Nous l'avons vu dans un précédent article, les nudges — coups de pouce — sont un moyen puissant de contrôle du comportement des humains. Ça paraît gros dit comme ça, mais c'est tout petit, au contraire. Un nudge est une incitation au passage à l'acte quasiment imperceptible, et qui repose sur une prémisse universelle : les humains sont paresseux.

L'idée de Thaler et Sunstein (les papas des nudges), c'est qu'il est préférable d'aider l'usager à prendre la bonne décision — éthiquement, c'est aussi la décision que ce dernier aurait prise sans nous, mais il a besoin d'un coup de pouce pour se lancer. Nous avons vu qu'il existait plusieurs types de nudges et qu'ils étaient souvent utilisés dans la santé, dans les services publics, mais aussi en économie (dans les services bancaires, les levées de fonds, etc.) Bref, aucun domaine n'échappe aux nudges. Pourquoi un tel succès? Parce que la plupart du temps, un nudge ne coûte (presque) rien. Tester un nudge est donc peu risqué et très tentant... Il était donc tout naturel que la politique s'empare de cet outil tactique puissant.

L'utilisation des nudges en politique est un terrain éthique miné, qu'il s'agit d'observer avec un regard critique. Un article du Guardian signé Andrew Sparrow^➊ sur le conservateur David Cameron, architecte conservateur du Brexit — et de la crise économique traversée par la Grande-Bretagne depuis — a révélé l'importance des nudges dans les décisions politiques. En quelques définitions (parfois un peu cyniques), Sparrow récapitule le travail de Thaler et Sunstein en se lançant dans un exercice que je n'ai pas hésité à personnaliser.

Pourquoi vous intéresser aux nudges?

Parce que les mécanismes des nudges peuvent vous aider à comprendre bien des choses en matière de psychologie comportementale. Associé à l'économie, cette discipline s'appelle l'économie comportementale. Elle est riche d'enseignement et évite les raccourcis souvent pris par les organisations, qui se terminent en voie sans issue. Normal : l'humain est complexe... mais passionnant. Cela va vous aider à mieux comprendre la complexité de vos employés, de vos clients, des citoyens de votre municipalité ou de votre province. Mieux comprendre la mécanique de ces coups de pouce, c'est vous préparer à être de meilleurs stratèges du changement.

Les racines neuroscientifiques du nudge

Daniel Kahneman avait lui-même pavé la voie de la psychologie comportementale en remportant le prix Nobel d'économie en 2002, cinq ans avant Thaler. Ils ont d'ailleurs collaboré, et les recherches de Kahneman expliquent bien des choses^➋ . Il a démontré que le cerveau humain fonctionnait à deux vitesses. Le système 1, rapide et intuitif. Le système 2, rationnel, délibéré. Biologiquement, le système 1 ne demande pas beaucoup d'énergie. Le système 2 est plus énergivore, donc plus fatigant. Le nudge est donc un stimulus qui va privilégier le système 1. Il va provoquer une action rapide, qui demande peu d'effort... et notre cerveau adore ça!

→ Misez sur l'instinct. En politique, mieux vaut être sympathique et rassurant que stratégique et brillant. Pourquoi? Parce que la plupart des électeurs ne se rendent pas jusque-là dans leurs réflexions. Cela explique beaucoup de scrutins de ces dernières années, partout dans le monde. Si vous voulez réussir, pensez sans cesse au Système 1. Il faut parler à l'instinct des gens.

Architecte du choix

‍Deuxième idée de Thaler et Sunstein, il existe toujours un architecte du choix, assumé ou pas. La personne qui va écrire le menu du jour sur l'ardoise au restaurant, celui ou celle qui va décider de l'emplacement des étals à l'épicerie, ou bien les gens qui ont choisi les photos sur les murs de votre coiffeur... Il y a toujours quelqu'un qui a décidé quelque chose à votre place... et c'est bien normal. L'idée est d'assumer ce rôle et d'en profiter pour influencer ce choix. L'économiste prend l'exemple d'une cafétéria, où l'on peut décider de mettre les salades avant les burgers pour influencer le choix des gourmands, qui savent que la salade est un meilleur choix. En politique, on pourrait parler de "manipuler les questions" si on voulait être cynique ou brutal. Mais si les politiciens sont aussi des architectes des choix, certains d'entre eux ne s'en rendent probablement pas compte. Thaler et Sunstein pensent même que s'ils comprenaient cela, ils feraient mieux leur travail.

Depuis la naissance des nudges, les cabinets-conseils en politique n'ont pas lésiné sur l'usage intensif des coups de pouce pour demander aux citoyennes et citoyens de faire... la bonne chose. Le premier ministre britannique David Cameron, le président Obama, le président Macron ont tous créé des cellules spécialisées dans les nudges, les nudges units^➍➎➏. Il s'agit d'un groupe de spécialistes des biais psychologiques. Ces experts font des recommandations de nudges à leurs clients (ici des cabinets présidentiels ou ministériels), afin d'atteindre des objectifs définis. Avec un regard critique, on peut parler de manipulation de masse. Avec un regard pragmatique, il s'agit d'assumer que tout choix est l'oeuvre d'un architecte. Et lui convient aussi d'assumer ce rôle d'architecte.

Le Canada n'est pas en reste. Le gouvernement fédéral s'est doté d'une nudges unit pour gérer la crise du COVID^❼. Au Québec, les journalistes se sont peu penchés sur la question, même si on a pu observer les nudges dans la promotion de bonnes habitudes environnementales^❽. Bref, les nudges sont vraiment partout!

Paternalisme libéral?!

Par définition, le nudge — l'architecte du choix qui a choisi le nudge — est paternaliste. C'est un terme qu'assument Thaler et Sunstein. L'idée, c'est d'améliorer la vie des gens... même contre leur gré. L'expression originale est "Libertarian paternalism", ce qui ressemble à un oxymore géant. On pourrait la traduire par paternalisme bienveillant, libéral, libertarien (ultra-libéral), ou intrusif et condescendant selon qu'on soit pour ou contre. La cause n'est pas entendue et fait encore débat entre les philosophes et les économistes.

Econs et Humains

‍Les économistes (et certains décideurs politiques) ont tendance à travailler sur l'hypothèse que les gens agissent rationnellement et qu'ils font toujours ce qui est le mieux pour eux. Cette hypothèse est fausse. Thaler et Sunstein appellent les gens qui se comportent réellement de cette manière des Econs^❼, des sortes de "robots comportementaux" agissant de la bonne manière et toujours de la même façon. Thaler et Sunstein ont démontré que "les vraies personnes" n'agissent pas toujours de manière rationnelle. Elles sont sans cesse influencées par des biais et des émotions qui les empêchent d'être conformes à une norme imaginée par les instituts de sondage, les chercheurs, les économistes et les politiciens. On appelle ces gens imparfaits et irrationnels... des humains.

Statu quo et conservatisme.

‍Thaler et Sunstein ont démontré que l'humain (en tant qu'individu) n'aime pas le changement, et qu'il a tendance à accepter ce qui est proposé. Ce biais de statu quo s'applique aussi collectivement. On parle alors de conservatisme collectif.

Effet de simple mesure

Dernier fait intéressant, lorsque les gens sont interrogés sur ce qu'ils ont l'intention de faire dans une enquête, ils sont plus susceptibles de le faire. Si un partisan vient cogner à votre porte, ou si un sondeur vous appelle pour savoir si vous allez voter demain... La probabilité que vous alliez vraiment voter augmente de 25%. Les instituts de sondages ont de beaux jours devant eux!

Vers les "nudges plus"

Des petits malins planchent déjà sur la suite de la saga. En 2021, Cambridge University Press a publié un article^➓ sur ces supers coups de pouce, les nudges plus qui incorporent un élément de réflexion dans le nudge, une sorte de nudge "System 1 + 2", donc. Ce sont des études qui valent la peine qu'on surveille leur évolution, même si cette réflexion semble un peu contre-intuitive au regard de la pensée originelle de Thaler et Sunstein.

Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.

Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.

Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.

Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.

Les sept phases de préoccupation

• Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
• Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
• ‍Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.

Répondre aux préoccupations

Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.

• Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
• Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
• Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
• Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
• Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
• Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
• Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.

Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.

Un exemple concret : le retour au bureau

Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :

• Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
• ‍Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
• Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.

C.A. Mania!

Le Québec compte un nombre significatif de conseils d’administration (C.A.) au sein de ses entreprises et organisations. Un sondage* mené auprès de 300 PME québécoises (entre 20 et 250 employés) révèle qu’un peu plus du tiers (34%) d’entre elles possèdent un conseil d’administration formel, 8 % un comité consultatif, et 7% les deux structures en parallèle... alors que la plupart n'avait aucune obligation légale de le faire! Autrement dit, près de la moitié de ces PME ont mis en place des mécanismes de gouvernance de leur propre gré. C'est dire comme la culture de la gouvernance est bien ancrée au Québec, y compris dans les plus petites entreprises!

Ailleurs, on observe souvent que les petites entreprises ne se dotent d’un C.A. que lorsqu’un investisseur l’exige formellement. Or ici, la plupart l’ont plutôt mis en place de leur propre initiative, pour soutenir le développement stratégique, améliorer la crédibilité de l’entreprise ou accéder à de l’expertise externe*. Mais pour quoi faire exactrement? 

Le C.A., un rôle crucial

Qu’il s’agisse d’une transformation stratégique, d’un virage technologique, d’un repositionnement de marché ou d’une crise identitaire, les organisations sont toutes condamnées à se réinventer sans cesse. Dans ces périodes de changement, le rôle du C.A. s’avère plus que jamais déterminant. C’est le C.A. qui porte la vision à long terme et assure, par une gouvernance éclairée, que l’organisation reste sur la bonne trajectoire malgré les turbulences. Un C.A. efficace va inspirer confiance et mobiliser toute l’organisation autour d’une direction claire, tout en laissant la direction générale (DG) gérer l’exécution au quotidien. Il s’agit d’un exercice d’équilibre : le C.A. doit soutenir une ambition lucide – être à la fois stratège et ancré dans le réel.

Mais ça… c’est en théorie. Dans la vraie vie, j’ai la chance d’accompagner, d’animer ou de participer à de nombreux conseils d’administration tout au long de l’année. Et avec le temps, je me suis fait une idée plus précise de leur rôle réel. Pour illustrer ce propos, je vais m’appuyer sur une conférence TED étonnante : celle du grand designer Philippe Starck. Évidemment, il ne parle ni de nos organisations, ni de gouvernance. Mais dans sa conférence, il parle de vision, et surtout de l’angle juste à adopter pour avancer vers un avenir enviable.

Dans un anglais totalement approximatif, avec un accent à couper au couteau et un humour absolument savoureux, Starck décrit ce qu’est la vision. Cette scène est une masterclass de vulgarisation. Et, contre toute attente, un mode d’emploi redoutablement efficace pour toute organisation qui cherche à trouver l’équilibre entre l’avenir et le présent. Starck propose l’idée de la « ligne de vision » et nous offre, sans le savoir, un cadre d’une clarté désarmante pour comprendre où regarder — et comment avancer.

Starck mime un homme qui marche, qui avance. Se faisant, son regard peut changer d'angle, et cet angle va changer sa vision, donc sa capacité d'agir. Voici les différents "angles", comme autant d'approches stratégiques plus ou moins habiles. C'est parti!

Regarder ses pieds, l'angle de l'immobilisme

Starck mime quelqu’un qui marche les yeux rivés sur ses pieds. On ne voit rien d’autre que le bout de ses chaussures. Aucun horizon, aucune perspective, juste l’instant présent. Il le dit avec humour: c’est dangereux, on risque de tomber dans un trou.

Une organisation qui reste à ce niveau vit dans le réflexe et la réaction. Elle survit, mais ne construit rien. Elle répète, éteint des feux, gère les urgences, mais n’avance pas vraiment. Elle est tellement absorbée par le présent qu’elle devient incapable d’imaginer autre chose. Elle finit par tourner en rond.

C’est la focalisation sur l’immédiat, le court terme absolu. Un C.A. « le nez sur ses pieds » s’occupe des détails du quotidien – se demandant « que fait-on lundi ? mardi ? ». Ce n’est pas son rôle : un tel C.A. sombre dans « l’angle de l’immobilisme », absorbé par l’opérationnel au point de perdre toute perspective. Cette posture de microgestion est normalement celle de l’équipe de gestion; si le C.A. la prend, il empiète sur la direction et s’empêche de jouer son rôle stratégique.

Regarder le chemin, l'angle de l'exécution

Le regard se lève légèrement : on voit les quelques pas à faire, les trous à éviter, les obstacles immédiats. C’est l’endroit de l’action tactique. Starck nous dit que c’est utile, mais que ce n’est pas là que se prend la vraie décision.

Une organisation à ce niveau commence à gérer son court terme avec plus de méthode. Elle optimise, ajuste, applique des plans. Elle avance avec prudence. Mais son regard reste à courte portée. Elle s’adapte, sans vraiment transformer. Elle corrige, mais ne reconfigure pas. Elle n’est pas en pilotage stratégique, elle est en maintien opérationnel.

Ici, on lève légèrement le regard pour se concentrer sur le prochain obstacle ou virage du parcours. Appliqué au CA, cela correspond à une préoccupation pour le court terme opérationnel – comment exécuter les décisions prises, surmonter les obstacles imminents et saisir les opportunités toutes proches. Mais ce n'est toujours pas le travail direct d'un C.A. Ce niveau exige de « regarder un peu plus bas » pour naviguer le sentier immédiat, mais cette tâche revient surtout à la direction générale qui gère l’organisation au jour le jour. Le C.A. peut s’y intéresser pour soutenir la direction, sans pour autant tenir lui-même le gouvernail des opérations.

Regarder l’horizon, l'angle de l'écoute

Starck monte encore le regard, jusqu’à l’horizon. Et là, dit-il, on voit les autres. On entend leurs voix. On voit où on va, mais on reste attentif à ce qui se passe autour. C’est la vraie posture de l’intelligence collective.

Une organisation à cette hauteur de vision sait pourquoi elle avance, vers quoi. Elle a une direction, mais elle reste connectée au réel. Elle observe les mouvements de ses équipes, écoute ses clients, comprend les signaux faibles. Elle est à la fois guidée par une intention et ancrée dans le présent. Elle commence à être stratégique, humaine et lucide.

Le regard à l’horizon permet au C.A. de voir clairement où l’organisation se dirige, tout en restant attentif à son environnement proche. C’est la posture stratégique équilibrée. « Garder l’horizon en vue » signifie avoir une vision stratégique nette (la destination souhaitée), tout en restant connecté aux réalités du terrain (besoins des clients, employés, partenaires, évolutions du marché). C’est la posture de prédilection d’un C.A. en transformation : savoir où l’on va, sans perdre de vue ceux qui cheminent avec nous.

Regarder au-dessus de l’horizon

Ici, on anticipe. Starck invite à lever encore un peu le regard pour voir loin : lointain stratégique, tendances émergentes, disruptions possibles. C’est le territoire du rêve qui reste praticable.

Une organisation qui lève les yeux au-dessus de l’horizon peut imaginer demain sereinement. Elle se projète. Elle invente. Elle scénarise l’avenir, envisage plusieurs futurs. Elle anticipe des tendances, investit dans des chantiers structurants. Elle ne se contente pas de réagir au monde, elle essaie de le devancer. Elle cultive une ambition solide, une volonté de transformer, un courage de se projeter.

Ici, le C.A. prolonge sa vision au loin. Lever le regard un peu au-dessus de l’horizon place le conseil dans la planification à long terme, la perspective ambitieuse. Dans cet angle, on voit à 3, 5, 10 voire 20 ans en avant. C’est un registre dans lequel un C.A. doit se sentir à l’aise : imaginer le futur souhaité, anticiper les tendances de fond, préparer l’organisation aux défis de demain. Cette posture stimule l’innovation et l’aspiration : le conseil y puise l’ambition nécessaire pour une transformation réussie. Toutefois, il doit veiller à articuler cette vision lointaine avec des objectifs réalisables, et la communiquer de façon à ce qu’elle guide concrètement la stratégie, par blocs de planifications stratégiques de 3 ans, par exemples.

Regarder le ciel, l'angle de la rêverie

Enfin, il y a l’ultime posture : lever les yeux vers le ciel, vers le sacré ou le mythe. Starck l’appelle l’angle de Dieu. C’est beau, inspirant, mais dangereux pour le torticolis. Il y a ici le risque de se perdre dans des visions irréelles, déconnectées.

Une organisation qui vit dans cet angle ne voit plus le réel. Elle parle de mission transcendante, de changement de paradigme, d’idéal universel. C’est noble… mais souvent inutile. À ce niveau, le rêve n’est plus articulé. Il devient abstraction. Et s’il n’est pas rapidement redescendu à hauteur d’horizon, il déconnecte, il se fige. Il fait peut-être de beaux PowerPoints, mais rarement de vraies décisions.

Un C.A. ne doit pas s’égarer dans une vision abstraite détachée du réel. Les rêves doivent être redescendus à l’horizon pour être réalisés. La bonne gouvernance évite de rester figée dans cette posture : elle s’en inspire pour fixer une raison d’être et des principes nobles, puis ramène l’angle de vue à un niveau plus concret afin d’agir.

Le conseil d’administration, juste au-dessus de l’horizon

Le travail du conseil d’administration se situe juste au-dessus de l’horizon : il oriente l’organisation vers le long terme en portant le regard au-delà des préoccupations immédiates. Concrètement, le C.A. définit et porte une vision stratégique ambitieuse – se projetant sur le long terme, et prépare l’organisation aux défis de demain* Il veille ensuite à ce que l’équipe de direction reste alignée sur ces objectifs à long terme et ne se limite pas aux considérations de court terme* Un C.A. efficace inspire ainsi ambition et innovation tout en gardant les pieds sur terre : il articule la vision lointaine en objectifs concrets et supervise leur mise en œuvre, sans s’égarer dans la microgestion quotidienne qui n’est pas son rôle*En résumé, le C.A. assume un rôle de gouvernail stratégique – gardien de la trajectoire à long terme malgré les turbulences – en assurant une gouvernance éclairée et une direction claire pour l’ensemble de l’organisation.

Travail de la Direction Générale, entre l’horizon et l’exécution

La direction générale, de son côté, travaille entre l’horizon et l’adaptation – c’est-à-dire qu’elle fait le lien entre la vision stratégique fixée par le C.A. et la réalité opérationnelle du terrain qui nécessite adaptation. Concrètement, c’est la D.G. qui élabore le plan stratégique détaillé à partir des orientations du CA, puis qui a la responsabilité de le mettre en œuvre dans la gestion quotidienne.* Elle garde un œil sur l’horizon pour rester fidèle aux objectifs de long terme, tout en regardant le chemin immédiat afin de s’adapter aux obstacles, opportunités et imprévus du quotidien. Le travail de la D.G. est donc d’assurer l’exécution et l’adaptation : piloter l’organisation au jour le jour en prenant des décisions tactiques, ajuster les plans en fonction des réalités du terrain, et mobiliser les ressources pour atteindre les cibles stratégiques. En d’autres termes, la direction générale transforme la vision du C.A. en actions concrètes et résultats tangibles, en veillant à ce que l’entreprise progresse vers l’horizon défini tout en naviguant efficacement les défis opérationnels.*

Les pièges courants à éviter

Trop bas ou trop haut.

Un conseil d’administration qui s’enlise dans le micro-détail du quotidien adopte une posture trop basse : il est alors prisonnier de « l’angle de l’immobilisme », focalisé sur l’instant présent au détriment de la vision. À l’opposé, un CA perché en permanence dans la stratégie hors sol ou les grandes idéations prend une posture trop haute : en restant figé dans « l’angle de la rêverie », il se coupe des réalités pratiques. Ces deux extrêmes sont tout aussi dangereux l’un que l’autre. À éviter : un conseil qui se comporte comme un directeur opérationnel d’une part, ou comme un comité de philosophes déconnectés d’autre part. La solution réside dans le juste milieu (horizon et un peu au-dessus), avec des allers-retours réguliers vers le terrain pour garder le sens du réel.

Confusion des rôles entre C.A. et direction.

C’est un écueil classique en gouvernance : des administrateurs et des gestionnaires qui marchent sur les plates-bandes les uns des autres. Par exemple, un administrateur qui donne des directives directement aux employés, ou une direction générale qui décide seul de la stratégie sans passer par le CA. Ces situations sont improductives : quand les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent, cela crée des frictions et des problèmes de communication entre le conseil et la direction. L’organisation peut en souffrir grandement, surtout en phase de transformation où l’alignement doit être total. Pour éviter ce piège, il convient de formaliser les mandats de chacun, de rappeler régulièrement qui décide de quoi, et d’établir une relation de confiance où le C.A. respecte le domaine de gestion de la direction, et réciproquement.

Manques de compétences ou de diversité au conseil.

Un C.A. peut devenir « aveugle » s’il n’a pas en son sein les compétences appropriées ou des points de vue variés. On voit trop souvent des conseils composés de personnes très dévouées, mais qui n’ont pas toutes les expertises requises par la situation de l’organisation (par exemple, aucun spécialiste du numérique alors qu’une transformation technologique est en cours). Ou bien des membres aux profils trop similaires, ce qui limite la perspective. Ce manque de diversité et de compétences nuit à la qualité des décisions stratégiques. Idéalement, le conseil doit réunir des administrateurs aux expériences et expertises complémentaires ; c’est ce qui nourrit des échanges riches et évite la pensée uniforme. Le piège inverse est de recruter des membres par convenance (amis des dirigeants, personnalités honoraires) plutôt qu’en fonction des besoins réels – cela peut introduire des biais, voire un manque d’indépendance de jugement. En bref : en période de changement complexe, assurez-vous que votre C.A. compte les talents nécessaires (finance, gestion du changement, secteur d’activité, technologie, etc.) et des voix diversifiées capables de penser hors du cadre établi.

Survoler la réalité ou l’ignorer.

Enfin, un travers possible d’un C.A. très ambitieux est de ne pas écouter les signaux d’alarme du terrain. Par optimisme démesuré ou par éloignement, le conseil risque de minimiser les difficultés rencontrées par la base, ou de persister dans un cap qui ne fonctionne pas. Ne pas « écouter le réel » – c’est-à-dire les données concrètes, les retours des employés, l’expérience des client·e·s – peut conduire à des décisions mal calibrées. Ce piège est particulièrement pernicieux en transformation : il peut se manifester par un entêtement dans un plan initial même quand les indicateurs virent au rouge, ou par une confiance excessive dans une vision sans accepter de la remettre en question. Pour éviter cela : instaurer une culture où les mauvaises nouvelles remontent sans crainte, où le C.A. visite le terrain, interroge les parties prenantes et reste humble face aux faits. Un conseil lucide doit rester en dialogue permanent avec la réalité pour ajuster sa vision si nécessaire.

Et pour les plus curieux...

Voici la conférence TED en question. Un vrai régal! Bon visionnement!

David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique

Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir ?

Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.

Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.

David Brailsford

Les piliers du changement

Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:

1. La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
2. La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
3. L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
   

La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.

Les 1% de votre organisation

La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.

Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.

C'est à Richard Buckminster Fuller que nous devons la théorie de la Knowledge Doubling Curve, une prédiction dictée en 1980 et qui se vérifie aujourd'hui.

Bucky était le mauvais garçon de la Silicon Valley. Plusieurs fois viré de Harvard, il est devenu une inspiration pour le mouvement cybernétique et un gourou pour la communauté technologique naissante des années 60. Véritable touche-à-tout, architecte, designer, inventeur fou et futurologue, il est le papa de la biosphère de Montréal, et celui d'une théorie : la connaissance collective est exponentielle.

Cette théorie a peu été relayée par les universitaires de l’époque, mais tout s’explique par la réputation académique de Bucky. Or, aujourd’hui, elle résonne comme une véritable prédiction. L’idée : la connaissance collective à vitesse exponentielle. Attention, pas l’intelligence collective, la connaissance collective !

Connaissance exponentielle ?

Il fallait 100 ans pour que la connaissance collective double en 1900.

Il fallait 25 ans pour que la connaissance collective double au milieu du siècle dernier.

Il fallait 13 mois pour que la connaissance collective double en 2016.

IBM a même poursuivi ces projections et annonce que le savoir doublera toutes les... douze heures, en 2036.

Vraiment?

Pensez au corpus de connaissances de la médecine De Humani Corporis Fabrica (sur la structure du corps humain), qui fut l’œuvre majeure d’André Vésale, et véritable référence pour tous les scientifiques du xvi^e siècle. Tout était là. Toute la connaissance de la médecine rassemblée dans une seule œuvre publiée en 1543. Ce fut un tournant dans l’histoire de la médecine et de l’étude de l’anatomie humaine. Cet ouvrage était si imposant qu’il est souvent confondu avec une encyclopédie en raison de sa vaste couverture du sujet et de sa contribution fondamentale à la compréhension du corps humain. Tout le savoir de l’humanité sur l’humain ! Bon, eh bien De Humani Corporis Fabrica comptait 659 pages illustrées. Imaginez, en moins de 700 pages, on savait tout sur tout, sur la médecine du xvi^e siècle. Imaginez maintenant le volume de connaissances que nous avons sur le corps humain aujourd’hui !

Ou pensez encore à l’effervescence des sciences après la Deuxième Guerre mondiale, en partie produite par la fuite des cerveaux d’Europe centrale vers les universités américaines après l’élection d’Hitler en 1933. Tous les grands campus américains ont hérité de ces exilés allemands, autrichiens, hongrois, polonais expulsés par le régime nazi — notamment grâce à la fondation Rockefeller. Cette dernière mit en place un fonds d’aide spéciale pour les chercheurs destitués (Aid Fund for Deposed Scholars) destiné à financer des universitaires et intellectuels européens contraints de fuir le nazisme. Entre 1933 et 1942, ce programme permit d’aider plusieurs centaines d’intellectuels à trouver refuge sur des campus américains. Sans faire d’angélisme — l’accueil des chercheurs juifs était tout de même timide : il suffit de s’intéresser au parcours d’Einstein pour s’en convaincre —, ces années furent fructueuses sur le plan scientifique.

Les disciplines se croisèrent, les savoirs s’entrechoquèrent, et de nouveaux modes de pensée ont émergé de ces mélanges. C’est la naissance de la hiérarchie des besoins et des motivations de Maslow, c’est le début du design thinking, des focus groups, de l’informatique de Von Neumann en 1945, et bientôt de l’intelligence artificielle en 1955, avec la fine équipe de Dartmouth.

More Moore

Ces inventions, combinées, ont accéléré davantage la production de connaissances, liée depuis à la puissance des ordinateurs. Depuis l’invention de l’ordinateur, la recherche est liée à la puissance des microprocesseurs, avec une loi bien connue (et parfois contestée), la loi de Moore. Gordon Moore était un des cofondateurs d’Intel, et un des papas du microprocesseur. Sa loi n’est pas tant une loi physique qu’une observation empirique, mais elle a fait foi pendant des décennies. Voilà ce qu’elle dit : à coût constant, la vitesse des microprocesseurs double tous les 18 mois. Une prédiction de 1965 — que Buckminster Fuller avait anticipée plusieurs années auparavant — restée vraie jusqu’en 2015, la physique imposant des barrières naturelles à la progression de cette vitesse. Moore avait lui-même prévu la limite de sa propre loi. Une limite physique insurmontable, puisqu’en dessous d’une échelle nanométrique (sous 10 nm), il devient difficile de miniaturiser davantage les microprocesseurs sans faire face à des problèmes complexes : effets quantiques, dissipation thermique, limitations de la lithographie, etc. Dès lors, il a été plus facile de multiplier les processeurs que de miniaturiser les micro­processeurs.

C’était sans compter le génie des équipes de Jensen Huang, grand patron de NVIDIA. En 2019, il déclare la mort de la loi de Moore et qu’il faudra désormais compter sur d’autres types de technologie… Optimisation des architectures, parallélisation des cœurs de processeurs et spécialisation des microprocesseurs (notamment les GPU) ont révolutionné l’approche de l’informatique matérielle. L’accélération des ordinateurs est redevenue possible, accélérant encore et encore la production de connaissances.

Aujourd’hui, les chercheurs ne cherchent plus. Ils ont produit des IA capables de chercher à leur place, donc de plus en plus vite. Par exemple, cette IA nommée M3GNet, développée par l’Université de Californie, a « inventé » une base de données de plus de 31 millions de nouveaux matériaux inexistants, en prédisant également leurs propriétés. Grâce à M3GNet, l’humanité découvre de nouveaux matériaux à une vitesse totalement inédite, vertigineuse.

Fantasme ou réalité ?

Alors ? Buckminster était-il fou de considérer que la connaissance allait grandir à une vitesse exponentielle ? Au-delà de notre ressenti, quelle preuve tangible peut-on produire pour montrer le bien-fondé de son intuition ? La réponse est arrivée chez Perrier Jablonski au détour d’un mandat, pour lequel nous avions à creuser le sujet. Nous sommes tombés sur une étude édifiante, celle de l’American Clinical and Climatological Association, publiée en 2011.

Cette étude voulait alerter l’administration Obama sur les défis de la formation des médecins, dans un monde où la connaissance grandit si vite. Et le rapport donne des chiffres. Évidemment, ces chiffres sont faciles à obtenir à une époque où tout se compte (brevets, recherches, mémoires, etc.). Les voici.

Il fallait 50 ans pour que la connaissance médicale double en 1950, 7 ans en 1980, 3 ans et demi en 2010... et... 73 jours en 2020. Un étudiant qui a commencé ses études de médecine en 2010 est devenu médecin en 2017. Dans ce même laps de temps, la connaissance médicale a doublé trois fois.

Vers la vitesse quantique ?

Si vous pensiez que le monde allait certainement ralentir un jour, j’ai une réponse pour vous. Enfin, pas moi, mais le président de Google, Sundar Pichai, qui annonçait en 2019 les premiers tests du premier processeur quantique, le Sycamore 54-qubit. Sycamore a réalisé un calcul complexe en 3 minutes et 20 secondes... alors qu’il faudrait 10 000 ans aux meilleurs super calculateurs du marché. Bien évidemment, il s’agit d’un test réalisé dans des conditions impossibles à reproduire dans le quotidien... Mais ce n’est qu’une question de temps.

Trois minutes contre 10 000 ans. Non, l’accélération n’est pas prête de ralentir...

Avertissement de distanciation

Le jeune philosophe est un pur-sang de la droite catholique française, maire-adjoint de Versailles et délégué à la Jeunesse et à l'Enseignement supérieur. Un esprit sain dans un corps sain de gendre parfait, de chemisette bien repassée de curé de paroisse potentiel. J'exagère à peine, puisque notre candidat est engagé contre l’avortement, contre l’adoption par des parents du même sexe, contre le mariage gay, contre l'immigration telle qu'elle est pratiquée en Europe, etc. Bref Bellamy n’a pas les atours du « candidat pour la modernité ».

Mais... je l'ai déjà dit (et peut-être déjà répété), un livre n'est pas un concours de beauté ou de popularité. J'aime lire des auteurs pour savoir comment il pensent avant de m'arrêter à ce qu'ils pensent. Dans ce cas précis, je ne pourrais pas être plus éloigné des idées politiques de Bellamy, et je déplore même qu'un esprit si habile soit au service d'idées si nauséabondes. Cela étant clarifié, Bellamy est un philosophe efficace, dans le sens où il apporte un regard interrogateur sur notre époque. Aussi, cet essai Demeure n'est pas politique le moins du monde... et il est passionnant.

Par ailleurs, si les opinions les tendances politiques du philosophe n'ont pas échappées aux critiques littéraires, tous reconnaissaient l'étanchéité entre le Bellamy-auteur et le Bellamy-politicien.

Contre le changement sans but

D'abord, Bellamy se défend d’être conservateur, et son essai contre « l’ère du mouvement perpétuel » est un exercice rhétorique finement mené, qui le rend difficile à identifier politiquement. C’est que cet esprit précoce ne dénonce pas le changement en soi. Il dénonce le changement sans but précis. Il accuse notre incapacité à nous « poser » et à définir ce qu’il appelle des points fixes — que nous appelions autrefois des valeurs, mais en politique les valeurs sont devenues l’argument des conservateurs, alors que le mouvement est celui de la modernité. Bref, Bellamy mérite toute notre attention pour proposer un contrepoids crédible à la panacée du changement, et à notre béatitude technologique.

“Je ne suis pas contre le progrès, bien au contraire. Mais l'erreur du moment est de penser que tout changement est un progrès”^✱. Pour Bellamy, face à la transformation du monde par des outils technologiques que nous ne maîtrisons pas, face à la menace de la crise écologique, le rôle de la politique est peut-être de défendre des repères et donner du sens à ce monde.

La fin de la fin?

Copernic et Galilée ont remis le monde en mouvement, le privant d’un coup de la stabilité rassurante d’un but à atteindre. Avant eux, il existait une fin, une ligne d'arrivée, un repos éternel. Depuis, tout est changement perpétuel, il n'y a plus de repère absolu — il n’est même plus certain que nous ayons à mourir un jour. Notre monde repose sur un socle où tout est remis en question dans ce que Bellamy appelle un progressisme sans destination. Il faut désormais définir des points fixes pour donner un sens.

Fixe ou pas fixe?

Tout s’écoule, disait Parménide. Or, rappelle Bellamy, la rivière ne s’écoule que parce que la rive est immobile. Le mouvement ne vaut que s’il est observé d’un point fixe. C’est donc la fixité qui permet le mouvement. Au delà de la rhétorique abstraite, on peut s'interroger sur notre manque de destination. Nous allons tous quelque part. Nous y allons tous de plus en plus vite. Mais où allons-nous? « Où vas-tu Gilgamesh? » interrogeait le tout premier texte de notre civilisation.

Du mouvement au discernement

C’est la question que nous nous posons depuis l’aube des temps. Quel est notre but? Dans quelle direction? La quête de sens porte bien son nom. Finalement, Bellamy veut sauver la possibilité du mouvement en fixant des repères, une destination, Il rappelle « qu’une chose est sûre : nous ne sortirons pas de la fascination du mouvement par l'éloge de l’immobilité », et propose « la sagesse du discernement ».

Tout changer!?

Aujourd'hui nous refusons la fixité. Nous voulons pouvoir négocier tout ce qui est. Nous ne supportons plus les limites spatiales, temporelles, biologiques. La technique nous a aidés à tout abolir. Nous voulons habiter sur Mars, voyager dans le temps, ou changer de sexe. Notre liberté ne supporte aucune dérogation. Le désir s’impose au déterminisme. Dès lors, l’idée (technophile) s’est imposée : si tout peut changer, alors tout doit changer. Oui, mais pour aller où? Mais où vas-tu Gilgamesh?

Le rôle de la médecine.

Et la famille est un point fixe fondamental pour Bellamy, qui précise ses positions sur la procréation. Sa rhétorique contre la procréation assistée mérite une écoute impartiale — quelle que soit notre idée personnelle sur le sujet, ce qui n'est pas évident. Bellamy y voit le signe d’un changement de paradigme dans le domaine de la santé, qui passe de l’humain réparé à l’humain augmenté, en répondant à un “désir que notre condition humaine ne satisfait pas”.

Il pose ainsi la question du rôle de la médecine : doit-elle répondre à tous nos besoins? 
Et cette question est parfaitement pertinente. Aujourd’hui personne ne peut contester l’utilité d’une couveuse pour sauver un prématuré ni le stimulateur cardiaque qui vient au secours de certains de nos aînés. Cette amélioration est un progrès indiscutable. Or, il s’agit bien ici d’une médecine d’optimisation, d’un corps augmenté par la technologie.

Pensez maintenant à la grossesse extra utérine demandée par certains groupes féministes de Californie pour une grossesse équitable — qui ne pénaliserait pas la mère — puisque la gestation se ferait totalement en dehors du corps. Au delà d’avoir été imaginée par Aldoux Huxley dans Le meilleur des mondes, l’ectogenèse est aujourd'hui une réalité, et les premiers tests ont été menés par Alan W. Flake et son équipe du Center for Fetal Research, de l'Hôpital pour enfant de Philadelphie. Des agneaux nés hors corps pour valider des recherches visant les humains. L'utérus artificiel, pour sauver de grands prématurés humains, ou pour éviter l'iniquité de la grossesse. Cette idée peut nous paraître choquante, farfelue ou immorale. Or, il ne s’agit que d’une question d'époque. Au milieu du XIX^e on étouffait les enfants enragés entre des matelas^✱. Au début du siècle dernier, on guérissait les femmes dépressives par la lobotomie, en perçant un trou dans leur crâne pour y prélever des morceau de cerveau (sans anesthésie, bien évidemment). Aujourd'hui nos grands-papas vivent avec des piles électriques dans le cœur, et demain nos mamans accoucheront extra utero.

Ce qui ressemble à un point fixe — la santé, la morale, la vie, la mort — est un repère mouvant, qui se déforme au gré des époques et des capacités scientifiques.

L'humain augmenté

Notre définition contemporaine de la santé date de 1945. L’Organisation mondiale de la santé à imposé cette définition encore en vigueur aujourd'hui : la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social. Jusqu’alors, la santé, c’était « le silence des organes » d'après la définition délicieuse de Paul Valéry. Et demain?

L'humain augmenté existe déjà. Celui d'aujourd'hui est une bénédiction. Celui de demain est une abomination. Simple question de timing.

Bellamy continue son réquisitoire en s'attaquant à l’économie, qui n’a bien évidemment pas échappé à cette fluidité — l’économie du stock et du patrimoine a laissé la place à l’économie du flux. La valeur d’échange a remplacé la valeur d’usage. Rien n’est plus fait pour être conservé, tout est fait pour être échangé — le plus souvent possible, le plus rapidement possible. Aujourd'hui les échanges boursiers se font à une vitesse d’une fraction de seconde, on préfère louer que posséder, rien n’est pensé pour durer.

L'appétit du mouvement économique

Le travail aussi a changé. Autrefois il valorisait le métier, l’expérience, aujourd’hui il glorifie l’adaptabilité, la mobilité, la flexibilité. Tout le langage a changé. L’agilité a remplacé la sagesse. Et la « nouvelle économie » n’échappe pas à cet appétit du mouvement, entre les startups qui glorifient le démarrage — la mise en mouvement — et l’économie de partage, qui consiste à faire de l’argent avec ce qui était autrefois gratuit. L’hospitalité, l’autostop, le prêt d’outils. Le bon vieux coup de main est devenu une transaction. Jusqu’à La Poste française, qui facture désormais le petit bonjour du facteur à 19,90 € par mois pour cinq minutes par semaine. Mais où vas-tu Gilgamesh?

Donc...

J'ai voulu faire le tour de la pensé de Bellamy, en la nourrissant d'exemples que j'ai pu moi-même pu observer. J'apprécie sa pensée des points fixes, du discernement et du jugement sur un avenir décidé. Je ne partage pas ses conclusions. Aucune d'elles. Bonne nouvelle, elles ne sont PAS l'objet de son essai — ce qui prouve que nous pouvons faire usage de sa réflexion et arriver à des destinations bien différentes. Alors je salue sa rhétorique, son courage et son bon sens, même si j'aurais préféré qu'il en fît un usage différent, au service d'une cause plus laïque et moins manipulée.

Je vous souhaite une lecture sage et dépassionnée de "Demeure", c'est un ouvrage riche, fort, et généreux.

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