recommandations de nudges à leurs clients (ici des cabinets présidentiels ou ministériels), afin d'atteindre des objectifs définis. Avec un regard critique, on peut parler de manipulation de masse. Avec un regard pragmatique, il s'agit d'assumer que tout choix est l'oeuvre d'un architecte. Et lui convient aussi d'assumer ce rôle d'architecte.

Le Canada n'est pas en reste. Le gouvernement fédéral s'est doté d'une nudges unit pour gérer la crise du COVID^❼. Au Québec, les journalistes se sont peu penchés sur la question, même si on a pu observer les nudges dans la promotion de bonnes habitudes environnementales^❽. Bref, les nudges sont vraiment partout!

Paternalisme libéral?!

Par définition, le nudge — l'architecte du choix qui a choisi le nudge — est paternaliste. C'est un terme qu'assument Thaler et Sunstein. L'idée, c'est d'améliorer la vie des gens... même contre leur gré. L'expression originale est "Libertarian paternalism", ce qui ressemble à un oxymore géant. On pourrait la traduire par paternalisme bienveillant, libéral, libertarien (ultra-libéral), ou intrusif et condescendant selon qu'on soit pour ou contre. La cause n'est pas entendue et fait encore débat entre les philosophes et les économistes.

Econs et Humains

‍Les économistes (et certains décideurs politiques) ont tendance à travailler sur l'hypothèse que les gens agissent rationnellement et qu'ils font toujours ce qui est le mieux pour eux. Cette hypothèse est fausse. Thaler et Sunstein appellent les gens qui se comportent réellement de cette manière des Econs^❼, des sortes de "robots comportementaux" agissant de la bonne manière et toujours de la même façon. Thaler et Sunstein ont démontré que "les vraies personnes" n'agissent pas toujours de manière rationnelle. Elles sont sans cesse influencées par des biais et des émotions qui les empêchent d'être conformes à une norme imaginée par les instituts de sondage, les chercheurs, les économistes et les politiciens. On appelle ces gens imparfaits et irrationnels... des humains.

Statu quo et conservatisme.

‍Thaler et Sunstein ont démontré que l'humain (en tant qu'individu) n'aime pas le changement, et qu'il a tendance à accepter ce qui est proposé. Ce biais de statu quo s'applique aussi collectivement. On parle alors de conservatisme collectif.

Effet de simple mesure

Dernier fait intéressant, lorsque les gens sont interrogés sur ce qu'ils ont l'intention de faire dans une enquête, ils sont plus susceptibles de le faire. Si un partisan vient cogner à votre porte, ou si un sondeur vous appelle pour savoir si vous allez voter demain... La probabilité que vous alliez vraiment voter augmente de 25%. Les instituts de sondages ont de beaux jours devant eux!

Vers les "nudges plus"

Des petits malins planchent déjà sur la suite de la saga. En 2021, Cambridge University Press a publié un article^➓ sur ces supers coups de pouce, les nudges plus qui incorporent un élément de réflexion dans le nudge, une sorte de nudge "System 1 + 2", donc. Ce sont des études qui valent la peine qu'on surveille leur évolution, même si cette réflexion semble un peu contre-intuitive au regard de la pensée originelle de Thaler et Sunstein.

Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.

Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.

Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.

Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.

Les sept phases de préoccupation

• Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
• Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
• ‍Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.

Répondre aux préoccupations

Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.

• Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
• Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
• Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
• Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
• Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
• Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
• Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.

Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.

Un exemple concret : le retour au bureau

Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :

• Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
• ‍Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
• Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.

Jørgen, l’autorité et LEGO

Nous sommes en 2004. LEGO est au bord de la faillite. L’entreprise s’entête depuis près d'une décennie à se renouveler avec des innovations les plus farfelues les unes que les autres. Systèmes électroniques, moteurs et robots, jeux de lumière, blocs pour bébé, vêtements pour enfants, figurines de superhéros et jeux vidéos... bref on s’éloigne des briquettes colorées emboîtables pour surfer sur toutes les dernières tendances pour enfants.

Malheureusement, ces innovations coûtent cher et rapportent peu à LEGO. Pour remédier à la faillite, Jørgen Vig Knudstorp, vice-président aux affaires corporatives, remplace le petit-fils du fondateur, Kjeld Kirk Kristiansen, à la tête de l’entreprise. Il devient ainsi la première personne en dehors de la lignée des Kirk Kristiansen à occuper ce poste. Il faut savoir qu’avant d’arriver chez LEGO, Jørgen avait été consultant chez McKinsey, une boîte de conseil que l’on reconnait généralement pour sa rigueur impitoyable. Sa nomination annonce donc un changement de cap clair : exit les fantaisies créatives et bonjour la discipline financière.

Dès son entrée en poste, Jørgen a un plan clair. Il ordonne d’abord la suspension de la fabrication de nouveaux moules à pièce LEGO : on passe de 13 000 à 6 500 modèles de briquette. Mais c’est lorsqu’il décide de remplacer quelques-uns de ses designers diplômés des meilleures écoles d’Europe par des quidams, sans formation, qu’il surprend tout le monde. Ces nouveaux employés n’ont peut-être pas le bout de papier en poche, mais ils ont un atout sur lequel leurs prédécesseurs ne pouvaient compter : l’obsession de la briquette colorée. Ce sont de vrais utilisateurs du produit, des accros de LEGO. 

Ces décisions ne font pas l’unanimité, mais pour Jørgen, c’est évident, il fallait que LEGO revienne à son ADN : être un « jouet pour la création et l’imagination ». 

Certains diront que l’attitude de Jørgen ressemble à celle d’un dictateur et c'est normal : il a misé sur son autorité pour imposer la restructuration de LEGO. L'avantage du changement par autorité? La rapidité et le contrôle.  Mais attention! Dans des cultures comme la nôtre ou celle des pays scandinaves, l’autorité n’est pas accordée à qui la veut. Il faut savoir bien doser et avoir la légitimité d’agir avec autorité, sans quoi on pourrait assister au désengagement des employés. C’est un fin équilibre sur lequel il faut savoir danser.

Et cette danse, Jørgen en maitrisait bien les pas puisque LEGO est aujourd’hui la marque de jouet pour enfant dont la valeur est la plus importante. L’entreprise vaut maintenant plus de 7 milliards de dollars américains. C'est 10 fois plus que Barbie et 21 fois plus que Hasbro ! Mais rassurez-vous, si l’autorité n'est pas votre tasse de thé, il existe une autre manière d’effectuer un changement et c’est l’influence.

Barbara, l’influence et IKEA

Nous sommes en 2018, Barbara Martin Coppola rejoint les rangs d’IKEA à titre de Chief Digital Officer pour entamer la transformation numérique du géant de l’ameublement. Rappelons-nous bien qu’à l’époque, la mise en marché d’IKEA misait essentiellement sur ses magasins labyrinthiques et son iconique catalogue, qui d’ailleurs, est l’une des publications les plus imprimées dans le monde après la Bible.

Enfin, non seulement Barbara est une femme dans un rôle à prédominance masculine, mais elle est aussi une Espagnole dans une entreprise aux valeurs suédoises assez...austères. Les anecdotes au sujet de la frugalité du PDG d’IKEA, Ingvar Kamprad, sont nombreuses. On peut penser à la fois où il s'est fait refuser l’accès à un Gala de reconnaissance parce qu’il s’y était rendu en transport en commun, ou encore à ses nombreux voyages d’affaires en classe économique, alors que l’homme a les moyens d’avoir un jet privé!

Bref, dans ce contexte, Barbara ne peut se permettre d’agir par autorité, comme l'a fait Jørgen. Elle rapporte même qu’elle se sent observée de près lors des premiers mois de son mandat. Elle les consacre donc à s’intégrer dans la culture de l’entreprise. Une fois le respect et la confiance des employés gagnés, elle entame un important exercice d’influence et de communication en partageant ce qu’elle appelle son « étoile Polaire » : son ambition pour la transformation numérique d’IKEA. Pour Barbara, chaque initiative numérique développée doit contribuer à la vision d’IKEA, c’est-à-dire « offrir un meilleur quotidien au plus de gens possible ».

Barbara se promène donc d’équipe en équipe, de bureau en bureau, ralliant les 160 000 employés d’IKEA, un à un, autour de sa métaphore stellaire. L’étoile Polaire agit également comme un filtre décisionnel à toutes les actions qui sont prises dans le cadre de la transformation numérique. Cela responsabilise et octroie beaucoup d’autonomie aux équipes.

Si l’attitude de Barbara semble s’opposer à celle de Jørgen, c’est parce qu’elle a choisi de rallier les gens autour de sa vision plutôt que de l’imposer. Généralement plus lent et difficile à mettre en place, le changement par influence s’avère souvent plus durable puisqu’il est incarné par les équipes. De plus, son impact au sein d’une organisation est habituellement plus imposant en raison de la forte mobilisation des employés.

Alors... Autorité ou influence?

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Jørgen ou Barbara? LEGO ou IKEA? Malheureusement, rien n'est noir ou blanc. Jørgen a dû faire preuve d’influence à certains moments et Barbara d’autorité à d’autres. Il faut voir l'autorité et l'influence comme un continuum sur lequel trouver son X. Et ce X, il dépend de la nature du changement, de la personnalité du gestionnaire qui l’implante et des contraintes de chaque stratégie.

Pour vous aider à y voir plus clair, réfléchissez à votre style de leadership et à votre culture organisationnelle en vous posant les questions suivantes :

1. Vous avez la crédibilité et la légitimité d’agir par autorité? Allez-y, mais n’oubliez pas de bien la doser!
2. Il y aura beaucoup de résistance au changement ? L’influence sera votre meilleur allié!
3. Le changement doit s’opérer rapidement? Mettez-y un peu plus d’autorité pour faire avancer les choses!
4. Le changement est important pour l’organisation ? Influencez vos équipes pour les rallier derrière votre vision.

Vos réponses devraient vous indiquer si l’autorité ou l’influence est à privilégier dans votre cas.

Ancrage et frictions

Enfin, même si Jørgen et Barbara ont opté pour des stratégies différentes, les deux ont des ancrages stratégiques alignés sur la vision de leur organisation respective. Chez LEGO, on voulait ramener le jouet à sa fonction « d’outil de création et d’imagination », alors qu’on souhaitait créer une expérience numérique « offrant un meilleur quotidien au plus de gens possible » chez IKEA.

Aussi, les deux gestionnaires ont dû faire face à de la friction et des préoccupations de la part des employés. C’est normal, et c’est même bon signe! Ça veut dire que les choses avancent. Notre conseil? Préparez-vous, parce que comprendre et adresser les préoccupations des employés est un facteur de pérennité pour le changement. D’ailleurs, on a écrit tout un article à ce sujet si ça vous dit d'en savoir plus.

Steven J. Spear et Gene Kim sont des experts reconnus dans les domaines de la gestion et de l’innovation organisationnelle. Steven J. Spear, professeur au MIT Sloan School of Management, est un spécialiste des systèmes complexes et du lean management. Il est notamment l’auteur de The High-Velocity Edge, un ouvrage qui explore comment certaines organisations réussissent à innover et à s’adapter plus rapidement que leurs concurrents. Gene Kim, quant à lui, est une figure centrale du mouvement DevOps. Il a co-écrit plusieurs livres influents dans ce domaine, dont The Phoenix Project et The Unicorn Project, qui mettent en lumière comment les pratiques technologiques modernes peuvent transformer les entreprises et accroître leur performance.

Leur nouvelle théorie repose sur trois concepts clés : la slowification, la simplification et l'amplification. Voyons comment on peut l'appliquer dans notre quotidien, dans un contexte imprévisible et complexe.

La zone de danger : comprendre les défis de la complexité

La "zone de danger", selon Spear et Kim, représente les situations où les organisations font face à une grande complexité, des facteurs interconnectés, et des décisions rapides avec des enjeux élevés. C’est un environnement où les problèmes sont difficiles à identifier car ils sont souvent cachés, et où l’absence d'itérations ou d'opportunités de correction conduit à des risques élevés d’échec catastrophique.

Par exemple, le scandale des émissions de Volkswagen en 2015 montre à quel point les entreprises peuvent tomber dans la zone de danger. La manipulation des tests d’émissions dans le but de répondre rapidement aux attentes réglementaires a impliqué de nombreuses parties prenantes dans un système très complexe. L’accélération sans itérations possibles a conduit à une crise qui a coûté à l’entreprise plusieurs milliards de dollars en amendes, en plus d’endommager gravement sa réputation mondiale. La zone de danger, ici, est caractérisée par des décisions rapides, mal pensées, sans possibilité de retour en arrière.

La simplification : rendre les systèmes plus intelligibles

La simplification est la première clé pour sortir de la zone de danger. En rendant les processus plus compréhensibles et contrôlables, les leaders peuvent gérer la complexité de manière proactive. Simplifier signifie réduire le nombre de variables à surveiller et permettre aux équipes d’itérer sur leurs actions. Cela ne signifie pas éliminer la complexité, mais la rendre gérable.

Un exemple classique de simplification réussie se trouve dans l'industrie aéronautique. Airbus, lors du développement de l'A350, a fait face à des défis technologiques complexes avec un grand nombre de nouveaux matériaux et systèmes. En simplifiant les processus de fabrication, en segmentant le développement en phases itératives, et en adoptant des méthodologies agiles, Airbus a pu gérer les risques potentiels liés à la complexité. Résultat : une réduction des coûts et des délais, et un avion qui a su concurrencer efficacement Boeing. La simplification a permis de rendre visibles les problèmes et de les traiter avant qu'ils ne deviennent incontrôlables.

Slowification : ralentir pour mieux contrôler

La slowification, un terme emprunté à Spear et Kim, propose une approche radicalement différente de la manière dont les entreprises affrontent la pression. Ralentir le rythme des décisions permet aux organisations de mieux comprendre leur environnement, d’explorer plusieurs options et de détecter plus facilement les problèmes sous-jacents.

Prenons l’exemple de Toyota, un pionnier du lean management. Toyota a intégré la slowification dans sa chaîne de production en instaurant le principe du "Jidoka", qui permet aux travailleurs d’arrêter la ligne de production en cas de problème. Ce ralentissement instantané permet d’identifier et de résoudre les problèmes au moment où ils se produisent, évitant ainsi des erreurs massives coûteuses en aval. En intégrant des mécanismes de slowification, Toyota a pu rester leader dans un secteur ultra compétitif et complexe tout en minimisant les risques.

Dans un autre domaine, Netflix a également utilisé la slowification pour sa stratégie de lancement de contenu. Plutôt que de suivre les modèles traditionnels de diffusion, l’entreprise a opté pour des tests itératifs à petite échelle, observant attentivement les comportements des utilisateurs avant de généraliser ses innovations. Cette stratégie a permis à Netflix d’éviter les investissements massifs dans des projets voués à l’échec, tout en ajustant en temps réel sa programmation et ses développements technologiques.

Amplification : faire résonner les bonnes décisions

Enfin, l’amplification permet de maximiser les efforts et de faire grandir l’impact des décisions prises. Amplifier, dans ce contexte, signifie répéter ce qui fonctionne, augmenter la portée des initiatives positives, et s’assurer que les processus simplifiés et les retours issus de la slowification sont pleinement exploités.

Amazon est un bon exemple d'une entreprise ayant utilisé l’amplification pour son modèle logistique. En 2005, Amazon lance le programme Prime, une initiative qui repose sur la simplification du modèle de livraison avec une approche "slowifiée", permettant à l’entreprise de mieux contrôler ses flux logistiques. Après avoir testé le concept dans certaines régions et observé les résultats, Amazon a amplifié cette initiative à l’échelle mondiale. Ce modèle de livraison rapide a ensuite été étendu à de nouveaux services tels que la livraison de produits alimentaires avec Amazon Fresh.

Un autre exemple d’amplification réussie se trouve dans la stratégie de la société Tesla. En commençant par produire des véhicules électriques haut de gamme en faible volume avec la Model S, Tesla a lentement perfectionné sa technologie et ses processus de production. Une fois maîtrisés, Tesla a amplifié son impact en élargissant son offre à des modèles plus abordables comme la Model 3, augmentant ainsi son empreinte sur le marché mondial des véhicules électriques. Chaque étape de simplification et de slowification a permis une amplification massive des résultats sur les marchés internationaux.

Les bénéfices de la transition vers la zone de succès

Le passage de la zone de danger à la zone de succès n’est pas un processus instantané. Il nécessite de revoir la manière dont une organisation fait face aux pressions externes et aux complexités croissantes. En suivant une approche basée sur la simplification, la slowification et l’amplification, les organisations peuvent réduire les risques, améliorer leurs performances et minimiser les coûts d’échec.

Dans leur livre, Spear et Kim soulignent que ces principes ne s’appliquent pas uniquement aux grandes entreprises mais à toute organisation qui fait face à des défis complexes. En prenant des mesures pour ralentir le processus décisionnel, les leaders peuvent aider leurs équipes à mieux comprendre les problèmes, à itérer sur les solutions, et à amplifier les pratiques qui fonctionnent, menant ainsi à des environnements plus stables et prévisibles.

C'est à Richard Buckminster Fuller que nous devons la théorie de la Knowledge Doubling Curve, une prédiction dictée en 1980 et qui se vérifie aujourd'hui.

Bucky était le mauvais garçon de la Silicon Valley. Plusieurs fois viré de Harvard, il est devenu une inspiration pour le mouvement cybernétique et un gourou pour la communauté technologique naissante des années 60. Véritable touche-à-tout, architecte, designer, inventeur fou et futurologue, il est le papa de la biosphère de Montréal, et celui d'une théorie : la connaissance collective est exponentielle.

Cette théorie a peu été relayée par les universitaires de l’époque, mais tout s’explique par la réputation académique de Bucky. Or, aujourd’hui, elle résonne comme une véritable prédiction. L’idée : la connaissance collective à vitesse exponentielle. Attention, pas l’intelligence collective, la connaissance collective !

Connaissance exponentielle ?

Il fallait 100 ans pour que la connaissance collective double en 1900.

Il fallait 25 ans pour que la connaissance collective double au milieu du siècle dernier.

Il fallait 13 mois pour que la connaissance collective double en 2016.

IBM a même poursuivi ces projections et annonce que le savoir doublera toutes les... douze heures, en 2036.

Vraiment?

Pensez au corpus de connaissances de la médecine De Humani Corporis Fabrica (sur la structure du corps humain), qui fut l’œuvre majeure d’André Vésale, et véritable référence pour tous les scientifiques du xvi^e siècle. Tout était là. Toute la connaissance de la médecine rassemblée dans une seule œuvre publiée en 1543. Ce fut un tournant dans l’histoire de la médecine et de l’étude de l’anatomie humaine. Cet ouvrage était si imposant qu’il est souvent confondu avec une encyclopédie en raison de sa vaste couverture du sujet et de sa contribution fondamentale à la compréhension du corps humain. Tout le savoir de l’humanité sur l’humain ! Bon, eh bien De Humani Corporis Fabrica comptait 659 pages illustrées. Imaginez, en moins de 700 pages, on savait tout sur tout, sur la médecine du xvi^e siècle. Imaginez maintenant le volume de connaissances que nous avons sur le corps humain aujourd’hui !

Ou pensez encore à l’effervescence des sciences après la Deuxième Guerre mondiale, en partie produite par la fuite des cerveaux d’Europe centrale vers les universités américaines après l’élection d’Hitler en 1933. Tous les grands campus américains ont hérité de ces exilés allemands, autrichiens, hongrois, polonais expulsés par le régime nazi — notamment grâce à la fondation Rockefeller. Cette dernière mit en place un fonds d’aide spéciale pour les chercheurs destitués (Aid Fund for Deposed Scholars) destiné à financer des universitaires et intellectuels européens contraints de fuir le nazisme. Entre 1933 et 1942, ce programme permit d’aider plusieurs centaines d’intellectuels à trouver refuge sur des campus américains. Sans faire d’angélisme — l’accueil des chercheurs juifs était tout de même timide : il suffit de s’intéresser au parcours d’Einstein pour s’en convaincre —, ces années furent fructueuses sur le plan scientifique.

Les disciplines se croisèrent, les savoirs s’entrechoquèrent, et de nouveaux modes de pensée ont émergé de ces mélanges. C’est la naissance de la hiérarchie des besoins et des motivations de Maslow, c’est le début du design thinking, des focus groups, de l’informatique de Von Neumann en 1945, et bientôt de l’intelligence artificielle en 1955, avec la fine équipe de Dartmouth.

More Moore

Ces inventions, combinées, ont accéléré davantage la production de connaissances, liée depuis à la puissance des ordinateurs. Depuis l’invention de l’ordinateur, la recherche est liée à la puissance des microprocesseurs, avec une loi bien connue (et parfois contestée), la loi de Moore. Gordon Moore était un des cofondateurs d’Intel, et un des papas du microprocesseur. Sa loi n’est pas tant une loi physique qu’une observation empirique, mais elle a fait foi pendant des décennies. Voilà ce qu’elle dit : à coût constant, la vitesse des microprocesseurs double tous les 18 mois. Une prédiction de 1965 — que Buckminster Fuller avait anticipée plusieurs années auparavant — restée vraie jusqu’en 2015, la physique imposant des barrières naturelles à la progression de cette vitesse. Moore avait lui-même prévu la limite de sa propre loi. Une limite physique insurmontable, puisqu’en dessous d’une échelle nanométrique (sous 10 nm), il devient difficile de miniaturiser davantage les microprocesseurs sans faire face à des problèmes complexes : effets quantiques, dissipation thermique, limitations de la lithographie, etc. Dès lors, il a été plus facile de multiplier les processeurs que de miniaturiser les micro­processeurs.

C’était sans compter le génie des équipes de Jensen Huang, grand patron de NVIDIA. En 2019, il déclare la mort de la loi de Moore et qu’il faudra désormais compter sur d’autres types de technologie… Optimisation des architectures, parallélisation des cœurs de processeurs et spécialisation des microprocesseurs (notamment les GPU) ont révolutionné l’approche de l’informatique matérielle. L’accélération des ordinateurs est redevenue possible, accélérant encore et encore la production de connaissances.

Aujourd’hui, les chercheurs ne cherchent plus. Ils ont produit des IA capables de chercher à leur place, donc de plus en plus vite. Par exemple, cette IA nommée M3GNet, développée par l’Université de Californie, a « inventé » une base de données de plus de 31 millions de nouveaux matériaux inexistants, en prédisant également leurs propriétés. Grâce à M3GNet, l’humanité découvre de nouveaux matériaux à une vitesse totalement inédite, vertigineuse.

Fantasme ou réalité ?

Alors ? Buckminster était-il fou de considérer que la connaissance allait grandir à une vitesse exponentielle ? Au-delà de notre ressenti, quelle preuve tangible peut-on produire pour montrer le bien-fondé de son intuition ? La réponse est arrivée chez Perrier Jablonski au détour d’un mandat, pour lequel nous avions à creuser le sujet. Nous sommes tombés sur une étude édifiante, celle de l’American Clinical and Climatological Association, publiée en 2011.

Cette étude voulait alerter l’administration Obama sur les défis de la formation des médecins, dans un monde où la connaissance grandit si vite. Et le rapport donne des chiffres. Évidemment, ces chiffres sont faciles à obtenir à une époque où tout se compte (brevets, recherches, mémoires, etc.). Les voici.

Il fallait 50 ans pour que la connaissance médicale double en 1950, 7 ans en 1980, 3 ans et demi en 2010... et... 73 jours en 2020. Un étudiant qui a commencé ses études de médecine en 2010 est devenu médecin en 2017. Dans ce même laps de temps, la connaissance médicale a doublé trois fois.

Vers la vitesse quantique ?

Si vous pensiez que le monde allait certainement ralentir un jour, j’ai une réponse pour vous. Enfin, pas moi, mais le président de Google, Sundar Pichai, qui annonçait en 2019 les premiers tests du premier processeur quantique, le Sycamore 54-qubit. Sycamore a réalisé un calcul complexe en 3 minutes et 20 secondes... alors qu’il faudrait 10 000 ans aux meilleurs super calculateurs du marché. Bien évidemment, il s’agit d’un test réalisé dans des conditions impossibles à reproduire dans le quotidien... Mais ce n’est qu’une question de temps.

Trois minutes contre 10 000 ans. Non, l’accélération n’est pas prête de ralentir...

C.A. Mania!

Le Québec compte un nombre significatif de conseils d’administration (C.A.) au sein de ses entreprises et organisations. Un sondage* mené auprès de 300 PME québécoises (entre 20 et 250 employés) révèle qu’un peu plus du tiers (34%) d’entre elles possèdent un conseil d’administration formel, 8 % un comité consultatif, et 7% les deux structures en parallèle... alors que la plupart n'avait aucune obligation légale de le faire! Autrement dit, près de la moitié de ces PME ont mis en place des mécanismes de gouvernance de leur propre gré. C'est dire comme la culture de la gouvernance est bien ancrée au Québec, y compris dans les plus petites entreprises!

Ailleurs, on observe souvent que les petites entreprises ne se dotent d’un C.A. que lorsqu’un investisseur l’exige formellement. Or ici, la plupart l’ont plutôt mis en place de leur propre initiative, pour soutenir le développement stratégique, améliorer la crédibilité de l’entreprise ou accéder à de l’expertise externe*. Mais pour quoi faire exactrement? 

Le C.A., un rôle crucial

Qu’il s’agisse d’une transformation stratégique, d’un virage technologique, d’un repositionnement de marché ou d’une crise identitaire, les organisations sont toutes condamnées à se réinventer sans cesse. Dans ces périodes de changement, le rôle du C.A. s’avère plus que jamais déterminant. C’est le C.A. qui porte la vision à long terme et assure, par une gouvernance éclairée, que l’organisation reste sur la bonne trajectoire malgré les turbulences. Un C.A. efficace va inspirer confiance et mobiliser toute l’organisation autour d’une direction claire, tout en laissant la direction générale (DG) gérer l’exécution au quotidien. Il s’agit d’un exercice d’équilibre : le C.A. doit soutenir une ambition lucide – être à la fois stratège et ancré dans le réel.

Mais ça… c’est en théorie. Dans la vraie vie, j’ai la chance d’accompagner, d’animer ou de participer à de nombreux conseils d’administration tout au long de l’année. Et avec le temps, je me suis fait une idée plus précise de leur rôle réel. Pour illustrer ce propos, je vais m’appuyer sur une conférence TED étonnante : celle du grand designer Philippe Starck. Évidemment, il ne parle ni de nos organisations, ni de gouvernance. Mais dans sa conférence, il parle de vision, et surtout de l’angle juste à adopter pour avancer vers un avenir enviable.

Dans un anglais totalement approximatif, avec un accent à couper au couteau et un humour absolument savoureux, Starck décrit ce qu’est la vision. Cette scène est une masterclass de vulgarisation. Et, contre toute attente, un mode d’emploi redoutablement efficace pour toute organisation qui cherche à trouver l’équilibre entre l’avenir et le présent. Starck propose l’idée de la « ligne de vision » et nous offre, sans le savoir, un cadre d’une clarté désarmante pour comprendre où regarder — et comment avancer.

Starck mime un homme qui marche, qui avance. Se faisant, son regard peut changer d'angle, et cet angle va changer sa vision, donc sa capacité d'agir. Voici les différents "angles", comme autant d'approches stratégiques plus ou moins habiles. C'est parti!

Regarder ses pieds, l'angle de l'immobilisme

Starck mime quelqu’un qui marche les yeux rivés sur ses pieds. On ne voit rien d’autre que le bout de ses chaussures. Aucun horizon, aucune perspective, juste l’instant présent. Il le dit avec humour: c’est dangereux, on risque de tomber dans un trou.

Une organisation qui reste à ce niveau vit dans le réflexe et la réaction. Elle survit, mais ne construit rien. Elle répète, éteint des feux, gère les urgences, mais n’avance pas vraiment. Elle est tellement absorbée par le présent qu’elle devient incapable d’imaginer autre chose. Elle finit par tourner en rond.

C’est la focalisation sur l’immédiat, le court terme absolu. Un C.A. « le nez sur ses pieds » s’occupe des détails du quotidien – se demandant « que fait-on lundi ? mardi ? ». Ce n’est pas son rôle : un tel C.A. sombre dans « l’angle de l’immobilisme », absorbé par l’opérationnel au point de perdre toute perspective. Cette posture de microgestion est normalement celle de l’équipe de gestion; si le C.A. la prend, il empiète sur la direction et s’empêche de jouer son rôle stratégique.

Regarder le chemin, l'angle de l'exécution

Le regard se lève légèrement : on voit les quelques pas à faire, les trous à éviter, les obstacles immédiats. C’est l’endroit de l’action tactique. Starck nous dit que c’est utile, mais que ce n’est pas là que se prend la vraie décision.

Une organisation à ce niveau commence à gérer son court terme avec plus de méthode. Elle optimise, ajuste, applique des plans. Elle avance avec prudence. Mais son regard reste à courte portée. Elle s’adapte, sans vraiment transformer. Elle corrige, mais ne reconfigure pas. Elle n’est pas en pilotage stratégique, elle est en maintien opérationnel.

Ici, on lève légèrement le regard pour se concentrer sur le prochain obstacle ou virage du parcours. Appliqué au CA, cela correspond à une préoccupation pour le court terme opérationnel – comment exécuter les décisions prises, surmonter les obstacles imminents et saisir les opportunités toutes proches. Mais ce n'est toujours pas le travail direct d'un C.A. Ce niveau exige de « regarder un peu plus bas » pour naviguer le sentier immédiat, mais cette tâche revient surtout à la direction générale qui gère l’organisation au jour le jour. Le C.A. peut s’y intéresser pour soutenir la direction, sans pour autant tenir lui-même le gouvernail des opérations.

Regarder l’horizon, l'angle de l'écoute

Starck monte encore le regard, jusqu’à l’horizon. Et là, dit-il, on voit les autres. On entend leurs voix. On voit où on va, mais on reste attentif à ce qui se passe autour. C’est la vraie posture de l’intelligence collective.

Une organisation à cette hauteur de vision sait pourquoi elle avance, vers quoi. Elle a une direction, mais elle reste connectée au réel. Elle observe les mouvements de ses équipes, écoute ses clients, comprend les signaux faibles. Elle est à la fois guidée par une intention et ancrée dans le présent. Elle commence à être stratégique, humaine et lucide.

Le regard à l’horizon permet au C.A. de voir clairement où l’organisation se dirige, tout en restant attentif à son environnement proche. C’est la posture stratégique équilibrée. « Garder l’horizon en vue » signifie avoir une vision stratégique nette (la destination souhaitée), tout en restant connecté aux réalités du terrain (besoins des clients, employés, partenaires, évolutions du marché). C’est la posture de prédilection d’un C.A. en transformation : savoir où l’on va, sans perdre de vue ceux qui cheminent avec nous.

Regarder au-dessus de l’horizon

Ici, on anticipe. Starck invite à lever encore un peu le regard pour voir loin : lointain stratégique, tendances émergentes, disruptions possibles. C’est le territoire du rêve qui reste praticable.

Une organisation qui lève les yeux au-dessus de l’horizon peut imaginer demain sereinement. Elle se projète. Elle invente. Elle scénarise l’avenir, envisage plusieurs futurs. Elle anticipe des tendances, investit dans des chantiers structurants. Elle ne se contente pas de réagir au monde, elle essaie de le devancer. Elle cultive une ambition solide, une volonté de transformer, un courage de se projeter.

Ici, le C.A. prolonge sa vision au loin. Lever le regard un peu au-dessus de l’horizon place le conseil dans la planification à long terme, la perspective ambitieuse. Dans cet angle, on voit à 3, 5, 10 voire 20 ans en avant. C’est un registre dans lequel un C.A. doit se sentir à l’aise : imaginer le futur souhaité, anticiper les tendances de fond, préparer l’organisation aux défis de demain. Cette posture stimule l’innovation et l’aspiration : le conseil y puise l’ambition nécessaire pour une transformation réussie. Toutefois, il doit veiller à articuler cette vision lointaine avec des objectifs réalisables, et la communiquer de façon à ce qu’elle guide concrètement la stratégie, par blocs de planifications stratégiques de 3 ans, par exemples.

Regarder le ciel, l'angle de la rêverie

Enfin, il y a l’ultime posture : lever les yeux vers le ciel, vers le sacré ou le mythe. Starck l’appelle l’angle de Dieu. C’est beau, inspirant, mais dangereux pour le torticolis. Il y a ici le risque de se perdre dans des visions irréelles, déconnectées.

Une organisation qui vit dans cet angle ne voit plus le réel. Elle parle de mission transcendante, de changement de paradigme, d’idéal universel. C’est noble… mais souvent inutile. À ce niveau, le rêve n’est plus articulé. Il devient abstraction. Et s’il n’est pas rapidement redescendu à hauteur d’horizon, il déconnecte, il se fige. Il fait peut-être de beaux PowerPoints, mais rarement de vraies décisions.

Un C.A. ne doit pas s’égarer dans une vision abstraite détachée du réel. Les rêves doivent être redescendus à l’horizon pour être réalisés. La bonne gouvernance évite de rester figée dans cette posture : elle s’en inspire pour fixer une raison d’être et des principes nobles, puis ramène l’angle de vue à un niveau plus concret afin d’agir.

Le conseil d’administration, juste au-dessus de l’horizon

Le travail du conseil d’administration se situe juste au-dessus de l’horizon : il oriente l’organisation vers le long terme en portant le regard au-delà des préoccupations immédiates. Concrètement, le C.A. définit et porte une vision stratégique ambitieuse – se projetant sur le long terme, et prépare l’organisation aux défis de demain* Il veille ensuite à ce que l’équipe de direction reste alignée sur ces objectifs à long terme et ne se limite pas aux considérations de court terme* Un C.A. efficace inspire ainsi ambition et innovation tout en gardant les pieds sur terre : il articule la vision lointaine en objectifs concrets et supervise leur mise en œuvre, sans s’égarer dans la microgestion quotidienne qui n’est pas son rôle*En résumé, le C.A. assume un rôle de gouvernail stratégique – gardien de la trajectoire à long terme malgré les turbulences – en assurant une gouvernance éclairée et une direction claire pour l’ensemble de l’organisation.

Travail de la Direction Générale, entre l’horizon et l’exécution

La direction générale, de son côté, travaille entre l’horizon et l’adaptation – c’est-à-dire qu’elle fait le lien entre la vision stratégique fixée par le C.A. et la réalité opérationnelle du terrain qui nécessite adaptation. Concrètement, c’est la D.G. qui élabore le plan stratégique détaillé à partir des orientations du CA, puis qui a la responsabilité de le mettre en œuvre dans la gestion quotidienne.* Elle garde un œil sur l’horizon pour rester fidèle aux objectifs de long terme, tout en regardant le chemin immédiat afin de s’adapter aux obstacles, opportunités et imprévus du quotidien. Le travail de la D.G. est donc d’assurer l’exécution et l’adaptation : piloter l’organisation au jour le jour en prenant des décisions tactiques, ajuster les plans en fonction des réalités du terrain, et mobiliser les ressources pour atteindre les cibles stratégiques. En d’autres termes, la direction générale transforme la vision du C.A. en actions concrètes et résultats tangibles, en veillant à ce que l’entreprise progresse vers l’horizon défini tout en naviguant efficacement les défis opérationnels.*

Les pièges courants à éviter

Trop bas ou trop haut.

Un conseil d’administration qui s’enlise dans le micro-détail du quotidien adopte une posture trop basse : il est alors prisonnier de « l’angle de l’immobilisme », focalisé sur l’instant présent au détriment de la vision. À l’opposé, un CA perché en permanence dans la stratégie hors sol ou les grandes idéations prend une posture trop haute : en restant figé dans « l’angle de la rêverie », il se coupe des réalités pratiques. Ces deux extrêmes sont tout aussi dangereux l’un que l’autre. À éviter : un conseil qui se comporte comme un directeur opérationnel d’une part, ou comme un comité de philosophes déconnectés d’autre part. La solution réside dans le juste milieu (horizon et un peu au-dessus), avec des allers-retours réguliers vers le terrain pour garder le sens du réel.

Confusion des rôles entre C.A. et direction.

C’est un écueil classique en gouvernance : des administrateurs et des gestionnaires qui marchent sur les plates-bandes les uns des autres. Par exemple, un administrateur qui donne des directives directement aux employés, ou une direction générale qui décide seul de la stratégie sans passer par le CA. Ces situations sont improductives : quand les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent, cela crée des frictions et des problèmes de communication entre le conseil et la direction. L’organisation peut en souffrir grandement, surtout en phase de transformation où l’alignement doit être total. Pour éviter ce piège, il convient de formaliser les mandats de chacun, de rappeler régulièrement qui décide de quoi, et d’établir une relation de confiance où le C.A. respecte le domaine de gestion de la direction, et réciproquement.

Manques de compétences ou de diversité au conseil.

Un C.A. peut devenir « aveugle » s’il n’a pas en son sein les compétences appropriées ou des points de vue variés. On voit trop souvent des conseils composés de personnes très dévouées, mais qui n’ont pas toutes les expertises requises par la situation de l’organisation (par exemple, aucun spécialiste du numérique alors qu’une transformation technologique est en cours). Ou bien des membres aux profils trop similaires, ce qui limite la perspective. Ce manque de diversité et de compétences nuit à la qualité des décisions stratégiques. Idéalement, le conseil doit réunir des administrateurs aux expériences et expertises complémentaires ; c’est ce qui nourrit des échanges riches et évite la pensée uniforme. Le piège inverse est de recruter des membres par convenance (amis des dirigeants, personnalités honoraires) plutôt qu’en fonction des besoins réels – cela peut introduire des biais, voire un manque d’indépendance de jugement. En bref : en période de changement complexe, assurez-vous que votre C.A. compte les talents nécessaires (finance, gestion du changement, secteur d’activité, technologie, etc.) et des voix diversifiées capables de penser hors du cadre établi.

Survoler la réalité ou l’ignorer.

Enfin, un travers possible d’un C.A. très ambitieux est de ne pas écouter les signaux d’alarme du terrain. Par optimisme démesuré ou par éloignement, le conseil risque de minimiser les difficultés rencontrées par la base, ou de persister dans un cap qui ne fonctionne pas. Ne pas « écouter le réel » – c’est-à-dire les données concrètes, les retours des employés, l’expérience des client·e·s – peut conduire à des décisions mal calibrées. Ce piège est particulièrement pernicieux en transformation : il peut se manifester par un entêtement dans un plan initial même quand les indicateurs virent au rouge, ou par une confiance excessive dans une vision sans accepter de la remettre en question. Pour éviter cela : instaurer une culture où les mauvaises nouvelles remontent sans crainte, où le C.A. visite le terrain, interroge les parties prenantes et reste humble face aux faits. Un conseil lucide doit rester en dialogue permanent avec la réalité pour ajuster sa vision si nécessaire.

Et pour les plus curieux...

Voici la conférence TED en question. Un vrai régal! Bon visionnement!