Des relations et des changements…

Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.

L'écologie du développement.

C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

De quels systèmes parle-t-on ?

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:

• Moi (ontosystème) : les caractéristiques relatives à la personne. Ex : âge, genre, traits de personnalité, compétences, valeurs, histoire, santé, etc.
• Mon entourage (microsystème) : les milieux qui composent l’environnement immédiat de la personne. Ex : maison, école, centre communautaire, entourage, loisirs, etc.
• Mes entourages connectés (mésosystème) : les relations entre les milieux de l’environnement immédiat. Ex : maison/école, école/centre communautaire, etc.
• Mon quartier/ma ville (exosystème) : les milieux extérieurs au microsystème. Ex : lieu de travail des parents pour un enfant et la garderie pour un parent, etc.
• Ma culture (macrosystème) : les normes sociales et culturelles, les contextes politiques, économiques et environnementaux d’une communauté ou d’une société. Ex : normes, idéologies, pratiques culturelles, politiques, etc.
• Le temps (chronosystème) : le temps. Ex : durée d’un événement, âge, les changements sur une période donnée, etc.

Application concrète

L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.

Le Keynote, c'est le support visuel de votre pitch. Le nom est devenu un nom commun, un keynote, c'est toute présentation visuelle qui vous aide à présenter vos idées, quel que soit son format : Powerpoint, Google Slides, Prezi ou encore... Keynote, donc.

Si certains conférenciers se vantent de savoir s'en passer, d'autres ne jurent que par ces supports visuels. Chris Anderson, le patron des conférences TED concède que keynote ou pas... ça ne fait aucune différence sur la qualité d'une présentation. Tout dépend du sujet, de l'audience, du contexte... et surtout, de vous.

Depuis la Grèce antique, la forme est considérée comme aussi importante que le fond, et des personnages historiques tels qu'Aristote ou Pythagore auraient probablement apprécié ces outils. Steve Jobs a popularisé la scénarisation théâtrale des lancements des produits Apple. Aujourd'hui, les figures emblématiques du milieu des affaires, comme Jen-Hsun Huang (Nvidia), Elon Musk (Tesla) ou Sundar Pichai (Google), ont emboité le pas. Leurs style et attitude varient, mais ils ont une chose en commun : un Powerpoint qui tue. Voici quelques conseils que j'applique à moi-même, que j'impose à mon équipe et que vous pourrez utiliser pour réussir le décor de votre pièce de théâtre.

Des idées au cm²

Dans mes présentations, je considère chaque diapositive comme un espace immobilier précieux. Je veille à ce que la conception et l'aménagement soient élégants, modernes et minimalistes. Chaque page est une pièce, avec son utilité, son charme, son cachet. Rien d'inutile! Cela me permet de transmettre clairement l'importance de chaque élément à mon audience, de la même manière qu'une pièce bien agencée dans un appartement à vendre.

Papier, crayon

Préparer une présentation réussie nécessite une approche méthodique et soigneusement organisée. Plutôt que de plonger directement dans les détails techniques en utilisant des logiciels, je vous recommande de commencer par organiser visuellement les idées. Cette étape peut être comparée à vider un tiroir pour mieux l'organiser. Utiliser des Post-its et un crayon permet une manipulation rapide et flexible des diapositives, favorisant la réorganisation des idées et la visualisation de la structure. Les perfectionnistes (dont je suis) ont tout intérêt à contourner le piège des moindres détails dès le départ et éviter de gaspiller du temps précieux qui pourrait être mieux utilisé pour affiner le flot de la présentation.

Une structure cartésienne.

C'est mon obsession. Un flot qui coule bien. On peut ménager des rapides, des plats, des montées et des descentes sans aucun problème. Mais on mesure le rythme, le souffle, la qualité du déroulé de ses arguments. — et fait tout ça à voix haute. Par conséquent, je mise sur une structure cartésienne pour le flux d'information, commençant par une évidence, puis structurée en trois parties principales et trois sous-parties chacune, et enfin une conclusion.

10, 20, 30

Guy Kawasaki, ancien responsable marketing chez Apple et actuel PDG de Garage Technology Venture, a formulé un conseil célèbre pour réussir un pitch, surtout dans l'univers techno : 10 diapositives, 20 minutes et une taille de police de caractères de 30 points au minimum. Il a même suggéré que la taille minimale de la police soit la moitié de l'âge de la personne la plus âgée dans la pièce. Même si vous ne pourrez pas toujours présenter dix diapos seulement, gardez ça en tête pour votre structure — même si c'est tout un défi!

Un design clair et net

Lorsque je conçois une présentation, j'insiste particulièrement sur la clarté, le contraste et la lisibilité. Un design subtil ou élaboré peut se perdre dans les conditions de projection réelles — parfois catastrophiques. Je fais de la taille, du contraste et de la graisse des caractères des éléments clés de ma présentation. J'écris gros et grand, avec des couleurs tranchantes et seulement quelques modèles de diapos. Rien de plus. Je sais que ce sont ces éléments qui garantiront une présentation réussie et mémorable.

Faites simple. Et simplifiez davantage

Parlant de modèles de diapos, il faut imaginer n'avoir le droit qu'à deux modèles de diapositives, avec deux types de design possibles, par exemple, texte blanc sur fond noir et texte noir sur fond blanc. Je choisis ces modèles pour structurer mon discours : les diapos de fond noir pour les titres de partie et celles de fond blanc pour les contenus. Je m'en tiens uniquement à ces deux modèles pour concentrer l'attention sur mon discours et éviter toute distraction, sans me perdre dans des détails de design.

Une phrase, une idée

Lorsque je crée des diapositives, je les considère comme des affiches publicitaires. Je me souviens demander à mes équipes d'imprimer les affiches aussi petites que possible, reflétant la manière dont elles seraient vues dans la vie réelle, pas sur un grand écran. Pour mes diapositives, je suis la même logique: je ne veux pas surcharger mon public avec trop de lecture. Je me limite à des phrases chocs, mémorables et simples, comme "Une phrase, une idée". Ces phrases peuvent être notées, photographiées et partagées. Elles servent de résumé à ce que je raconte et guident visuellement mon auditoire, leur indiquant qu'ils sont au bon endroit dans la présentation.

Évitez de dire « rien »

Dans mes présentations, je sais que ne rien dire, c'est perdre une occasion précieuse de donner du poids à mon propos. Je ne me contente donc pas d'utiliser des termes neutres ou vides; je cherche à les qualifier pour leur donner plus de force. Au lieu d'un simple "Notre méthode", je préfère dire "Notre méthode éprouvée". Au lieu de "Notre équipe", je choisis "Notre équipe de pros". Plutôt que de me fier uniquement à mon oral avec une simple "Intro", je prends le temps d'écrire "Nous allons vous simplifier la vie". Cela renforce mon discours et laisse une impression plus positive chez ceux qui voient ou entendent ma présentation.

Pas. de. bullet. points.

Dans mes présentations, les "bullet points" sont totalement INTERDITES. Pourquoi? Admettons que j'aie à présenter les trois arguments suivants: 

1. Plus simple
2. Plus rapide
3. Moins cher

Si je consacre 5 minutes à parler de "Plus simple", je ne veux pas que les esprits soient déjà tournés vers "Moins cher". Il m'importe de garder mon public engagé et d'éviter qu'il ne devance mes propos, comme s'il avait la liste des blagues d'un comédien en main. Pour moi, la gestion du flux d'information est essentielle. Je prends donc le temps nécessaire pour chaque point, selon son importance et sa complexité. Je peux passer rapidement sur "Plus simple" si "Plus rapide" nécessite plus d'explications. Ainsi, je garde le contrôle de l'attention de mon public et m'assure que mes messages sont clairement compris. Je vais donc remplacer ces trois points sur la même diapo... par trois diapos. Difficile alors de réconcilier mon conseil de "Dix diapos et moins" avec "une idée par diapo". Retenez simplement que le conseil de "dix diapos" doit vous forcer à limiter le nombre d'idées... c'est le fond. Pour la forme, prenez les libertés nécessaires pour guider l'attention de votre auditoire.

Ne lisez jamais votre diapo!

Une règle essentielle : ne jamais lire vos diapositives à voix haute. La raison en est claire : l'œil lit plus vite que la bouche. L'oeil lit à 238 mots par minute, alors que la bouche lit à 183 mots par minute. Donc... mon auditoire aura terminé de lire avant moi s'ils suivent le texte. Il demeure des exceptions, si vous devez valider un texte avec votre audience. Dans ce cas, affichez le texte et gardez le silence. Lisez dans votre tête en même temps que votre auditoire, puis reprenez la parole le temps venu de commenter la diapositive.

Pas d'effets spéciaux!

Vous n’êtes pas Denis Villeneuve! Alors, lâchez donc les effets spéciaux impressionnants, les transitions sophistiquées, les animations tous azimuts, les effets de flammes ou de scintillement. Vous allez donner le mal de mer à votre auditoire. Des logiciels en ligne comme Prezi proposent même des présentations très bien faites en 3D de votre doc… honnêtement, tout ça ne sert à rien. Oui, vous pouvez à l’occasion souligner, faire un clin d’œil, surprendre. Mais par pitié, du calme… Vous ne voulez pas perdre un client épileptique pour une sombre histoire de transition de diapos.

Des visuels forts

Choisissez des visuels qui renforcent votre propos. Cela peut être une phrase, une donnée, une illustration, une photo, peu importe. Mais gardez ça simple en évitant de superposer une phrase avec une donnée sur une illustration ou une photo. Une diapo, une idée.

Faites hurler les chiffres

Si vous présentez des chiffres, c'est qu'ils sont importants. Il est essentiel de les rendre accessibles et compréhensibles, alors mettez-les en scène et donnez-leur la parole. Méfiez-vous de trois choses : le contexte, les unités et l'ordre de grandeur. Je m'explique.

1. Le contexte : souvent, vos chiffres sont présentés dans des tableaux impossibles à lire de loin. Évitez de tomber dans ce piège et dites-moi où regarder. Entourez votre nombre-vedette, ou cachez les autres, bref... dirigez mon attention!
2. Les unités : si vous devez parler de qubits, de nits, de lux ou de tout nombre suivi d'une unité de mesure inconnue par votre auditoire, vous allez devoir vous expliquer avant de commencer. "Le nouvel iPhone a un écran de 1200 nits. 1 nit, c'est la luminosité de 1 bougie dans l'obscurité totale"
3. L'ordre de grandeur : votre public n'est pas censé savoir ce qu'est un nombre idéal. Grand? Petit? Beaucoup? Peu? Aidez-moi à comprendre! "Si 1 nit, c'est la luminosité de 1 bougie, 1 200 nits, c'est l'équivalent de 1 200 bougies." Soudainement, je comprends que c'est beaucoup, 1 200 bougies... évitez les comparaisons abstraites, difficiles à appréhender, ou carrément foireuse (X fois la distance de la Terre à la Lune).

Vidéo ou pas ?

Diffuser une vidéo lors d'une présentation peut être bénéfique... à deux conditions. ❶ JAMAIS AVANT VOUS. Si vous diffusez une vidéo avant votre intervention, vous vous imposez une pression hallucinante. Vous ne pourrez pas emporter l'émotion de votre auditoire aussi bien qu'une vidéo léchée et produite à coup de dizaines — ou centaines — de milliers de dollars. La vidéo doit plutôt servir de conclusion pour renforcer vos propos. ❷ Ensuite, elle ne doit pas dépasser trois minutes, deux étant l'idéal. Si elle doit être plus longue, il convient d'en annoncer la durée pour éviter l'impatience de l'auditoire.

Écrivez de manière "responsive".

Nous avons consacré un article entier à ce sujet, mais retenez une chose : votre présentation n'est PAS votre leave-behind. Au théâtre, le public ne repart pas avec le décor, il repart avec le livret. Ce sont deux documents différents, deux objectifs différents. Alors, ne demandez pas à votre présentation de tout faire en même temps. Demandez-lui simplement de vous accompagner dans votre mise en scène.

Mise en situation‍

Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.

Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.

Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.

Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes? Ben non.

Le cerveau et le « non ».‍

Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif? En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.

En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.‍

Deux études, un même constat‍

Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.

Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².

Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.

Pour faire de la création spontanée, on active l’intuition en inhibant la planification et la censure.

Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.

La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).

Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.

Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.

En théâtre classique, la règle des trois unités définit qu’une histoire doit mettre en scène une seule action principale (unité d’action), se déroulant dans un seul lieu (unité de lieu), et dans l’intervalle d’une seule journée (unité de temps).

Qu’en un lieu, en un jour, un seul fait accompli tienne jusqu’à la fin le théâtre rempli.‍

Boileau

Issue des commentaires italiens de la Poétique (VII) d’Aristote, cette règle s’est imposée dans le théâtre classique au XVIIe siècle. D’après le philosophe, l’unité d’action était indispensable, et l’unité de temps ne devait pas dépasser une « révolution de soleil ». L’unité de lieu n’est évoquée que plus tard, se dégageant peu à peu des deux autres.

L’unité d’action pour garder l’attention du public :

Elle est aussi appelée l'unité de péril. Au théâtre, la pièce met en avant une seule intrigue pour mieux capter le spectateur. Tous les événements représentés sont liés et nécessaires du début à la fin. Si des actions secondaires prennent place, c’est qu’elles sont indispensables au sens de l’action principale.

En pitch, le client ne retiendra pas tout. C’est donc à vous de choisir votre intrigue (le problème à résoudre) et l’ensemble des arguments et preuves qui serviront votre but. D’après le philosophe René Descartes et son idée de raisonnement rationnel, il faut résoudre les problèmes "du plus simple au plus complexe" pour emmener les gens dans votre démonstration. Une solution est expliquée en trois arguments, détaillés en trois parties, puis en trois sous-parties encore plus détaillées (est-ce que cette preuve sert la cause d’un de mes arguments ? Et est-ce que cet argument sert ma solution ?).

L’unité de temps, pour garder la crédibilité des propos :

On la nomme aussi l'unité de jour. Au théâtre, l’intrigue représentée ne doit pas excéder les 24 heures. La durée de l’action doit correspondre à la durée de la représentation de la pièce pour éviter que l’histoire ne perde de sa crédibilité auprès du public. Cela permet d’éviter l’invraisemblance.

En pitch, l’invraisemblance c’est la perte de crédibilité de vos propos. Cette situation peut survenir pour plusieurs raisons, notamment si votre démonstration s’éternise. Pour éviter ce piège, soyez bref et concis. Mieux vaut finir plus tôt que tard.

L’unité de lieu, pour la simplicité du fil conducteur :

Au théâtre, toute l’action se déroule dans un même lieu, et donc dans un même décor, représenté dans l’espace scénique. Par exemple, on ne peut pas montrer un champ de bataille puis l’intérieur d’un palais.

En pitch, le décor est imposé et, comme en théâtre classique, il est unique. C’est donc à vous de vous adapter dans vos gestes, vos déplacements et vos mots pour créer les ambiances souhaitées. Par exemple, si vous souhaitez créer une atmosphère type entrevue, rapprochez-vous de votre auditoire, faites un pitch plus interactif, parlez moins fort et restez ancré dans votre espace. Au contraire, si vous souhaitez une ambiance de grande aventure, utilisez tout l’espace dont vous disposez, mimez vos propos, faites de grands gestes, parlez plus fort, etc.

Les unités du théâtre classique rendent l’action plus crédible et assurent l’efficacité du discours.

Marion Essig

Un quatuor ?

En complément, nous pouvons aussi ajouter l’unité de ton. Au théâtre classique, cette unité permet de maintenir la séparation des genres (tragédie, comédie ou satire).

En pitch, le même contenu peut avoir différentes tonalités selon l’impact recherché (comique, tragique, sérieux, etc.). La tonalité de votre pitch peut lui donner une tout autre envergure… Pensez-y !

Il était une fois...

Quand je suis arrivé au Québec en 2000, j'étais timide maladif. Je n'étais à l'aise qu'avec les gens que je connaissais bien. Sinon, c'était toujours le même manège. La voix qui tremble, les mains moites, le trou de mémoire au milieu d'une phrase. Bizarrement, j'ai choisi de travailler en pub — un métier où l'éloquence est au centre de tout. Et au fil des mois, des ans, des décennies, tout a changé. Lentement, je suis devenu plus à l'aise, puis très à l'aise, puis comme un poisson dans l'eau. Pas parce que j'étais doué au départ. Parce que j'y ai travaillé, encore et encore. Et si moi j'ai pu, n'importe qui peut.
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Trois personnes sur quatre souffrent d'anxiété liée à la prise de parole en public. Chez les non-diplômés, c'est une personne sur deux. La pratique répétée peut réduire cette anxiété de près de 70 %. Répéter un discours cinq à sept fois est le nombre optimal pour atteindre la rétention maximale et la plus forte baisse de stress. S'entraîner devant d'autres personnes plutôt que seul améliore les résultats de 30 %. Et environ neuf conférenciers accomplis sur dix rapportent avoir souffert, à un moment donné, d'une peur extrême de parler en public. Les employés confiants devant un groupe ont 70 % plus de chances d'être promus. Et pourtant, à peine 6 % des travailleurs ont déjà reçu une formation pour surmonter cette peur.

Voilà. Deux façons de raconter la même chose. L'une personnelle, l'autre désincarnée. Les preuves restent fondamentales — personnellement, j'y tiens énormément. Mais les humains préfèrent une bonne histoire à une colonne de chiffres.

La chimie de l’empathie

Paul Zak, neuroéconomiste à la Claremont Graduate University, a poussé la recherche un cran plus loin. Son laboratoire a mesuré les variations hormonales des participants exposés à des récits structurés selon un arc dramatique classique — tension, montée, résolution. Résultat : les histoires qui captent l’attention produisent une hausse du cortisol (qui aiguise la concentration) suivie d’une libération d’ocytocine, la molécule associée à l’empathie et à la confiance. Les participants dont le taux d’ocytocine avait augmenté se montraient ensuite plus généreux envers des inconnus, plus enclins à coopérer et plus sensibles aux signaux sociaux.

Autrement dit, une bonne histoire ne se contente pas de capter l’attention. Elle modifie la chimie du cerveau de celui qui l’écoute. Elle le rend temporairement plus ouvert, plus empathique, plus disposé à l’action. Pour un gestionnaire qui cherche à mobiliser une équipe, à faire adopter un changement ou à défendre un budget, cette donnée n’est pas anecdotique — elle est stratégique.

Pourquoi les faits seuls ne suffisent pas

Le neuroscientifique Antonio Damasio a démontré, par une série d’expériences célèbres, que les êtres humains privés de la capacité de ressentir des émotions deviennent incapables de prendre des décisions, même simples. L’émotion n’est pas l’ennemie de la raison : elle en est le carburant. Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, a documenté comment notre « Système 1 » — rapide, intuitif, émotionnel — gouverne l’essentiel de nos décisions quotidiennes. Le « Système 2 », analytique et lent, n’intervient que lorsqu’on le sollicite délibérément.

Or, les histoires s’adressent directement au Système 1. Elles contournent les défenses rationnelles non pas par manipulation, mais par résonance. Une étude publiée dans le Journal of Neuroscience en 2025 a d’ailleurs confirmé que les récits créent des réseaux de mémoire multisensoriels : ils s’encodent simultanément dans les régions auditives, visuelles, émotionnelles et motrices du cerveau. Un chiffre entre dans la mémoire à court terme. Une histoire s’installe dans la mémoire à long terme.

Le récit comme technologie de synchronisation

Une découverte récente mérite l’attention des gestionnaires : l’effet de « troupeau neural ». Des chercheurs ont observé que plus les auditeurs synchronisent leur activité cérébrale avec celle du narrateur, plus ils se synchronisent aussi entre eux. Le récit ne crée pas seulement un lien entre celui qui parle et celui qui écoute — il crée un alignement collectif. Dans une organisation, cela signifie que le récit est un outil de cohésion mesurable. Quand un leader raconte une histoire qui résonne, il ne « communique » pas au sens classique du terme. Il produit, littéralement, une convergence neurologique au sein de son équipe.

C’est ce qui explique pourquoi les organisations qui traversent des transformations profondes — fusions, virages technologiques, restructurations — bénéficient davantage d’un récit fondateur clair que d’un plan stratégique de 80 pages. Le plan s’adresse à l’intellect. Le récit s’adresse à l’identité.

Ce que cela change pour vous

Les implications pratiques sont directes. Chaque présentation importante devrait commencer par une histoire — pas par un sommaire exécutif. L’histoire installe l’attention et prépare chimiquement le cerveau à recevoir les données qui suivront. Les organisations qui veulent mobiliser leurs équipes doivent investir dans la narration autant que dans la planification. Raconter d’où l’on vient, pourquoi on fait ce qu’on fait et pour qui on le fait n’est pas un exercice de communication interne — c’est un acte de gestion. Et la structure compte : les récits les plus efficaces suivent un arc dramatique (tension, lutte, transformation) parce que c’est cette structure qui déclenche la cascade neurochimique documentée par Zak.

Les humains n’ont pas besoin d’histoires parce qu’ils sont sentimentaux. Ils en ont besoin parce que c’est ainsi que fonctionne leur cerveau. L’histoire est le format natif de la cognition humaine — celui dans lequel nous comprenons, mémorisons, décidons et nous relions les uns aux autres. Ignorer cela dans un contexte de gestion, c’est communiquer dans un format que le cerveau humain n’est pas optimisé pour traiter.

Mais qui est Nazareth Castellanos?

Nazareth est une chercheuse renommée dans le domaine des neurosciences. Elle est diplômée en physique théorique et titulaire d'un doctorat en neurosciences de la faculté de médecine de l'Universidad Autónoma de Madrid. Pendant plus de 20 ans, elle a mené des recherches sur l'activité du cerveau dans des centres universitaires prestigieux tels que le King's College de Londres et l'Institut Max Planck en Allemagne. Très prolifique, elle publie régulièrement dans des revues scientifiques et elle a aussi écrit l'ouvrage à succès "El espejo del cerebro" (Le miroir du cerveau)^❶.

Comment ça, sept sens?

Un sens est une capacité. La capacité de percevoir la lumière et les couleurs, les sons, les saveurs, les odeurs ou encore les sensations tactiles. Les travaux de Nazareth l’ont menée à découvrir que nous avions deux autres sens : la proprioception et l'intéroception^❷. Ces sens sont tournés vers l'intérieur, alors que l'on considérait jusqu'ici uniquement les sens qui nous permettent de sentir le monde extérieur — aussi appelé l'extéroception (qui rassemble les cinq sens usuels).

La proprioception

C'est notre capacité à percevoir la position et le mouvement de notre corps dans l'espace. C'est la capacité de notre système nerveux à recevoir des informations provenant de récepteurs sensoriels spécialisés (connus sous le nom de propriocepteurs), situés dans nos muscles, tendons, ligaments et articulations. Ces récepteurs détectent diverses informations, comme le mouvement, la tension et l'étirement, qui sont ensuite transmises au système nerveux central (le cerveau et la moelle épinière) pour traitement.

La proprioception est liée à d'autres types de sensibilités : la kinesthésie (la perception du mouvement du corps) et l'équilibre vestibulaire (qui nous aide à maintenir notre équilibre), et elle nous permet de faire toutes les activités de la vie quotidienne comme marcher sans y penser, attraper un objet, se tenir en équilibre ou se gratter l'oreille.

L'intéroception

C'est notre capacité à ressentir l'état interne de notre corps. Cela comprend des sensations comme la faim, la soif, la douleur, mais aussi des sensations plus subtiles comme le battement de notre cœur ou la sensation de notre respiration. L'intéroception joue un rôle crucial dans la régulation de nos émotions et de notre humeur. Des recherches ont montré que les personnes qui ont une meilleure capacité d'intéroception sont généralement mieux à même de réguler leurs émotions et ont une meilleure santé mentale. Cela est probablement dû au fait que l'intéroception nous permet de mieux comprendre et répondre à nos besoins physiques et émotionnels.

L'intéroception est donc un système de feeback permanent qui renseigne votre cerveau sur votre état général, qui surveille vos douleurs ou vos inconforts en arrière-plan, dans le subconscient.

Mais pourquoi est-ce intéressant?

Au même titre que les organisations ont fait des efforts considérables sur l'expérience sensorielle des employés au bureau (lumière, qualité de l'air, etc.), elles vont pouvoir désormais s'intéresser à ces nouveaux sens. Certaines d'entre elles proposent déjà des séances de yoga ou de pleine conscience, excellentes pour l'intéroception. Mais cela va beaucoup plus loin.

La posture et le visage, en particulier, vont jouer un rôle important sur notre moral. "Si j'ai un visage en colère, le cerveau interprète ce visage comme étant en colère et active donc les mécanismes de colère", a déclaré Mme Castellanos, citée dans un article de la BBC^❸. De la même manière, "lorsque le corps a une posture triste, le cerveau commence à activer les mécanismes neuronaux de la tristesse".

Cette découverte a non seulement des impacts majeurs sur la qualité de la posture (postes de travail, qualité de l'assise, etc.), mais aussi sur votre capacité à faire passer des idées, à "parler avec votre corps". Si vous êtes avachi, courbé, replié sur vous-même, alors cette posture va avoir des conséquences sur votre moral... Et ce moral va se transmettre à votre auditoire par les neurones miroirs.

Ce n'est pas être heureux qui fait sourire, c'est sourire qui rend heureux.

Proverbe populaire

Si cette découverte scientifique est nouvelle et va permettre de nouveaux champs de recherche en psychologie, en sociologie ou encore en philosophie, l'observation de ce phénomène n'est pas récente. La "théorie de la rétroaction faciale" est attribuée au psychologue américain William James et au physiologiste danois Carl Lange, au 19e siècle. Selon cette théorie, nos expressions faciales ne sont pas seulement le résultat de nos émotions, mais peuvent aussi influencer nos émotions. Autrement dit, le simple fait de sourire peut nous rendre plus heureux.

Notre corps a donc un pouvoir important sur notre cerveau et tous les deux interagissent bien plus qu'on ne le pensait auparavant. Nazareth va plus loin encore en affirmant que "les cinq sens les plus connus, le goût, l'odorat, etc., sont les moins importants pour le cerveau".

Avant d'investir massivement dans l'intelligence artificielle, voici quelques conseils pour investir dans l'intelligence naturelle de votre équipe... et de vous-même, suite à ces découvertes fascinantes :

1. Penser à votre posture : Pensez à ce que votre cerveau va interpréter de votre posture avant de prendre la parole. Vous allez automatiquement vous redresser, relâcher vos épaules et respirer fort. Tiens... vous venez de le faire, non?
2. ‍Promouvoir la pleine conscience : Encouragez vos équipes à pratiquer la méditation ou d'autres formes de pleine conscience. Cela peut aider à améliorer la concentration, la créativité et le bien-être général.
3. Comprendre les besoins individuels : Chaque personne a une perception unique de son environnement, influencée par ses sept sens. En tant que dirigeant, comprendre ces différences peut vous aider à répondre aux besoins individuels de vos collaborateurs.
4. Favoriser un environnement de travail sain : L'intéroception, le sens de l'état interne de notre corps, peut être affectée par l'environnement de travail. Assurez-vous que vos bureaux sont confortables, bien éclairés et propices à la concentration.
5. Gérer l'utilisation de la technologie : Comme le souligne Mme Castellanos, la technologie et les médias sociaux peuvent être à la fois une bénédiction et une malédiction. Encouragez une utilisation responsable de la technologie qui favorise la productivité sans causer de stress ou de surcharge d'information.
6. Promouvoir l'apprentissage continu : Encouragez vos collaborateurs à en apprendre davantage sur leur propre corps et leur propre esprit. Cela peut les aider à améliorer leur performance et leur bien-être.
7. Confier un mandat à Perrier Jablonski : Ok, j'avoue que ça n'a AUCUN rapport avec l'article, mais dès qu'on parle d'investir dans l'intelligence d'une équipe... difficile de résister à un peu de promo... 😆